治庸 读后感由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“不做庸师读后感”。
“治庸”读后感
通过对公司月报的“治庸”专题阅读后，深刻领会到此项活动的意义重大和必要性。针对“庸、懒、散”问题和不作为、作为慢、乱作为现象，如计划部杨建英所说“出重手、下猛药，敢治、狠治、大治、重治”。今天我们谈“治庸”，既治理庸才、培养精英。大家都知道全是精英的团队，不一定是最强的，团队中的成员应该多样化，但也不能容忍庸才的存在。兵熊熊一个，将熊熊一窝的道理，自古皆然。举个事例：傅作义带领国民35军屡战屡捷、战果辉煌，后被蒋介石任命为华北“剿匪”总司令。其后傅作义任命优柔寡断鲁英麟为军长，此人什么事情都是瞻前顾后，在作战中遭到重大损失，使这支王牌军开始走向灭亡。鲁英麟死后又任命狂妄自大的郭景云为军长，由于郭景云性情暴躁、刚愎自用、勇猛有余、谋略不足亲自带领这支晋绥铁军埋进了坟墓。傅作义两次用人失败，亲手将自己训练出来的35军送上断头台。
为什么会“庸”？ 从根本上来说，是我们自己制造了庸，制庸现象的存在，在于我们的领导培养体系，在于我们的考核标准。一是竞争不够。现行的领导干部选拔任用方式缺乏民主性和科学性,尚未形成竞争择优的管理机制,特别是未能真正做到干部能上能下。二是压力不大，制度上的缺失，对于那些安于现状、不思进取、得过且过的“隐性失职”行为,尚未实行有效问责力量。三是考评不准。目前对干部的考评只是建立在简单的测评基础之上，尚未形成规范科学的考评体系，无法准确评价一名干部的实绩，那么也为“庸”者、“懒”者创造了生存的空间。
要想从根源上“治庸”关键在防止“制庸”，需要我们从制度设计上去考虑，从顶层设计去谋划，从下至上，从上到下，是一个长期复杂而艰巨的过程。“治庸”首先应该铲除的，应该是生成“庸官”制度土壤，用制度规范公务人员的行为，防止推诿、拖延现象,保障相关人的利益；其次在问责制上,要进一步明确失职失责的具体情形，加大问责力度，真正起到警示作用。在考核方面，要真正把握好考评的标准和办法，对每位员工考核做到精、准、实，改变无法界定“庸”与“不庸”的模糊现状，让“庸才”无处藏身。
“治庸”与“制庸”，一字之差，却天壤之别。我们在“治庸”的同时，更应防止“制庸”，其实真正的庸官很少，关键在于体制机制如何能不“庸”，如何能真正激发队伍的活力。
要“治庸”就要谈管理，管理不是人对物的管理，人对物的管理我个人认为只能算对物的使用、爱护与精心，管理是人与人、面对面的接触与沟通。我们应该培养塑造公司自己“独一无二”的忠诚员工，通过人性化管理，构建新型的公司与员工关系，在此理念下，员工对公司负责，公司为员工服务。提倡踏实、认真、负责工作，不投机取巧、偷工减料，即不走捷径的价值观。以人才培养为核心的循环人才管理机制，提供给员工充分的发展机会，在人才没有完全准备好的情况下，就提供给其他更具挑战性的工作机会。员工和员工之间、上级与下级之间都能实现开放式的对话、近距离的交流，而这种双向的沟通对于员工来说有很大的吸引力。
员工管理，那就是对员工的信任和尊重。人性化管理不是停在口头上或规章制度中，而是要融入公司文化血液和管理者理念当中。公司究竟是个人或家族的，还是员工的？如果领导者选择前者，那么做大做强的目标很难达成，因为靠一己之力去对抗激烈的市场竞争，覆舟的可能性很大；如果选择后者，那么领导者将公司的命运与自己和员工紧紧绑在一起，众
人划浆开大船，企业抵御风险和机遇的能力也将大大增强。当然重要的还在于，公司能够建立起完善、规范的治理结构，权责明确的制度才能更有助内部资源的优化。
公司是由各级领导与普通员工组成，它需要相互配合，当员工之间为工作发生了矛盾时，哪怕双方争得面红耳赤也应该是好事，双方在此事之中都能吸取经验与教训，以后出现类似问题时，都明白该如何去做；当关系得不到协调时，由上级领导出面协调解决。我看过一篇文章讲公司领导是协调人。《史记·淮阳侯列传》中记载，刘邦问韩信自己能领多少兵，韩信说：“陛下不过能将10万”。刘邦说：“那你呢？”韩信说：“臣多多而益善耳”。刘邦笑说：“多多益善，为何为我所擒？”韩信答曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。”这说明刘邦之所以得天下，在于他善用能人，能集中能人的聪明才智，为己所用。一个成功的“协调人”，善于在协调中要建立起自己的“人际太阳系”。所谓“人际太阳系”，就是将领导假设为太阳系的恒星，周围有很多轨道，根据下属和领导关系的远近标出每个人在轨道上的位置。如果离恒星远的下属多，说明这个领导的协调能力弱。反之，如果离恒星近的下属多，说明这个领导的协调能力强。国际管理界也将其称为“引力艺术”。这种引力艺术是存在于领导者和被领导者之间的无形力量，它决定了领导者对下属的吸引力是大还是小，而这种吸引力除了来自于领导者的权力、地位之外，更主要的来自于领导者的非权力性影响力。同时协调中还要遵守“三R原理”在公司组织中，要想产生组织效应，通常要由三个相互协调运作的因子共同来决定，即资源（resource）、关系(relation)、结果(result)。由于这三个协调因子在英文单词中都是“R”开头，所以，在协调理论中也称作为“领导三R原理”。
其中，资源，也称R1，是指组织中存在于员工当中的知识资本。关系，也称R2，是指组织中人与人之间的一种相互关系。结果，也称R3，是指组织目标达到的程度。它是通过群体的合作，矛盾的解决来实现的。在这三个协调因子中，R2是核心的动因，因为如果R2运转正常，可以把R1成功转化为组织绩效。反之，则会使R1消失，从而影响到R3。领导者要想成为协调高手，就得从这3R入手。
现在由管理再谈“治庸”，2011年11月25日下午司总主持的公司中层及后背培训会上，司总提到几点对我印象比价深刻：
1、作为公司成员之一，你认为自己在工作中的亮点（突出点）在那？
2、有的员工可能在工作中有亮点（突出点），甚至不止一个，但是上级领导不理不睬或并不知情，将有责任心、有上进心的优秀员工埋没。这是领导层的重大失误，从明年开始与员工面对面的谈话，了解基层员工对公司的态度、认可及对公司发展的建议。
3、老员工经过多年的磨练，经验是提高了，但是也比较圆滑了，遇事推诿（打太极拳），给新员工带来极其负面的影响。
4、针对中层，司总提到三个阶段，一、你接手时前任给你遗留了什么？
二、你在任时创造了什么？
三、你能给下任遗留了什么？什么没有接到也不能留些什么，或接到什么还是留下什么，那你就是上下一样粗的桶。
5、坚决杜绝“好事领导占，坏事算员工”。
根据司总的讲话，结合今天的话题—“治庸”。我个人分析如下（如有不对之处，望大家给予之处）：第一点、将本职工作完成的比较出色；或能将本职工作之外的对公司有利的工作圆满完成。每个人对其的印象尤为深刻，也就是工作中的亮点。通过员工自身来描述，促进员工对工作的积极
性和责任心，有效的“治庸”。第二点、如果真有这样的领导，他不是在“治庸”而是在“制庸”，应该坚决杜绝，司总已提出解决方案：从基层开始了解，如果基层能够指出自身的优点，上级领导却不知情，恰用一个字代替“庸”。第三点、遇事推诿，已经是公司的一大特点，“多做不如少做，少做不如不做”员工之间没有协作，相互不理不问；遇到问题谁都逃避形成三不管，出了问题相互推诿，想尽一切方法将自己摘出。这是在做什么，在工作吗？不是，这是在混日子，过一天少两半晌。我们会制造出一批又一批“庸才”。第四点、通过别人学到了什么？有没有运用到工作中？在工作中你总结到什么经验？为公司创造了什么？取长补短大家都明白这个道理，又有几个人能运用自如呢？只能用一个字来代替“懒”（懒得看、懒得问；懒得说、懒得管；懒得学、懒得做）。给你一个平台，要求你去创造、去管理；有些事情并不是领导让你向东，你就向东，让你向西，你就向西，自己不加思考。并不是领导做的所有事情都是对得、都是好得，对领导没有什么好的意见和见意。我认为这样的人真的就是一个饭桶。第五点、司总提到不要出了问题，责任就全算在经办人身上。一个人的力量是有限的，大家的力量是强大的。出现问题经办人不会报，擅自主张，经办人的责任。如回报领导不理不睬、拿不出解决方案、任其拖延，报着大事化小、小事化了的 心态，是领导的责任。公司制度有职权划分，责任同样应该按照职权划分逐级承担。
最后我想谈一下，员工是公司的主要组成部分，公司是靠每位员工的协作来运行的。希望各级领导对每位员工多加关怀，分析员工的工作能力和状态，掌握员工具体状况，深入分析问题根源，才能从根本上解决问题。每一个人都希望得到尊重，人一旦得到理解，就会感到欣慰。领导重视精
神奖励，可以通过改善管理提高员工对精神待遇的满意度。实践证明，赞美是职场关系的润滑剂，赞美比批评更易被员工所接受。每一个员工均有被欣赏、被重视的需要，发挥赞美的激励作用。美国钢铁大王安德鲁·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说，“我认为，能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”所以，领导不要吝啬你的赞美之词（例如：“尊重”、“信任”、“沟通”、“鼓励”、“帮助”、“关怀”、“共赢”、“发展”等赞美之词）。这是一种自上而下的精神关怀。重视员工的意见、建议，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。在华为、谷歌、巨人集团等优秀企业，基层员工可以直接上书最高层或是直接敲门，并能及时得到反馈。能做到“吏民能面刺寡人之过者，受上赏”的领导者必是胸怀博大之人，也一定是能提升员工精神待遇满意度的人。
在构建和谐人际关系过程中，领导者的主导思想、管理理念、管理风格是关键。领导者可分为任务导向型和员工导向型两大类。任务导向型领导者更倾向于关心生产技术和工作任务;员工导向型领导者则重视下属的需要和人际关系。有研究表明，员工导向的领导行为与高群体生产率和高工作满意度成正比。由此可见，人际关系和谐是进行员工关怀的基础，而和谐人际关系的构建则离不开领导者的以人为本理念。关怀、尊重对员工有长久的吸引力，员工自然愿意与企业一起共同发展。
制造部
陈震海
2011年11月27日
