德鲁克读后感（精选7篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“德鲁克著作读后感”。
第1篇：德鲁克 管理学 读后感
德鲁克《管理的实践》读后感
10文秘2班 姓名学号《管理的实践》是一本关于管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作。是“大师中的大师”德鲁克广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学和文学, 对企业运行中的实际现象进行剖析, 从而为管理学提供方法论的一本著作。他从时代、社会和组织所处的外部环境来透视管理, 强调管理的人性和实践性, 即以人为本的哲学内涵，从而使得该书呈现出强大的实用性和人文化的关怀。
一般的书籍如果论及管理都是比较笼统的起个名字“管理学”或者“某某论管理”，但大师却把自己智慧的结晶叫做《管理的实践》，多了实践两个字，意义便全然不同。第一，本书不是空洞的讲述管理那些无法落地生根的理论，第二，本书的概况和总结是源于实践又高于实践的，是经得起管理实践检验的，该书自1954年首版以来，风靡全球，成为管理学的奠基和经典之作。德鲁克也因其在这本书中所表现的的真知灼见和高瞻远瞩, 使他成为一个世纪以来全世界最有影响的管理学家和导师, 被管理学界尊称为“现代管理之父”。
《管理的实践》的根本目的就在于通过研究管理原则、责任和实践,来探索建立有效的管理机制和制度的方法。德鲁克在书中指出, 企业的目的必须存在于企业本身之外, 企业的目的只有一个: 创造顾客。那么企业的基本功能只能有两项: 创新和市场营销。企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的, 并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。德鲁克认为: “组织并不是为了自己而存在的。组织的目标, 是对个人和社会做某种贡献。德鲁克最富洞见的看法是: 公司是一个以满足社会需求为目的, 将人们联合起来的社会结构。
在书中贯穿全书的三条主线是：管理企业，管理管理者、管理员工和工作。企业以组织的形式存在，管理企业需要由管理者来执行，企业的生命线是创造顾客，创造顾客要由工作来体现，而工作又是员工完成的。因此三条主线不但勾勒了该书的清晰框架，也点明了管理是系统的工作，更加指明管理的范围。
《管理的实践》这本书突出了“人”，充分体现了人本主义精神的光辉。企业是什么？是盈利能力？还是利润最大化？盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不作出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。如何检验管理和创新的成果？不是知识，而只能是业绩和成就。那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作会对社会造成极大的破坏。
管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。任何热衷于将管理科学化或专业化的尝试，试图消除所有的波动、风险和不可知的措施也就是在消除自由、创新和成长。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。在《管理的实践》的结语中，德鲁克说：“公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。”正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢？“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。
我们在学习大师思想的同时更应该关注和学习大师的品德和思想境界、处世态度，特别是他们观察世界的视角和思维方式。我们要记得德鲁克先生的深邃智慧、学术勇气和正直人格，他是我们的榜样，号召着我们像他那样思考。不仅学习做一个成功的管理者，同时还应该学着做社会生态学家去关注社会健康，学会如何利用伦理领导力、有效管理和社会责任感得力量让世界成为一个更美好、更宜人、更能持续发展的地方，让世界拥有更多的公正、美丽和机会。这就是我们学习管理学的重要原因，因为管理学，我们学会了自我管理和经济管理，因为德鲁克，我们知道了管理学的艺术魅力和社会精髓。
第2篇：德鲁克作品读后感
彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》
彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》算不上一部新作。1966年，它便首次出版，距今也有四十余年时间。另一方面，这本书的基本观点，在现在看来，已并无太多新意。像德鲁克认为的，作为一个有效的管理者，必须科学地安排时间、重视企业对外界的贡献、重视发挥长处优势、精力集中于少数主要领域和善于做出有效的决策等，我们可以从史蒂芬·柯维的《高效能人士的七大习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、汤姆·彼得斯的《追求卓越的激情》、拉姆·查兰的《执行》和迈克尔·波特的《竞争优势》中读到相关建议，而且，后者往往是专项展开，无论从深度还是从广度都胜过《卓有成效的管理者》。然而，对于这本书需要注意的事实是，自1966年出版以来，一经问世便好评如潮，赢得了广泛的认可。一直以来，它都是领导学领域的奠基之作，尤其在2002年当哈伯·柯林斯出版社出版《哈伯企业管理经典丛书》的时候，曾毫不犹豫地把该书收录其内。与此同时，这本“旧”书一经在大陆再版，便胜过了许多新书，而跻身畅销书排行榜。从一个侧面，这也许反映了大师德鲁克（《经济学家》语）及其管理理念经得起历史沉淀和实践考验。
和其他管理学著作不同的是，德鲁克的作品显得更人性化，更具有人文气。例如，再早些时候，大多数领导学方面的研究认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个性和特质。德鲁克就从行为学角度展开对现代领导者的研究，他认为，没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。在本书中，德鲁克还对我们习以为常的“管理者”的概念进行了重新界定。谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克的回答是，现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸现。但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。于是，所谓“管理者”，是“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者”。在此基础之上，考虑到有些知识工作者并非处于一个大企业或一个大机构的最高管理层，但是他却能实在地影响整个组织的绩效和结果。所以，德鲁克还提出“人人都是企业家”的观点，即真正有创造力的企业就是要使得组织内部每个员工都具有企业家精神。——这些理念在今天的见多识广的我们看来，也不过尔尔，但回到情境之中，能
在半个世纪前便有系统地论述和涉及，德鲁克的趋势洞察力可见一斑。
曾读过德鲁克创作的一本并不多见的文学作品，《旁观者》。书中，他对弗洛伊德、亨利·鲁斯、基辛格、波拉尼、马歇尔·麦克卢汉等15位对德鲁克而言是“生命中最重要的人”作了小传式的记录。而且，德鲁克也直言不讳自己对“旁观者”身份的迷恋和对人性考察的兴趣。“以体察人性的名义放眼时代”，德鲁克的渊博知识、深刻思想和观察入微，使得他善于从社会、历史的高度，分析组织及组织管理的变迁。这种独特的视角是许多当今管理学家所不曾具备或难以企及的，这就意味着德鲁克的分析进路往往能给现实难题以一种实用主义的解决之道。
在本书中，德鲁克一针见血地指出，组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方案开展工作；（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效的工作，还必须努力认识组织以外的情况。为此，德鲁克给出的“良方”是，管理者要有一套科学的时间运用方案和方法；管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关；要集中时间和精力做必须做的事情；做事情要有优先顺序；要有效地决策和高效地执行等。
卓有成效是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自己绩效的管理者，还是仅仅对自己的绩效负责的专业工作者。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入多少才智和知识，花了多少时间和心血。而要使得自己的工作卓有成效，并不需要特殊的天赋、出众的才能或者专门的培训。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。这些观点德鲁克把它们作为明线贯穿于整部书的写作，另外有一条暗线是大多数作者所容易疏忽的，那也正是德鲁克在《21世纪的管理挑战》和《巨变时代的管理》中所提到的，未来的商业竞争已不再像过去那样单纯地靠资本和勇气再加一点运气就能取胜，它更要求每一个经济人具备充足的知识和必要的智慧，只有这样，卓有成效的管理者才会是可能。在城头变幻大王旗，追求时髦潮流的管理思想的今天，伟大的思想者彼得·德鲁克却很实在地说道：“当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力。”
第3篇：德鲁克管理学读后感
读后感，希望对您有帮助！
德鲁克管理学读后感
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德鲁克管理学读后感（一）
在读德鲁克 的着作的时候，对其管理思想的哲学内涵不好，经常性的会陷入矛盾和困惑的境地。其实困惑与解惑仅仅在于对事物的角度认知。与许多朋友谈论时，大家的问题主要3个，我谈谈的一点拙见。
学习来管理能力的提升，对高昂的MBA的学习费用也在所不惜，德鲁克管理能力是可以系统训练的思想，MBA教育的教育应该是条捷径，但德鲁克MBA教育几乎完全抛弃了他所理解的管理学精髓，沦为一门综合技能培训。创新精神、长远的前瞻能力、难以应付突发事件、历史感淡漠，这是70％左右的MBA学生通病。MBA仅仅是个品牌效应，名声在外。
经常性的会陷入迷惑之中，管理知识的可知论将会把人看作理性的动物，是可以一系列的训练来的管理者，但人性是非理性的话，将会把管理试为神秘的，靠个人之所的灵感的产物，的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候的。这所有悖论的最基础的问题。人都相信管理：任何于企业管理中唯一不变的法则，一切都在的过程中以现实环境的需求。
管理的本质是实践，思想在企业界有很深的市场，企业奉为至理名言的一句话，也对企业界的实践产生了性的，是在华人地区，管理
读后感，希望对您有帮助！的认识的肤浅，又加上财富的来源与管理的脱节，使得企业界对的经验性的东西深信不疑，在说服性的理论之前，大多数的老板们会信奉的那一套，而所谓的管理学问真正的在企业家们的眼中并无实质性的市场。
不可知论，是无视管理规律的，那么在德鲁克的实践论之后，就看到的企业家在对管理规律和理论的轻视。但事实上，德鲁克本人对的理解是不认同的，在他的《德鲁克管理思想精要》一书中，德鲁克就做了的有价值的分析，并有的管理者是可以一系列的训练来管理能力的。
能够看到的是，50年中的世界最大的企业，或多或少都在现下的环境中遇到了麻烦，而麻烦的根源就在于以为在的经验中总结的管理方法是“放之四海而皆准的真理”。但真正的真理却是：要地在竞争中，就策略而进步。
德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书。它是对德鲁克管理思想的总结，也了关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得德鲁克，他用了毕生的精力，来理清社会中人的角色和组织机构的角色。德鲁克管理学读后感（二）
最近开始看彼得。德鲁克的《有效的管理者》，颇有些感想。
首先大师就是大师，正文也就175页，各种名人为其写的推荐序倒有近20页，可见其威望。
然后开篇提到的一个观点就很引人深思：为什么要研究管理者的读后感，希望对您有帮助！
有效性？因为以前的企业中绝大多数都是体力劳动者，已经有完善的效率衡量方法可以考评其劳动成果，可是现代企业中知识工作者越来越多，如经理或者设计师，他们的主要工作是思考，可是思考，是很难用衡量体力劳动的方法来评价的。天知道一个人整天愁眉紧锁是不是在思考工作上的事情呢？就算是，他的思考是不是有效果，也无法从思考这个表面现象判断。所以管理者是否有效是个学问。
看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。“样样皆通”很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。
我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么？很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。由于每个项目的难度，要求各不相同，很难比较两个不同项目上的人谁的贡献更大，而某些容易比较的点，比如证书的级别，下属人数，就会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：知识工作者的脑力劳动是否真的有效，其实是很难评估的。对项目经理来说，读后感，希望对您有帮助！
考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决？
相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。
东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。
希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。德鲁克管理学读后感（三）
管理，在我眼里，过去一直认为都是权力的象征，是领导的事。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来提高工作效率取得预期的目标和效果。
看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员涣散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业发展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。
我们都知道，人性都是不喜欢被管。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又
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不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。
比如，从前我一直视管理的主要内容为督促和纠正一线工作人员的工作进程和纠正工作中的违规违纪行为。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是让人难于接受，并不益于单位组织的发展。这样只会使他们和我的关系对立紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改进工作方式，提高效率，而不是一味的去高压强求。
德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往善于把握有利的形势，做自己最擅长的事。我们说，一个高水平的管理者往往是用人的高手。在管理实践中，我们要做到求贤若渴善用人才。管理者很重要的一个职能就是识人、用人，在使用人才上不能求全责备，要善于发现人的长处，用人之长。一个管理者水平的高低完全可以通过用人的能力来衡量，如果一个管理者善于调动人的积极性，可以将有限的人力资源整合到一起形成合力和战斗力，他就是一名优秀的管理者。反之，他就不是一名合格优秀的管理者。
当前受用人机制制约，多数多元公司不能按工作需要引进人员的条件下，就更需要管理人员根据现有工作人员情况知人善用，因材施
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教，用人之长，避其之短。我认为可以将现有工作人员按四类划分进行有效管理使用：第一类是才能卓越又愿为企业做出贡献的，应给予发挥平台予以重用，大力支持并给予肯定和奖励；第二类是愿为企业贡献但才能不足的，应提供专业培训和不断的鼓励，逐步提高他们为组织工作的能力；第三类是有一定才能但不愿为企业贡献的，应制定合理的规章和激励制度将工作人员自身利益与企业发展紧密联系，激发他们的能动性为组织工作；第四类是不愿为组织贡献才能又有限的，应安排一些与组织发展关联不大的工作，并适当采取分配机制进行约束和激励。
德鲁克管理思想精要中，与众不同地提出了“管理自我”这一理念，并进一步提出：只有管理好自己才能管理好其他的一切。
我们说，管理并不只是管理别人，最重要的是管理好自己。因为自我管理是管理其他一切的基础，只有管理好了自己才能管理好别人、管理好工作事宜。作为一名管理人员，在要求别人做到前，自己首先要做到。我们要常常怀着敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活和工作方面严格要求自己，做廉洁自律的表率，鼓励下属立足本职岗位奋发有为、改革创新、努力工作。时间对每个人来讲都是最稀缺的资源。我们可以筹集到人力和物资，只有时间是我们租不到、借不到，也买不到的。有效的管理者与他人最大的区别在于他们非常珍惜自己的时间，时间管理是德鲁克管理学中的精髓之一。在管理实践中，我们要集中时间和精力突围，要抓大事、抓难事、抓关键环节，面对工作中的难点，应选择一个突破点，然后以点带面，才能获得全面胜利。
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德鲁克有一个很特点的论调，他说，如果一个人只知道整日埋头苦干，老是强调自己的职权，不论其职位有多高，他也只能算是别人的下属。相反，一个重视贡献的人，即便他位卑职小，也应该算是高层管理人员。把这个理论联系到我的工作生活中，只要我管理好自己的工作、学习和生活，合理安排时间，工作高效，充分利用外部资源，取得实效，哪怕只是为部门和组织的一方面做出了微小有限的贡献，那也可算是优秀的高层管理者。随着时间和经验的积累，不断学习改进，持续发展，我必将成为高效管理的终身受益者。，希望能帮助您！
第4篇：德鲁克著作读后感
德鲁克著作读后感 前段时间，通过老师的推荐书单，选择阅读了德鲁克先生于1973年出版的著作——《管理：使命、责任、实务》一书。在阅读过程中，充分体会感受到了德鲁克教授对于“管理”一以贯之思想：管理是一种使命、责任和实务。
此本管理学“圣经”内容丰富，覆盖面广，虽然有了一定年纪但仍然充满智慧。我在阅读过程中，受益匪浅，对于管理的真谛和有效性，有比较深刻的心得与启示。于此同时，也激发了我更深层次的思考。管理作为一门学科，在不同时期、不同地区，所面对的条件、情况、环境都有所不同。管理发展到21世纪，面临着新的现实；管理在发达与发展中国家面临的境地有所区别。鉴于以上原因，我选择了选择了德鲁克在1999年完成的著作《21世纪的管理挑战》及《德鲁克：实践在中国》作为延伸阅读的内容。
在此，我将结合这三本著作的部分内容，谈谈我的体会与感想。
一、管理的“职业性”与管理的“等级制度”
在《管理：使命、责任、实务》一书中，德鲁克先生提出的“管理具有职业性”的理论让我印象深刻。
我们知道，管理是一种职能、一门学科、一项要完成的任务。因此，管理者就是完成这种职能、实践这门学科的职业人员。管理者是否同时又是所有者，已经变得无关紧要。即使他同时也是所有者，那也只是他作为管理者这一主要职能的附带事件。在今天的社会中，太多的人已经忘记了管理者的职业性。无论是员工，还是管理者，都把管理者作为财富与地位的象征。例如，有些管理者盛气凌人，对于员工颐指气使。其实，这些都已经超出了管理本身的职业范畴。对于某项管理任务，管理者有权推进，但整个过程中，其地位应与被管理者相同。管理只是一种工作、一种职业，因此，管理者必须要摆正自己的位置。管理并不是什么高人一等的事情，管理者同样只是进行自己的工作而已。
这样的理论引发我的思考，鉴于管理的“职业性”，是否应该终结管理的“等级制度”呢？其实则不然，因为任何机构，大至国家，小至班级小组，都要有能拍板的负责人，这个人是可以做出最终决策的，同时也可以要求其他人遵守这些决策。虽然现在有些“等级制度已经终结的声音”，但是这样的理论显然是存在偏差的。在今天竞争如此激烈的社会中，任何一个组织都有可能遇到危难，在这种时候，所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。就如同，船在海上航行遇到风暴，要沉了，船长会选择在危难之时立刻发出命令，而不是召集所有船员开会，从而错过时机。每个船员都必须服从命令，必须准确无误地知道向哪里撤退和采取什么行动，而且在服从命令的同时不得“参与”决策或提出任何异议。集体的所有成员摆脱困境的唯一希望就是“等级制度”和毫不犹豫地接受它。
由此看来，“等级制度”甚至可以成为在危难时期挽救企业的法宝。那么，管理的“职业性”与管理的“等级制度”是否矛盾呢？
对于我的这一个困惑，德鲁克教授在《21世纪的管理挑战》一书中的第一章给出答案。管理的“职业性”与管理的“等级制度”实际上并不冲突，因为组织在实际上有一些需要遵守的“原则”：
1、组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。
2、在某些方面，组织在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。
3、在组织中，一个人只应有一个“领导”，管理层次应该具有条理化。
在以上三条原则下，员工对于工作有知情权，拥有了平等的待遇，符合管理的“职业性”；另外，“等级制度”同样可以成为战胜危机的有力工具。
二、新的必然趋势与多国公司
我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。
在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克先生提出了新形势下五种必然的趋势：
1、发达国家越来越低的人口出生率。
2、可支配收入分配上的变化。
3、定义绩效。
4、全球竞争力。
5、经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。
这些新的管理趋势，应该引起我们的重视。这些问题也将会是一个契机，重视并且做好应对准备的人将引领潮流，持观望态度的组织也将因此可能被远远地抛在后面，从此一蹶不振。
在此，将重点谈论后三种趋势。在过去的50年，人口的变迁改变了所有发达国家的财富分配格局。财富转移导致了权力转移，人们对于公司治理有了广泛争论，这场争论的中心是“企业的经营活动代表谁的利益”。在争论的影响下，所有组织都需要思考一下绩效的含义。21世纪的新形势下，组织的目光不应该仅仅局限于眼前的股东价值，我们必须学会如何在短期结果与企业的长期繁荣和生存之间取得平衡。也就是说，我们必须要以一种可持续的眼光去看待企业的发展。企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。总结来说，战略越来越需要以绩效的新定义为基础。
其次，所有组织都必须将全球竞争力视为一项战略目标。在遭遇湍流时，我们第一反应就是筑起一道防护墙，将外面的冷空气挡在自家花园之外。然而，无论是国家还是企业，所有封闭自己、不愿意与世界经济接轨的组织都不会成功。因此，任何企业为了对自己评估而设定标准时，应该充分考虑“全球竞争力”，按照整个行业内表现优异的企业评定自己，避免夜郎自大。
最后，我们应该看到，经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。面对此种趋势，企业在开展经营活动时，既需要面对日益全球化的世界经济环境，又需要应付权力日趋分散的世界政治格局。由此，导致了多国公司的出现。
德鲁克先生在《管理：使命、责任、实务》一书中，充分肯定了多国公司的重要性。他认为“多国公司是第二次世界大战以后的重大社会创新”。的确，多国公司是一个在政治纷争的世界中出现的整合工具。在当今的社会中，多国公司是超越国界存在的，承担着共同世界经济中对管理一致性的需要和对文化多样性的需要。
然而，多国公司的特点也导致了其面临的挑战。多国公司既面对着内部的多样性，又面对着外部的多样性。它必须在自己的管理组织中建立起统一性，同时也必须公正地对待内部互不相同的员工、不同的国籍和不同的忠诚程度。多国公司需要建立起一个统一的企业，同时也要在各个独立的国家主权之中和平共处。在管理的具体方面，多国公司也有很多问题需要注意：①在组织方面，高层管理团队决不能同时是任何分公司、特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。②在多国公司中，分公司经理的职务设计与职能设计可能比高层管理团队结构更加使人烦恼。各国家分公司经理的国籍、职业能力，甚至涉足商海之前的工作，都需要考虑。③在人事政策管理方面，多国公司需要给各个国籍的管理人员提供均等的机会。④确定薪酬方面，不能把个人报酬与他所在单位或地区的成果联系在一起，否则将会促使他忽视能够为组织提供最大成果的机会。德鲁克先生认为，在多国公司经理的工资报酬问题上，至今仍找不到一种行得通的、成功的报酬政策。
多国公司的出现是机遇，也是挑战。每每谈及多国公司，我们总是以发达国家为背景来考虑的，在多国公司中的投资和企业，有80%都在发达国家。作为一个中国人，多国公司与发展中国家的关系更是我需要感悟和领会的。在阅读《德鲁克：实践在中国》后，对于德鲁克先生所说的“多国公司的最大贡献和最大问题，都存在于发展中国家”
从一方面来讲，发展中国家需要多国公司。发展中国家需要资本、需要技术，同时也需要市场来销售自己的劳动力所能生产出的产品。比如，很多在发展中国家生产出来的商品，在发达国家的市场中贩卖。
从另一方面来看，多国公司也给发展中国家带来了挑战。发展中国家都面临着国际收支平衡的问题，引进的资本越多则越需要更多的外汇来使这些资本发挥作用。另外，那些建立了民族意识的人心中，会产生民族忠诚和效力于其他国家的矛盾。与此同时，多国公司还会使发展中国家产生人才外流的问题——最能干的人去为外国雇主工作。
优势与劣势并存的状况下，德鲁克先生提出，如何使当地合作伙伴的利益同多国公司的利益协调起来，从而做出最优化决策，是我们需要注意的问题。
三、变革的引导者与创新
“创新”是当今世界的时髦词，没有一个人能否认创新的重要性。在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁。因此，“创新”可以让企业适应变革。
变革是无法避免的事情，而且其的确会造成突如其来的不适应感。变革需要冒风险，需要做大量的艰苦卓绝的工作。德鲁克先生在《21世纪的管理挑战》中提到：“我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。”“管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者”。的确，不知变通、保持一成不变的企业无疑会在社会竞争中被淘汰。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。那么，究竟如何使组织成为变革的引导者呢？组织仅愿意接受创新或组织起来进行创新还是不够的。要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情。
德鲁克先生提出：“放弃昨天是第一个原则”。如果不能放弃昨天，创造未来可能永远都是一句纸上谈兵的空话。然而，放弃昨天又谈何容易呢。如果变革的开始，就需要放弃自己已经拥有的一切，那么每个变革者肯定都会心存疑虑和忐忑。比起描述创新，这更像是一场孤注一掷的赌博。因此，变革者在“放弃昨天”的过程中可能会充满惶恐感。
放弃昨天是让我们首先需要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不在是资源投放的方向。然而，解放资源在决策者的决策过程中，本来就不容易达成。在老师上课中讲到的丹尼尔.卡尼曼和阿莫斯.特沃斯基提出的“前景理论”中也谈到，决策者在非理性因素下做决策时，会受到认知偏差的影响。其中的“升级承诺”偏差，是指一项政策开始实施并已经投入大量资源，管理者又进一步增加投入，即使反馈回来的信息已经毫无意义，只是为了证明起初的决策并没有错。这样更增加了“解放资源”的难度。
变革者觉得没有安全感，是因为比较明确的是我们果真放弃了昨天的许多东西，但非常不明确的是我们能否因此而收获明天？这种心情，就像一家农民舍弃了赖以生存的土地，到城里打工的生涯，一切充满的未知。难道面对创新，真的需要做一番激烈的自我否定和丢弃吗？作为变革的前提，一开始就让整个变革之路充满挑战。
德鲁克先生为“变革之路”开出良方，他认为“整个组织要遵循的第一个变革原则是有组织地放弃昨天”，而且“放弃的内容与放弃的方式”也需要探讨。每个人都承认，变革是无法避免的事情，但同时也在暗示，变革就是“大祸临头和苛捐杂税”：希望变革能拖则拖，没有更好。德鲁克提出定时召开“放弃会议”就是一个好主意，包括准备放弃的内容、准备放弃的某种做事的方式和准备上马的新项目等等。
在剧变时代，形势瞬息万变，要做到目光如炬，真的很不容易。仅凭借对外界的初步把握就做出的决策，在对未来还没有充分预测和较好把握前就要毅然决然放弃既有赖以生存的根基，对错很难预料。风险可想而知。德鲁克先生认为“一个好的企业不仅仅要适应变革，更要创造变革”。企业能否走在变革之前，率先做出放弃昨天、面前未来的抉择，企业领导人的性格特质至关重要。
通过分析，我们发现，我们国家对于创新存在着几点误区：
1、目前国内有关创新的认识主要集中在技术创新，无论是宏观、中观还是微观，无论是规划、建设以及评价，都是用技术创新来衡量创新的成就。这样做反而限制了创新的范围。其实，创新更重要的是在管理方面。
2、当前国内把创新塑造成为少数聪明的头脑才可以做的神秘莫测的事情，结果使得创新的研究既不可以研究，又不可以传授。然而创新并没有什么神秘的面纱，普通人同样可以完成。
3、我国大部分组织把变化看做是威胁，而不是机遇。因此在变化到来时，大部分采取躲避主义，失去了创新的时效性。中国社会存在对“变化”的认识误区，更多地重视稳定而不是变化，甚至有的害怕变化；把创新寄托在规划性的事情上，结果忽视了脱离常规的许多机会；即使重视变化也不是重视微小的日常变化而是重大的突然变化。
我们国家应该重视这几点误区，按照德鲁克的创新思想，中国会有更多的人从一般人口转变成为创新的人力资源，从而实现从制造的中国走向创新的中国。
四、结语
通过对德鲁克先生的《管理：使命、责任、实务》阅读，我对管理的内涵有了更为深刻的认识，尤其是德鲁克先生提出的：“管理好自己的时间；并非为工作而工作，而是为了成果而工作；发挥自己、他人、上级的长处；把精力集中在那些对结果最重要的事情上，设定优先次序坚持‘要事第一’；善于做有效的决策”，在生活中也对我有积极的教育意义。
此次阅读完延伸读本，更是学习了对于当今形势、以及具体在中国情况下德鲁克教授的管理思想，真正的受益匪浅。
同时，我也看到了自己在撰写读书心得时的不足，比如不能从宏观的、整体的概念把握基础阅读与延伸阅读的内容思想，对于其中相互融汇的部分理解还不够深刻。在今后的学习中，我会对以上不足做出改进，力求自己不断前行。
12级土地资源管理
胡馨
第5篇：解读德鲁克 纪念德鲁克
解读德鲁克 纪念德鲁克(生平和作品的总体评价)
题记：谨以此文纪念我最为尊敬甚至可以说最为崇拜的彼得·德ERSONNAME W:ST=“on” PRODUCTID=“鲁克”>鲁克ERSONNAME>先生。正是在他的管理思想的指引下，我离开了让人羡慕的正大集团董事长助理位置，而选择了以独立咨询顾问的形式与企业展开合作，并在其中追求如马斯洛所说的“个人实现”。
2005年11月11日，彼得·德鲁克先生与世长辞。可以想象，在中国又会掀起一股学习德鲁克管理思想的热潮。德鲁克因在《管理实践》一书中发明了“目标管理”，而被称为“现代管理学之父”。他同时更是“当代最经久不衰的管理思想家”（《商业周刊》），一生著述颇丰。即使是在90年代，依然保持着“最年轻的头脑”（《福布斯》），不断有新作问世，“在管理领域的各个方面都做了开拓性的贡献”（《经济学家》）。其中，可以称之为“不朽名著”的作品就包括《公司的概念》、《管理实践》、《管理：任务、责任和实践》、《卓有成效的管理者》、《旁观者》等。这些作品都有了中译本，并在中国的读者中广为传诵，也因此使我们有机会更加全面地了解德鲁克先生的管理思想。但同时，面对着德鲁克层出不穷的管理思想，到底什么是他最为重要的思想，我们应该如何辨证地理解他的思想，却始终很少有人进行过深入的讨论。
笔者认为，德鲁克.鲁克先生一生中最重要的工作是提出了“知识工人”（Knowledge Worker，很多人把他翻译成“知识工作者”，但笔者更愿意将他直译作“知识工人”，以直观地区别于传统意义上的工人）的概念，并系统论述了如何对他们进行管理的方法和原则。在这样的论述中，形成了德鲁克一生中最为重要的管理思想，这包括目标管理的思想、自我管理的思想、有效管理的思想等
“知识工人”是德鲁克先生的发明。他在1959年发表的文章《明天的里程碑》中正式发明了这个词，其含义是指“把自己从学校学到的知识而非体力或体能投入工作，从而得到工资的人。”知识工人区别于传统的所谓“蓝领工人”的最大区别是，前者思考的是如何做正确的事情，而后者则只需要学会如何正确地做事情。对知识工人来说，他们希望知道的首先是“做什么”，而不是让别人告诉他们“怎么做”，这正是两者本质的区别。或者正如德鲁克所言，由于知识工人的出现，“传统经济和知识经济时代的工作将可以这样被划分：前者是如何正确地做事，后者则为如何做正确的事。”
德鲁克是在对“科学管理之父”泰罗的“科学管理”理论和“行为理论之父”梅奥的“行为管理”理论的批判基础上提出他的“知识工人”理论的。德鲁克说，“泰罗常受人批评的缺点，就是他从未向他所研究的工人问其怎样提高和改善其工作的建议，他只是告诉他们应当怎样做。梅奥也没做这项工作，他的做法也仅仅限于告诫。在泰罗眼里，工人和经理都是‘笨蛋’。梅奥虽然对经理人员尊敬有加，但他却认为工人们是‘不成熟的’和‘不会自我调节’的人。”
德鲁克认为泰罗和梅奥在本质上是相同的，也就是说他们研究的都是怎么让工人正确地做事
情。德鲁克进一步论述道：“当泰罗在研究铲砂动作时，他所考虑的唯一问题是‘它是怎样完成的？’50年后，当哈佛大学的梅奥开始着手批判泰罗的‘科学管理’并代之以‘人际关系’的理论时，他的着重点也是同样的问题。在著名的霍桑实验中，梅奥问道，‘连接电话设备的最好方法是什么？’。当着眼点局限于制造和移动物件时，工作的任务永远是被视为当然的那种——他们都是研究‘怎么做’。而现在的问题是，我们要问的第一个问题是‘我们的任务是什么？’‘我们试图达成何种目标？’‘究竟为什么要做这项工作？’”（以上摘自德鲁克1991年发表在《哈佛商业评论》的作品《新生产力的挑战》）。
而在德鲁克的定义中，企业现在的员工（包括工人）事实上都是“知识工人”，他们首先关心的问题是这件事情值不值得做。而一旦他们认为这件事情不值得做，那么正如心理学家马斯洛所说，“不值得做的事情就不值得做好”。马斯洛曾经将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。关于“自我实现”，马斯洛给出了标准的定义：“一个音乐家必须作曲，一个画家必须画画，诗人要写诗。否则，他就无法与自我保持最后的统一。一个人可以变成什么样的人，他一定会变成什么样的人。这个需求，我们可以称之为自我实现······它是指人希望自我满足的需要，也就是他想成为他有可能成为的一种人；成为一个人有能力成为的任何一种人的倾向。”可见，“知识工人”事实上就是那些在马斯洛的需求层次上追求自我实现的人。
对于这种追求自我实现的人来说，他之所以从事一项工作，是因为他热爱这项工作，他知道在这项工作中可以实现他自己的目标。而他之所以加入某个企业，则是因为他相信团队的力量大于个人的力量，通过企业的帮助，他可以更好更快地实现自己的目标。要对这样的人进行有效的激励，你就必须保证企业的目标与他个人的目标相一致；而一旦实现了这样一种情况，他会非常努力地工作，他根本不需要你去控制或者激励，因为他知道这些事情是他想干的、他能干的事情。在这种情况下，他实现了自我激励或者说自我管理，企业也就真正实现了“目标管理”。
目标管理正是德鲁克的发明，他在1954年出版的《管理实践》一书中正式提出了“目标管理”的概念。在《管理实践》中，德鲁克这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性，不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——他像一个自由人那样行事。”可见，真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就被自我激励和自我管理。可见，真正的目标管理就是自我管理，在这种情况下，每一个知识工人都是“管理者”。
这正是德鲁克在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中反复强调的思想。该书的英文名是《The Effective Executive》，在这里，德鲁克把管理者称为Executive，而不是我们一般常用的Manager，是因为他认为Manager的含义应该是经理，强调的是一种行政上的职位；经理的职位总是有限的，不是所有的人都可以做经理（当然也不是所有的人都想做经理），但是，所有的人（特别是知识工人）都应该努力成为管理者。德鲁克在这里给出了“管理者”一个全新的定义，那就是说“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。
这里蕴涵着一种非常重要的哲学思想（对立统一的辩证法思想）。过去我们总是把经理和员
工或者说管理者和被管理者对立起来，认为经理就是管理者、员工就是被管理者，二者是截然对立或者说泾渭分明的。但德鲁克却认为，有些经理事实上仅仅是别人的上司而已，他们的行为其实并不能对组织的行为产生重大的影响，所以他并不能称之为“管理者”。而有些人虽然没有下级，但他自己能做决策，并承担起做出贡献的责任，那他同样是一个“管理者”。同时，作为经理，要想成为有效的管理者，首先需要学会的是“管理好自己”；作为员工，则要努力学会成为管理者，特别是要学会管理好自己的“上级”。总之，所有的人都要积极参加管理，而最终企业将成为一个自我管理的社区。
这些思想应该就是德鲁克先生最为重要的管理思想，也是他开始管理生涯以来所一直坚持的思想。德鲁克研究企业管理的生涯是在他1942年接受通用汽车公司的邀请后正式开始的。他在通用进行了18个月的详细调研，并在此基础上，于1945年出版了著名的《公司的概念》一书。书中建议企业应该培养“有管理能力”的、有“责任感”的工人和一个“自我管理的工厂社区”。可见，从那个时候开始，德鲁克就已经形成了自己的这套管理思想（事实上，德鲁克在这里基本上是把那些传统意义上的工人也等同于知识工人来看待）。
可是，德鲁克的建议在通用公司却遭到了强烈的抵制，因为公司的管理层认为管理是一门需要专业知识的科学，工人们是不可能懂得管理的。他们认为，德鲁克让工人去参加管理，就好象“让学校里的孩子们自己判断地球是圆的还是方的一样，而无视客观的科学真相；”“让工人承担本该由管理层负责的工作，就好比给他加上了一层无法承受的重担；”必须“让经理来管理，让工人去工作。”甚至可以说，《公司的概念》这本书在当时的整个美国都没有引起重视，而恰恰是来自东方的日本人怀着极大的热情接受了这套理论。
德鲁克写道：“我在日本的声望都来自于《公司的概念》。日本把它能以一个经济强国的身份出现，以及它的工业成就和工业生产力的发展，在很大程度上都归功于我。《公司的概念》刚一出版立即就被翻译成日文，人们怀着极大的热情阅读并应用它”。自己的理论在企业里终于得到运用，按理来说德鲁克应该非常开心才对。但是，这样一种墙内开花墙外香的局面还是让他难以掩饰心中的郁闷。提出这套理论本来是想帮助美国的企业更好的发展，结果没想到被他们弃之如敝履，反而被竞争对手学了之后来对付他们。要知道，战后通用汽车公司的市场份额正是在日本人的冲击下迅速崩溃。这种郁闷的心情整整伴随了德鲁克几十年，以至于到1983年《公司的概念》这本书再版的时候，那个时候他老人家虽已74岁高龄，并早已奠定了自己“现代管理学之父”以及“管理学当之无愧第一人”的至高声誉，却仍象个小孩子一样在该书的中写道：“至于我，我一直认为，有经理观念的责任员工和自行管理的工厂是我最重要和最跋有创意的思想，也是我所做出的最大贡献。不管这些概念在日本有多大影响，通用汽车公司及其主管人员拒绝采纳它们，结果使得这些概念对我所在的国家毫无影响，这是我遇到的最大和最让我感到羞辱的失败。”
德鲁克在通用汽车公司的失败提醒我们，他的管理思想虽然先进，但却仍然存在一个是否适合企业的实际情况，以及企业是否愿意采用这些思想的问题。事实上，我们再次回顾一下这些思想，可以发现无论是有效实施“目标管理”，还是真正实现“自我管理”，其中最重要的前提就是这些人应该是“知识工人”，而要成为真正意义的“知识工人”，其关键则是他追求的是“自我实现”，而不是其他的东西。
然而，在现在的企业（特别是中国企业）中，真正追求自我实现的“知识工人”并不是很多，往往更多地是追求工资越高越好、官位越大越好的那种“工业文明”下的“工人”，甚至仅仅是以满足基本生活需求为目标、追求“活下去”的那种“农业文明”下的“工人”。在这种情况下，你用那种“胡萝卜加大棒”式的管理方式其实更能收到效果——甚至有的时候，完全采用强权的大棒就够了。笔者经常跟中国的劳动密集型民营企业打交道，这些企业里的工人往往都是刚刚放下锄头、然后就拿起榔头。在山东的一家汽车配件生产企业调研的时候，笔者访谈了很多公司的中高层管理者，最后恰恰是公司的保安主管说出了这种情况下管理的真谛：“现在工人素质低，你跟他讲道理没用，给他两拳、罚款200，他就老实了。”可见，对这样的工人，他们实在是不能被称之为“知识工人”的，你也自然不能希望他们去实现真正的“自我管理”。
正因如此，马斯洛把德鲁克倡导的那套管理思想又称之为“理想管理”，并这样批评道：“如果我们有一些进化良好的人类能够成长，并且很急切地要求成长，那么在这样的地方，彼得·德鲁克的管理原理就好象很不错。这些原理是有用处的，可是，也只能在人类发展的顶层才有效。”这是因为德鲁克天然地假定这些人已经满足了各种较低层次的需求，而能够激励他们的只能是自我实现这个最高层次的需求。马斯洛甚至认为，在德鲁克那套管理思想中暗含着36个基本的假定，而他的那些管理原则事实上“可能起作用的只是那些相对健康的人、相对坚强的人、相对优雅和善良的人，有德行的人。”
让我们还是回到马斯洛的需求层次理论。马斯洛的需求层次共有5级阶梯，德鲁克笔下的“知识工人”就好比是站在了第四个阶梯，他不但满足了生理需求和安全需求，甚至已经满足了社交需求和被人尊重的需求，现在能够激励他的只是“自我实现”，因此他需要的也只是“自我管理”。然而，这个世界上还有更多的工人，他们现在更需要的是被人尊重，甚至仅仅需要的是活下去。这种情况下，用泰罗的“科学管理”或者再加上点梅奥的“行为激励”来对他们进行管理或许更为有效，甚至在有的地方，就象那位保安主管所采取的那种强权管理方式也不失为一种可取之策。所以，德鲁克的管理思想主要存在这样两个问题，“一个是他轻视了选择合适的个体来实现他的管理原则的必要性；另一个是他忽视了邪恶的存在，病态的存在，还有一些人身上普遍的恶劣性的存在。”（马斯洛对德鲁克的批评引自《马斯洛论管理》一书）。
但是，我们仍然需要德鲁克的思想。因为他代表了人类最为进步的管理思想，或者说他为我们指引了现代管理的方向。人类文明终将由工业文明走向知识文明，个人发展也终将由较低层次而逐渐走向自我实现的层次，到那个时候，企业管理也将从泰罗的科学管理、梅奥的行为管理而最终走向德鲁克先生提出的“目标管理”。所以，德鲁克先生虽然离我们远去，而我们将继续沿着他指引的方向前进，当代管理思想也必将沿着他指引的方向发展。最终，当越来越多的人都成为“管理者”，越来越多的企业都实现了“自我管理”，那就是对德鲁克先生最好的纪念!
第6篇：德鲁克
德鲁克《管理的实践》读后感
我认真拜读了这本书，并尝试着提炼出这本书的精髓，在此谈一谈自己粗浅的体会。
一、企业目的在于创造顾客
德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此企业我觉得只有两种基本功能：营销与创新，其它工作都是成本。其中，营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务；而创新则是每个企业都必须具备的核心素质。德鲁克的事业理论给了管理者一个思路，让管理者思考一下企业处于什么样的环境中，企业的客户是谁，客户认为企业的产品或者服务对他有什么价值，思考一下企业究竟做什么，不做什么，思考一下自己的企业如何发展，向什么方向发展等影响企业的根本性问题。
长期以来，中国的企业在经营定位上存在着三个误区并可能会造成企业经营的困境：
1、第一个误区是以企业自身生产能力、员工素质、员工意识等综合要素作为本企业可以提供产品或服务定位的圆点，完全忽略了顾客的实际需求。企业产品或服务的销售始终停留在推销，而不是真正意义上的以顾客为中心的营销。
2、第二是忽视产品生命周期的存在，产品更新换代和创新意识滞后。企业的产品和服务开发由于缺乏创新意识而无法满足顾客的实际需求的变化，企业发展因产品滞销而后劲不足。
3、第三个误区是忠实于客户的服务意识还没有成为企业全体员工的共识，以顾客为中心的理念还仅仅停留在企业的领导层面或停留在管理人员的计划中，而没有变成全体职工的共识和旨在落实的过程管理。
通过以上分析，不难看出在企业为谁而存在这一关键点的认知水平上，是出现以上问题的根本原因，也就是说我们一直忽视了企业的社会责任。德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界500强的迷思中；德鲁克指出，承担社会责任是企业的三大任务之一，而我们看到更多的是一些企业家忙不迭地声称自己的财富是“干净的”，却没人相信；德鲁克点明了成为有效管理者的五种习惯，而中国企业家更多的把忙碌等同于高效；德鲁克指出，每个企业都必须具备的核心素质是创新，而中国企业似乎更擅长于模仿和价格战。从以上观念的对
比上我们不难看出中国企业，尤其是国有企业与世界成功企业管理水平的差距，这是值得我们认真反思和思考的。
上面提到医院1999年改革以来的经营轨迹，一条贯彻始终的经营主线是以医疗市场的需求设计医院的经营项目和医疗服务，尽管在落实符合医疗市场需求经营项目和服务的组织上存在着医疗设备、人员技术条件、人员素质等方面的困难，当时想尽一切办法采取多种方式解决这些难题，争取通过提供最好的服务赢得客户的信任。尽管如此操作会加大运行成本，可是我们可以换来接受医院服务的客户群，这是无价之宝。几年来，医院的客户群已经发生了根本的转变，由单一的对内部职工服务，变为面向北京市医疗市场的客户群，成为真正意义的社会性医院。尽管我们的客户群还不稳定，我们的竞争能力还不强，但是，他们的经营思路没有出现偏差。然而，他们也清醒地看到由于医院自身员工的医疗素质不高、以病人为中心的服务理念还没有建立起来，医院团队整体营销的机制也还没有形成，以上这些因素不可避免的制约着医院的经营规模和社会责任的实现，这是医院经营班子心中挥之不去的隐痛和遗憾，尽管他们一直在做大量的引导性的思想动员工作，但是工作的效果总是不能十分令人满意。
在公司领导的大力支持下，医院异地经营筹备工作正式启动了，我们认为这是医院经营腾飞的良机，在先进经营管理理念的指导下总结以往经营工作的经验和教训，并在此基础上可以深化医院的改革，用全新的经营管理模式推进异地经营后的新医院的经营。我认为医院深层次改革应该做好三件事情：一是认真做好服务人群医疗需求分析，医院的医疗项目定位于医院周边服务人群的实际需求，实实在在地为周边居民提供优质、低价位的医疗服务，造福一方百姓；二是以建立医院经营团队为目标，彻底改革旧的用人机制和建立综合绩效考评机制，不能再出现少数低素质员工毁誉医院的情况发生，彻底改变经营养人的局面，真正实现经营用人、经营用能人推进医院走上健康发展的道路；三是坚持创新发展的道路，以病人需求作为我们不懈努力的方向，满足病人不断增长或变化的需求，不断吸引和创造更多的顾客，使得医院的经营成果不断上升、医院的美誉度不断提升。
二、管理是机构的器官
德鲁克形容“管理”是机构的器官，无法独立存在，所以管理阶层必须肩负三项任务：
一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务；
二、使工作者有成就感，因为“人”是所有机构最重要的资源；
三、履行社会责任——没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。管理使各种机构（包括各种组织和企业）产生绩效，所有这些机构组成了社会；社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官；机构是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；否则，机构就失去了存在的意义；而机构的生存取决于管理。
正是因为缺少对管理和企业运作的认知，中国企业常常过度关注组织的外部因素，把“关系”、“资本运作”、“策划”等当作竞争力的源泉，于是我们看到了德隆、三株、格林柯尔、TCL手机这样的流星滑过。其实，商业竞争是一场持久战，更是内力的大比拼。有了基本功和深厚内力，才有可能笑到最后。仔细琢磨，德鲁克先生的每个真知灼见都在刺痛着中国企业家们的神经。中国不缺聪明人，缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。
几千年官本位的封建意识依然严重影响着我们今天的企业管理，我认为影响企业经营和管理成果的不良意识有三个：
1、管理=特权：管理人员定位出现了偏差，管理就是特权，就是高人一等。按照德鲁克的定义，管理是企业大循环之中的重要一环（器官），而不是独立的特权部门。我认为当今我们应该大力提倡管理就是服务的理念，企业管理人员应该服务于本企业各个部门，指导和协调全局的工作，而不能只是教练或裁判。
2、管理=单纯管理：所谓单纯管理我认为是脱离企业整体社会目标和经济目标地为管理而管理。实际上管理应该紧密围绕企业的目的和使命，为实现企业目标和使命提供组织保证。脱离了企业的目标和使命就失去了管理的真实动力。
3、管理=管人：按照德鲁克的思想，企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性确实是管理者的重要职责，但是，我认为企业管理的主线应建立在确保企业的目标和使命的实现，通过宣传、推广企业的目的和使命，让员工的利益与企业的利益紧密结合起来，让员工自动、自发的做好本职工作。对不利于企业目标和使命实现的事和人管理人员应该给予有效的约束，但是，事实上脱离企业目标和使命的管理（管人）是狭隘和不存在的。
在医院的管理工作中，医院经营班子一直在管理人员中贯彻与被为管理对象服务和加强沟通的意识，通过与员工的思想沟通摆事实，讲道理，尽可能激发员工的自我管理意识，避免以罚代管现象，尽最大努力营造医院和谐的工作环境。从实践结果来看医院职工的自觉意识和判断是非能力确有一定的提高。正如德鲁克所说：“不但企业要发展，企业中的人也要发展，管理者本身也要发展。管理者有责任帮助他人发展。”
三、掌握当下才能创造未来
德鲁克认为，未来难以预测，但可以用有系统的观察和思维方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。第一是去观察人口变化，此外，经理人应该留意功能相同或相似企业、其它产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的征兆。他表示，未来世界迟早会到来，若不做准备，再强大的企业也会陷
入困境。对企业主管而言，要能够勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。
在经营实践中我深刻地意识到光华医院不可能独立于社会医疗机构的大环境而生存，社会医疗需求的变化、政府管理政策的调整、服务人群数量及年龄组成变化、社会重大事件等因素都必然给经营带来影响，也可能会带来新的商机。作为经营者不能只顾低头忙自己的事情，必须抬头看一看周围不断变化的世界和变化的需求，通过系统分析及早发现发展动向，以便及时做出应对措施，避免事情一旦发生的措手不及，危及医院整体经营目标。2003年春天一场非典带来全国和全世界的恐慌，人们在对非典高度恐惧的同时，对身体健康重要性的渴望膨胀，国民的对健康的渴望和健康意识空前提高，作为医院经营者我感觉到健康产业的商机出现了，于是我们从2003年5月初开设筹备建立光华健康体检中心，经过一个月的准备工作，在非典刚刚过去我们的体检中心就投入经营，并且，首先创造了把体检中心与医院门诊完全分开的做法，让体检客户完全放松的接受健康体检。此举受到中小型公司体检客户的欢迎，实现了良好的经营成果，既满足了社会人士的健康需求，又实现了医院经营目标的飞跃。在我院体检中心运行的第二年众多的体检中心才纷纷开业，可是我们已经抢占了先机和一定数量的客源，实现了“占位效应”。
四,感悟：
德鲁克先生在本书里对管理作为敢为天下先的定义，最经典的一段话就是：——“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
通过读这本书，感觉颇深，打小没读过这么优秀的书，让自己长了不少见识，所以我觉得人还是多看书好啊，以后一定会多看看关于这方面的书籍，同时也谢谢老师给了学生我们一个这么好的机会让我接触世界先进管理知识。谢谢老师的引导与帮助。
市场营销07级牛海新
第7篇：德鲁克
德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记
一、前言
有关于管理的经验与著作真是浩如烟海，而其中美国管理大师彼得·德鲁克的著作则以他的实用性、系统性和前瞻性为人所称道。这是我第一次接触大师的作品。初次听说德鲁克，是在大一的管理学课上。德鲁克的一生就是探究管理思想的一生，但是，其思想动力的源泉就是实践，因此，他书中所透露出来的也都是管理世界的真实图像。
德鲁克很重视人的作用，他认为未来的世界正由一群独立自主的个人创造。明天将会如何，主要取决于今天的决策者，取决于他们的知识、洞察力和素质。因此，组织中管理者的作用则是不可小觑的。一位卓有成效的管理者，是决定组织成效的关键因素。所以，这本书以大量的篇幅论述如何成为一个卓有成效的管理者。德鲁克说：“这本书是为那些对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者所写，是专门为那些被我们称之为‘管理者’的人所写的。”用心的读读这本书充满智慧的书，希望能够用大师之道，感悟管理的真谛。
二、桌有成效是可以学会的在本书的开篇，德鲁克就提出这样的观点：卓有成效是可以学会的。他认为，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。为什么需要卓有成效的管理者，这是德鲁克在书中提出的第一个问题。这也是我初次拿到这本书所想到的问题。他说，知识工作者跟体力工作者是两个完全不同的工作模式。唯有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事情，他必须具有有效性。总之，知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
在还没接触管理时，我对管理者的定义就是管理人的领导。在看完了德鲁克对管理者的定义之后，我才真正明白什么是管理者。所谓管理者，是在一个现代的组织里，能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果人。一位合格的管理者，不能仅以执行命令位满足，他必须能够决策，并承担起做出贡献的责任。只要他有一天身为管理者，就不能忘记他的标准、目标和贡献。作为一个管理者，他所面临的挑战完全不仅仅局限与自身的因素，还受到很多外在因素的影响：管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；管理者往往被迫忙于“日常工作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切；管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效；管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
那么，应该如何学会卓有成效呢？在本章的最后一节，德鲁克提出了要成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯。
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；
2、有效的管理者重视对外界的贡献；
3、有效的管理者善于利用长处；
4、有效地管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果；
5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
当我们接触到管理这个专业的时候，我们很多人都在问自己一个问题，我这样的人能成为一个有效的管理者吗？是的，或许我们的确没有天生的管理天赋，或许我们很内向，根本不擅长与人交流，又或者我们开朗热情，善于交际等等，但是，谁适合或不适合，那只是人主观上的臆断。德鲁克就说：“世界上根本没有什么‘高效率的共同个性’。他们中间，只有一点是共同的，那就是他们有把该干的事情干好的能力。”而这个能力，我想是可以培
养的，我们大可不必毫无根据的怀疑自己。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。而这段训练也是不可小觑的，无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么的勤奋及富有想象力，只要他们没有做过这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的。也就是说，“实践”对于一个卓有成效的管理者来说，比那些所谓的天赋、个性的适合度重要多了。作为中国的大学生，我们知道该如何去背那些条条框框的理论知识，知道如何应付考试，但是我们的实践训练则是少之又少。这对于学习管理，并希望成为卓有成效的管理者的我们来说，是非常不利的。因此，作为管理专业的学生，我们在积累理论的同时，还要不断地给自己创造实践的机会，在实践中接受训练，从而培养自己讲究工作效益的习惯。
三、掌握自己的时间
我们在做任何事之前都会考虑，做这件事，需要哪些资源。一个组织或机构在完成一个项目的时候，也需要各式各样的资源，资金、人才、设备等等。但是，无论是做什么项目或活动，时间都是必须具备的一个条件，做任何工作都需要耗费时间。然而，时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。而且，时间稍纵即逝，根本无法保存。所以，时间永远是最短缺的。因此，要成为一位有效的管理者，他必须非常珍惜自己的时间，了解自己的时间实际上是怎么消耗的。但是在很多情况下，管理者的时间总是不能最大限度的利用。很多管理者，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。
在一个组织中，浪费时间的活动随处可见。人员过多，会议太多，信息功能不健全等等，这些都在浪费管理者的时间。然而，很多管理者并没有重视这些活动给他们带来的弊端。因为，他们根本就不知道应该如何管理自己的时间，也不清楚自己的时间是如何浪费掉的。在本书的第二章，德鲁克向我们介绍了诊断自己时间的方法。我觉得这对于美每一位管路这来说都是至关重要的。德鲁克说，要提高管路这的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。接下去则是要做有系统的时间管理。有系统的时间管理，首先要找出什么事情根本不用去做，其次是知道哪些事情可以由别人代为参加二又不影响效果，对于一个管路这来说，如果他真的想有所作为，只要将可由别热做的事交给别人就得了。最后，一位管理者必须自己控制并且消除的，就是不要浪费别人的时间。或许会有管理者听到这样的叙述会有点惊愕，事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝对不会有太大的风险。就像书上说的霍普金斯的例子一样，大胆的减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
即使是独立的个人，也存在管理的问题，那就是管理自己，其实，管理自己和管理一个组织最大的共同点也就是对时间的管理。要说卓有成效的管理者与其他人有什么不同的话，其最大的区别就是在于他们对自己的时间十分珍惜。从这一章中，我最大的收获就是懂得了该如何管理时间。德鲁克在这章中主要是讲述了一个企业的管理者该如何来掌握自己的时间，从而取得最大的效益。作为学生来说，这也同样适用。进入大学之后，我们可以自由支配的时间大大的增多，然而，我们所完成的真正能带来效益的事却并没有因此增多甚至还有所减少。每当一天结束之际，我就很迷茫，不知道自己一天忙忙碌碌到底做了一些什么。试着用德鲁克的方法，将自己一天的时间所做的事记录下来，才知道为什么觉得每天都很忙，却忙不出什么结果的原因。联系实际情况来说，我发现，我每天花在上下课来回于寝室与学校的时间就有至少1个小时，而我完全没有必要一天回好几趟寝室，这些时间完全是可以省下来的。
其实，管理无处不在，无论是企业或是学校的一个学生组织，抑或是个人的生活学习和工作，也都存在着管理是否合理的问题。作为学习管理的学生，我们要学会管理别人的前提就是要先学会管理自己。有时候，管理者无法合理的管理自己的时间，不仅是在浪费自己的时间，也是在浪费别人的时间。
四、贡献与优先
在本书第三章，德鲁克为我们讲述的是有效性的关键——贡献。在德鲁克的观念中，贡献是管理者的承诺。一个管理者，只有重视贡献，才能使其注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。一个管理者在管理过程中，必须时刻自问“我能贡献什么”。在很多情况下，管理者都把时间浪费很多无关紧要的事情上，导致他们在做事情之前都不会自问，做这件事我能贡献什么。重视贡献，不仅是对管理者自身的发展跟提升，一位管理者能够重视贡献，还是人才发展最大的动力。这样的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放的更远。强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促进团队合作。在一个知识型组织中，主要依赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。因此，身处团队中的成员都应该重视贡献。而且，个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使刮玻璃这能掌握各项工作的关联性。总之，重视贡献，就是重视有效性。
尽管反复强调要重视贡献，但是在现实生活中，大多数管理者强调的并不是自己贡献了多少，而是重视自己的职权。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，的否该为他们做些什么。他们经常抱怨自己没有职权。这让我不禁想到班委。这学期开学时，刚经历了班委的改选。大一的时候并不清楚班委的职责是什么，大家都只是凭借自己的兴趣去竞选。而现在，什么工作轻松，什么工作可以带给我们“好处”，一年的时间足以让大家看清。所以在竞选那天，那些累工作大家都不要去做，而是都去竞选轻松的职位。这种可以挂着班委的名义，又可以在期末的时候拿到各种称号的竞选资格的事，就跟管理者的这种只重视职权却忽视贡献是一样的道理。我们选班委，为的是选出我们信的过的人来为我们服务，但是如果大家竞选的目的只是为了获得利益却不懂得贡献，那么这样的班委所能带给我们的并不会是我们想要的。以前我总是在定义管理者的时候，把它定位在很高的地位，想象成我们现在遥不可及的人物。其实，班委在班上就属于管理者了，他们负责管理我们这个小小的集体。如果现在都无法再管理过程中自觉的问自己“我能贡献什么”，那么在以后，我们要如何去做一个部门甚至整个企业的管理者，如何去做到卓有成效的管理？所以，我们学习管理的同学，在这种小锻炼中就应该不断的提醒自己，我能贡献什么，而不是以心只想着靠着自己那微不足道的职权，去要求别人。
德鲁克说：卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。这让我不禁想问，为什么呢？他强调，管理者要做的贡献太多，但是时间却是有限的。不管一位管理者如何善于管理时间，总有绝大部分时间非他本人所能控制。并且，管理者越是想要做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。同样的，一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。所以，管理者想要卓有成效，必须要善于集中精力。
那要怎样才能做到集中精力呢？首先要学会摆脱昨。管理者要想专心致志，第一项原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。我想这一点不论是对管理者还是对我们自身来说都是非常重要的。在做一件事的时候，如果脑子里仍然放心不下以前的事情，那么现在在做的事情肯定不会做得很好。因此，管理者想要专心致志，一定要摆脱昨天。另外，在管理者的面前，往往摆着许多事情等待他们去处理，而他们是时间却是非常有限。所以，这就涉及到哪些事情需要优先处理。在德鲁克的阐述中，我们知道：在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上作最重要的不是分析，而是拿出应有的勇气来。在我们考虑优先次序的时候，我们应当记住这些原则：重将来而不是重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。在德鲁克的观念中，他认为化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。因此，要想集中精力，全神贯注于一项工作，要有足够的勇气，要敢于决定真正该做何真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为实践和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。
五、用人之所长
德鲁克说：组织就是让一群平凡的人做出不平凡的事，这就需要发挥人的长处。不能很肯定的说这个世界上没有天赋过人的全才，但是这种人一定是凤毛麟角。而这些人也远远不能满足现代社会对管理人才的需求，所以，管理者在选拔人才的时候应该着眼于一个人的长处，而非这个人是否是全才。充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。同样的，对于我们个人来说，也应该重视自己的优势，并学会在组织中充分发挥自己的优势，从而为组织做出贡献。
作为一个卓有成效的管理者来说，要用人所长就是其应该具备的素质之一。一个卓有成效的管理者的第一个任务就是要把自己管辖的职位设置的合情合理。管理者在选拔人才的时候，应该更多的着眼于他的长处是否对能够让他在这个职位上体现出价值，正如德鲁克所说：“不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么，他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。”但是，这并不是意味着可以忽略一个人的缺点。人际关系专家们有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个人”。我们知道，一个人不可能只有长处，必然也有短处。我们要做的就是如何将他安排在一个可以让他发挥长处同时又可以避免他的短处的职位。书中马歇尔将军的例子就告诉了我们：任何一项人事任命都是赌注。但是，只要能够抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。用人所长还要求我们不要将职位设置的太具体，这样会束缚下属发挥个人才干的空间，最终导致下属工作的积极性不断减弱。同样的，在用人时，管理者要先考虑这个人能做什么，而不是先考虑职位的要求的什么。这个问题，个人觉得这个现象在日本的终身雇佣制中存在的比较多。由于采取终身雇佣制，新的成员不断进入公司就导致公司雇员人数超出了实际工作需要的人数，但是又不能裁员，于是，只能设置一些形同虚设的职位给一些无法再替公司创造价值的人。这一点很好的而保护了职员的利益，但是，也给公司照成很沉重的负担。不可否认，日本的终身雇佣制对它创造的经济发展神话有很重大的影响，但也不可否认，在经济发展的今天，这种制度是需要改革的。而且，因人设职业必然会出现顺从和偏爱的倾向，而机构的人事决策必须要体现出“公平、合理”，不能带有个人喜好的因素。
以前提到管理者的管理问题，通常都是相对于下属而言。殊不知一个卓有成效的管理者还应该具备调动上司的积极性的能力。德鲁克认为，一个卓有成效的管理者还必须注意充分发挥上司的长处。通常我们都觉得，和上司相处是一件很不容易。太过于亲近和太疏远都不行。其实，上司也是人，也会有自己有效的方面，而让上司发挥效用也并不难，关键就是要抓住上司的长处，了解他们可以起什么作用，而只要认真观察，这些也并不难发现。如果做到这一点，无疑是取得了一张通行证，它有助于下属将精力集中在自身的贡献上，并可以帮助自己完成想要完成的工作，取得想要取得的成就。而一个人，如果要成为卓有成效的管理者，没有什么事会比这件事更重要了。
当然了，管理者学会发挥自己的长处也是很有必要的。人们总是把领导的行事形式当做样板来看，“在人类活动中，领导人与一般人是有差距的，如果领导人变现的特别突出，那么一般人也会愈来愈突出。”管理者如果要把自己的工作做的有成效，就必须从自己的优势与长处出发，而管理者的长处的发挥，也可对工人的工作能力和习惯也是极其重要的。我们要求有效，就要以了解自己能够做什么为基础，然后以最合适自己的方式做下去。
总之，管理者的任务不是去改变人，而是像圣经中“塔兰特寓言”所说的那样，管理者的任务就是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能够得到充分的发挥，从而使机构的总体效应得到成倍的增长。
六、如何决策
何为决策，决策从本质上讲就是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。决策是管理者特有的任务。想要成为有效的管理者，就要做有效的决策。管理者应当做少数重大的决策，而不是做过多的决策。有效的管理者重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不是重视解决问题。而且，管理者还要学会知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。正反两方面的决策是最骗人的决策，并且在整个决策过程中，最费时的是决策的推行而不是决策本身。书中，德鲁克向我们举了贝尔公司的费尔和通用公司的斯隆两人的案例。他们两个解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。所以，作为一名管理者，需要重视最高层次的、观念方面的决策，并且要致力于找出情势中的常数。
通过对案例的分析及总结，德鲁克便提出了做出决策的五大要素：思想明确、划定界限、反复推敲、落实措施、重视反馈。
首先，管理者必须明确事物的性质，是一般性的问题还是特殊性的问题。而德鲁克讲平常所发生的问题分成了四类，第一类就是属于常例，这是管理者日常工作中最常遇到的问题，而这些问题往往都是反映基本情况的表面现象，在做这中分析之前，管理者就应该设法看清真正的问题所在；第二类问题就是对个别单位来说是特例，但是实际上却带有共同性，在考虑这些问题时，就要考虑一般性的规则，参照其他人的经验；第三类问题就是真正的例外情况，而意外的情况更并不是经常会发生的，所以，遇到这样的问题，管理者就要保持清醒的头脑，分析问题到底是真的特殊问题，还是只是另一个问题的前兆，从而做出正确的决策；第四类就是一个新的一般问题初次变现出来的问题，对于这种事故，就只有找出某些同通用的方法，才能有效地防止它的再次发生。“如果将类型判断错了，那么决策也一定对不了。” 所以，卓有成效的管理者往往会花费很多时间来判断自己要处理的问题是属于以上四类问题中的哪一个。
其次，管理者必须要明确决策的目的。决策要达到什么目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须要具备哪些条件？这些因素既是科学上所称的“界限条件”。“界限条件越是清楚，决策的有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。”明确界限条件之所以重要，是因为首先，它可以提醒人们什么时候该放弃某个决定；其次它可以使管理者识别出在众多决策中哪一个风险最大。现实中，管理者在做某些决策的时候难免会做出一些妥协，而妥协到何种程度，妥协正确与否，也是就要看界线条件的，所以，“每个人都可能做出错误的决策，实际上谁都免不了在某个时候做出错误的决策，但是，谁都不可以去做根本不满足界限条件的决策”。
第三、管理者必须要把决策转化成行动。这个就很好理解了，再好的决策只要没有运用在实践中，就永远不可能发挥它的效用，也就只能是“纸上谈兵”。而如果说明确决策的界限条件是决策中最难的环节的话，那么将决策转化成行动就是最费时间的环节了。而要将决策转化成行动，管理者首先就要落实一下两条：行动的责任必须落实到人头；负责落实的人必须要有足够的能力。其次，决策行动也必须与决策者的能力相适应，如果一项决策要转化成有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度来适应决策的落实。
决策就是判断，在我们的传统认识里，决策就是先认识事物的真相，然后提出看法。而事实上，决策应该是现有想法，再有行动的。这也有利于我们用实践来检验想法。卓有成效的管理者就会坚持用各种不同的测试方法来挑选方案，更有趣的事是，真正有效的决策并不
是意见一致的结果，卓有成效的管理者就喜欢听取不同的意见，从不同的判断中做出选择之后，才能做出有效的决策。德鲁克说“一个好的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策”在第一章中，作者提出的管理者所面对的压力中，就有讲到受到组织的局限。听取不同的意见，可以保护决策者不被组织的看法所左右。不同的意见还可以为决策者提供选择的余地，一旦发现决策无法执行，也不至于束手无策。我想这也是如今头脑风暴式的讨论如此受到追捧的原因之一吧！
最后，管理者必须要将反馈的信息考虑到决策中，以便根据实际情况不断的验证决策目标是否合理。“决策是由人来做的，是人就难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远是正确的。”而管理者收集反馈信息也不能只听下属的一面之词，自己亲自去看看才是获得反馈信息最可靠的方式。不愿下去亲自了解情况，不仅存在在企业的决策中，也存在在政府的而决策中。而这一点在我国就体现的尤其明显。中国官员了解信息的途径一般就是下属呈上的经过加工的数据和报告，以至于和现实的真实情况越离越远，做出的决策也往往起不到任何效用，有时反而会适得其反。
七、后记
德鲁克的《卓有成效的管理》分为八章内容，回顾本书各章所提出的各种论点及论据，最终的结论便是“必须学会卓有成效”。做到卓有成效，首先必须记录好时间的使用情况；其次，就是要把目光集中到贡献上；第三既是要充分发挥人的长处；第四就是第五章中“重要的事先做”和第二章“掌握自己的时间”相辅相成；最后便是做出有效的决策。机构需要个人为其做出贡献，而个人需要把机构当做自己实现人生目标的手段，所以，必须管理者必须学会卓有成效。德鲁克在最后提到：今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使者两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。
花了近一周的时间，读完了管理大师的著作。我发现，书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是我的一位同事，虽然与我们面对相同的事实，却从不同的视角说出了我们不曾想、更不曾想到的新理念。读完整本书，我体会最深的是德鲁克说的这样一句话：有效性虽然人人可以学会，但不可以教会。有效性的学习是一种挑战，一种时实践，如果我们既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，那就不会有学习有效性的动力和压力。
虽然也写了几千字的读书笔记，但是，对这本书的理解仍然处于很表面的状态。不过不可否认的是，越是看到最后就越是能够体会这本书的价值。对于大师的作品，以我的水平，当然是无法给与很精妙的评价。但在我看来，这本书的特点就是深入简出，实例丰富，贴合实际，容易理解。我觉得，我们在读大师的作品时，除了要领悟大师的思想，我们更应该了解大师观察世界的视角和思维方式。很感谢有这样一个机会让我可以安心下来读一本管理方面的著作，我受益匪浅。我想有了这次的经历，我会更加关注大师的作品，更加努力地学习，不断丰富我的知识，为自己也为将来打好坚实的基础。
