一汽大众 活动方案（精选6篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“一汽大众开业活动方案”。
第1篇：一汽大众
请教一汽大众，一汽轿车，汽研笔试面试情况
我今年在吉大读研一，测试计量技术与仪器专业，两年后毕业，本科在南航学自动化，同样是重点211工程大学。
最近关注招聘会，一汽的几个部门除了一汽技术中心，都有我们专业的研究生，我毕业也有意向在上述单位工作。请教已经签了的学长学姐们给点笔试面试的经验。
同时求除了读研要学的东西（我主要做控制类硬件），还需要增长哪方面的知识，我只有100分，全送出了，谢谢
笔试就是20个英语阅读题，比4级简单。60个数列、图形、思维、分析、情境题，比较容易。面试就是聊天，气氛比较好，只要你愿意长留在长春，就没什么问题，开始时自我简绍，接着根据你的成绩单和简历问你一些问题。
一汽汽研，概况：薪水在不同的部门差距比较明显，比较好的部门有：试验和商用车，月薪4000-5000,14-16个月，一年至少2次效益奖（每次大概1万），另外，平时做项目什么的也能赚到点外快，一年到头也不少（至少有5000吧，我个人猜测的）。其实汽研最大的优点就是，能学到很多东西，对将来人生的发展大有好处，具体参见以前汽研跳槽的人才，自己上网搜。
第2篇：一汽大众
必要材料：
A.参与贷款人员的身份证、户口本、结婚证（已婚者）；
B.军人则需要军官证，港澳台及外籍人士需要提供护照等相关身份证明材料；
房产类证明：
您的是全款房产：
请提供房产证或购房合同、发票
您的是按揭房产：
请提供发票、购房合同、房屋贷款合同、还款记录
您的是单位福利房产：
请提供房屋产权证或单位、居委会开具的住房证明
您的是农村房产：
请提供宅基地证明，村委会开具的住房证明
您的是军产房：
请提供部队营房科开具的住房证明
您的是租房居住：
请提供有效期内的房屋租赁合同及其它有效证明
工作、收入类证明：
如果您是上班族：
请提供大众汽车金融合适的工作单位证明（可几大众汽车金融合作经销商索取）如果您是老板或股东：
请提供营业执照、组织机构代码证、公司账户近半年的对账单或存折，业务合同等 最近半年的收入证明：
最近半年的工资收入存折或账单；
最近半年的个人存款，股票，基金等证明
经济实力的材料
如果您还有其它工作、收入：
我们会根据您的具体情况收取材料，将会对您的贷款申请更有利
企业申请单款所需要材料：
A.营业执照、组织机构代码证、公司章程、近3年的经审计的财务报表，公司帐户近半年的对帐单或存折，业务合同等
B.要求法人代表作为共同借款人，提供法人代表身份证、住房证明材料
贷款申请流程
方便快捷，4步实现驾驶梦想您需要在选定您心仪的车型后，填写申请表，并提供证明材料如果需要的话，我们会去您的宅所进行访谈并收集补充材料您需要在缴付首付款和购置税之后，签署合同；并协助办理抵押登记开着您的爱车回家
第3篇：一汽大众4S店活动方案
上海大众4S店五周年庆典暨斯柯达4S店开工奠基仪式策划方案
第一部份 斯柯达4S店奠基活动
活动主题：斯柯达4S店奠基典礼。活动宗旨：
1、通过奠基仪式展示企业的发展方向和积极向上的发展精神，增强企业活力和热情，升华企业精神，提升市场战斗力； 2、加强与政府机关的沟通和合作，推动企业的进一步发展； 3、提高企业的知名度。
活动原则：内容大气、气氛热烈、场面恢宏、费用节俭、鼓舞人心、反响强烈。
二、开工奠基时间、地点及参加人员
（一）时间：2012年6月26日上午8:58——10点（暂定）（二）地点：斯柯达4S店奠基工地现场。
（三）参加人员：公司人员、客户、仪程主持、礼仪小姐等。拟邀嘉宾：市领导、相关职能管理负责人、施工单位有关人员等。
（四）拟邀媒体：《牡丹江日报》、《牡丹江晨报》、牡丹江市电视台、牡丹江交通广播等。三、主要议程
1、嘉宾签到，嘉宾由礼仪小姐引导
2： 参加奠基仪式人员就位，等待奠基仪式开始 3：乐队奏乐
主持人宣布奠基典礼庆典仪式开始 介绍到场领导和嘉宾
4：经理致辞（主要内容：感谢各位领导，各位嘉宾在百忙之中来参加奠基典礼，公司的规划简介）
5：公司领导致辞（主要内容：感谢各位领导，各位嘉宾，长期以来的支持，以及今后的发展战略）6：市政府领导发表讲话 7：剪彩礼仪式开始
8：礼炮响起，乐队奏乐，奠基仪式开始 9施工代表、公司领导及与会人员合影留念。四、注意事项及服务联系
1、嘉宾、贵宾等到场后首先到接待处签到。
2、与会人员车辆停放到工地指定现场，由保安负责看管。3、领导嘉宾按要求组织人员于8：30分前入场到位。4、与会人员要严格遵守会场纪律、听从指挥，活动结束后，要按现场安保负责人指挥行走，保证人车安全。
5、签到处：设在奠基侧面入口处。签到处设有标示牌，并配有肩披绶带的礼仪小姐人负责签到。6、礼品发放区：签到处。专人负责。四、前期准备工作
1、主场地布置及舞台搭建在前一天完成。并做好仪式活动所需的一切准备工作。
2、提前3天市气象局获取奠基当日的天气情况资料。3、提前6天落实指挥和负责秩序工作，落实活动范围内保安指挥和负责秩序工作。
4、提前4天确定贵宾、嘉宾名单。五、会场布置（一）工地会场
1、工地现场入口处及奠基现场各立彩虹门1个 2、工地设置6个升空气球。
4、工地南北两侧插彩旗若干，烘托现场氛围。
6、舞台（18×8米），舞台下（前方）摆放盆栽鲜花，舞台上铺红色地毯，舞台后悬挂背景面画，舞台上放话筒、音箱一套。
7、军乐队、威风锣鼓队、站在工地大门口主席台北侧。8、奠基石放在工地中央。9、剪彩区设在工地主席台。特别说明：
来宾身份识别。来宾到场后，礼仪小姐按不同身份为来宾佩带胸花。如贵宾佩带洋兰、满天星、文竹制作的胸花，嘉宾则佩带玫瑰、满天星、文竹制作的胸花，贵宾由礼仪小姐指引或公司领导陪同前往贵宾休息区，一：仪式及工作安排
1、外场布置专人盯场（两名），防止电线被人踢短路 2、军乐队预演
3、军乐队外出巡回演出路线：工地－*******－工地 4、调试乐器、音响设备 5、舞狮队前期预演，踏街
6、地毯铺设配合保安维护地毯清洁 7、来客签到接待礼仪 8、媒体记者拍摄、采访（一）物料
18米彩虹门 2个，升空气球6只，礼炮车9辆，红色地毯米，金色布幔
米，鲜花200盆，背景1幅，音箱1套，座式麦克风2只，无线麦克风2只，奠基石1块（105×70），彩旗若干（带字50面）。（二）人员配备
礼仪小姐8－12名；调音师1名；军乐队 人；舞狮队(含锣鼓等)，保安12人。
第二部分上海大众4S店店庆五周年庆典酒会暨启动仪式 一、活动目的：展示上海大众4S店形象，宣传上海大众车品牌形象，弘扬上海大众企业文化，多元化开拓市场、创销量、树品牌。二、组织机构
主办单位：牡丹江上海大众4S店 承办单位：新思路文化传播公司 三、活动宗旨
感恩回报顾客、促销开拓市场
四、举办时间2012年6月26日上午10:08——12:00 五、活动地点：牡丹江上海大众4S店门前及店内 六、活动内容：（三大板块）
第一板块为上海大众汽车品牌提供展示（介绍经销商的销售车型，）
第二板块为各类车型推介。（最受关注新车、最佳性价比汽车、豪车专区、）
第三板块：文艺演出及酒会。七、媒体前期宣传
通过报纸（手拉手）、网络、（手拉手）进行广泛深入的新闻和广告宣传。
八、活动定位
高雅、大气、热烈、创新
九：现场布置： 一．会场外部布置 1、彩虹门 一座 2、空飘气球6个
3、彩旗200面（印制上海大众logo）、4、搭设来宾观礼棚。
5、巨幅宣传板（2块。6*10米喷绘。）6、舞台（5*10米）主题：大家风范、众望所归
大气磅礴、众星捧月
7、设置车展展位10个（每台车配一名车模）8、车模模型招贴画{2.4*1.2}（按场地实际情况设置）9、LED大屏幕 二．会场内部布置 pop挂旗
主题条幅 花篮 地毯 巨型蛋糕 冷餐台 三．舞台
在大厅水幕墙前搭设舞台（5*10米）连接T型台至店门前，前端连接半圆形舞台，2米半径，圆台下端为升降台）舞台左右各放音响，舞台前左角摆活动的礼品。活动流程：
开展前一晚：布置仪式台，仪式台及音响设备安装到位； 10：08
活动开始
（请负责人讲话、嘉宾讲话、启动仪式）10：30
开幕式结束，车展活动正式开始； 10：35
开始舞台表演；
车模亮相，T台走秀
目的：吸引群众眼球，聚集人气
文艺表演（穿插现场互动，汽车驾驶及保养知识宣传，邀请专业人士为大众宣传解答有关汽车驾驶，保养中的知识，同时分发一些汽车驾驶保养小知识传单、汽车知识有奖问答）目的：活跃展览会场气氛，增加参展厂商与大众的互动性，提高参观人群的积极性，聚集展会人气。11：00
酒会 活动分工安排：
1、秘书部：负责活动总体进展，确定嘉宾名单 人员配置：2人
2、策划部：协调现场各工序间工作。人员配置：
3、组织部：负责购买活动所需材料及用品，活动结束的清理会场 人员配置：2人 4、宣传部：负责宣传，联系司仪、新闻媒体等。人员配置：2人
5、公关部：负责嘉宾签到，发放资料，为嘉宾佩戴贵宾花，引导车辆停放，活动结束后，负责送客。人员配置：2人
6.保安部：会场警戒工作，协助企划会场布置工作。人员配置：2人 经费预算： 合计：
元 建议： 一． 宣传
拉赞助商，并筹备海报（由赞助商提供）地段及居民区散发 二．咨询柜台
放一个咨询柜台，用来登记意向者的名单和联系方式 三．舞台表演 1.车模表演 2.歌手、街舞等
3、利用沙画形式对上海大众汽车工业的发展做回顾与展望.对牡丹江4S店做推介。
第4篇：一汽大众售后服务方案研究
一汽-大众售后服务
搜狐汽车
中国轿车工业目前好像处在一个品牌辈出的时代，然而，在每一个品牌推出的背后都有波澜不惊的底牌。毫无疑问，随着中国“入世”的深入，中国轿车市场将在3～5年间被瓜分完毕。换言之，中国轿车市场将很快被国际轿车工业格局格式化。
而这之后的市场消长将在精益销售、渠道和服务竞争上见分晓。据一汽-大众销售有限责任公司相关负责人介绍，国际销售潮流在四个方面已经出现历史性的变化，即产品概念正在被需求取代；价格概念正在被成本取代；渠道概念正在被方便取代；促销概念正在被沟通取代。而这一切的变化都与越来越细化的服务有关。毋庸置疑，国际潮流的一切趋向都在指向一个趋向－精益服务。可以断言，一个全新的服务世纪已经到来。
正是在这样一个历史大背景下，一汽-大众拟定启动重大的人性化售后服务工程，并针对自己有代表性的地区和城市开展了以强调客户体验为核心的售后服务质量新闻调查活动。
用环境与硬件推进服务
本次调查活动按媒体调查组的统一安排，兼顾区域性，拟定/ 17 对北京、长沙、深圳等14个城市进行综合调查，共调查一汽－大众特约服务站21家。调查活动全过程给记者最突出的印象是，在其中的7个城市记者看到一汽－大众国际标准化销售服务展厅9个。
这是一汽－大众近几年渠道战略建设中极富远见的重大成果。
据记者的切身体验，在上海大众、武汉神龙富康、一汽－大众三大厂家的售后服务体系建设中，上海大众维修站布点最多，且实力均匀、利润丰厚、形象较为整齐；武汉神龙布点第二；而一汽－大众在综合实力、利润水平等方面紧追上海大众，而在最新形象建设、配件供应渠道、管理软件应用等方面已处于领先地位。
按一汽－大众决策层对其营销服务渠道建设的最新理解，所有特约服务站应当是四位一体（销售、维修、配件、信息反馈）、形象统一的。其中形象是实施一汽－大众人性化售后服务的一片天空。承袭于德国大众系列的这样一种由伞状龙骨支撑，三面由落地玻璃装成的斜顶式大厅，本身就具有极大的开放性和包容性，犹如一个阳光普照的鲜活超市。一汽－大众人要在这样一个环境中营造一个共享、互动、交流、沟通、亲情的一种全新氛围。茶座式开放接待独立桌，大厅中新增了儿童游乐区、传统封闭式休息室已改成透明的玻璃隔离墙、车主坐在休息室就能对整个机/ 17 修车间的现场一览无余。
在沈阳惠华销售服务有限公司，惠华汽车销售服务有限公司的两个服务站，奥迪A6服务站和捷达服务站已成为一道独特的地区风景线。每天夕阳西下之时，站前广场华灯绽放，竟成为当地群众自动聚集、休闲纳凉的好场所。
中国有句古话叫“无利不起早”。所有这些为消费者的真情设计和良苦用心都得到了丰厚回报。
其实，按一汽－大众汽车有限公司的整合营销战略，所有经销及服务商的形象建设在其等级评定，反利政策等方面占有很大的比重。记者通过对21个服务站的走访，有一个共同的感觉：即销售服务商全新形象的国际标准销售服务展厅的建设实施，企业犹如乘坐上了一架高性能客机，它将带动企业自己和一汽－大众品牌在销售服务方面的全面提升。
先进的管理软件拉动服务
让标准化核心流程决定一切。这是一个现代企业在质量管理中常常用到的一句口头语。从今年年初开始，即由一汽－大众汽车有限公司销售服务部专门制作了″一汽－大众售后服务核心/ 17 流程”，并刻制成统一教材，在全国服务站中全面推广，为一汽－大众售后服务质量全方位上台阶做好了基础准备。
2000年，经过各方与一汽－大众总部的通力合作，一套全新的服务站内部管理软件开始在全国服务站系统运行。2000年就已有69家服务站正式装上了这一新软件。
标准化的服务核心流程加上先进的服务站内部管理软件，不仅提高了服务站的服务质量和服务效率，而且还为服务站省去了不少麻烦。
通过服务站内部管理软件与一汽－大众汽车有限公司本部R3管理软件的对接，每个服务站与一汽－大众之间每时每刻都能对整车、配件、库存、维修量、索赔量等情况一目了然。再加上网络技术的支持，各个服务站的正常配件订货可也达到每月六次（正常四次、紧急两次）；质量索赔周期从一月缩短至15天；大大减轻了服务站的资金压力，提高了生产效率。
能动的24小时，叫太阳不西冲！
本次调查活动记者所到的绝大部分一汽－大众特约服务站坚持节假日不休息，24小时不间断服务已经成为一条铁的约定。/ 17 在湖南长沙奥捷汽车维修服务有限公司，站长张卫南向记者介绍：24小时服务是市场发展的需求，为此，站里专门成立了快速救援办公室；在山东润华集团一汽－大众服务站，他们把“247和365”服务（24小时，7天，365个工作日）作为一种响亮的口号明确地喊出来，并作为一种承诺大力向消费者宣传；更绝的是沈阳中联服务站和哈尔滨森华服务站，他们称自己为真正的24小时服务，白昼和黑夜在这里已经“平分秋色”，在这两个站真正实现了双班倒，夜间服务是全方位的，而且还有比白天更具特色的丰盛夜宵。
这一做法迅速得到日益状大的出租车司机的响应。
“魔鬼”全在细节中
作为一个服务企业，当你有了统一的形象，良好的技术，有了科学而周密的服务流程（模式），有了先进而一流的现代化工装等等之后，你还能做什么？那么答案只有一个：细节就是一切。
在一汽－大众特约服务站，着装整齐统一，车间现场干净、物品摆放整齐有序，用户三级回访等细节都是写进ISO9002质保程序之中的，已经进入服务标准流程。
但除此之外，本次调查所采访的大部分服务站依据自身特点所设计的诸多细节仍然叫人大开眼界。/ 17
A.公开站长电话 在河南机电澳捷服务站和重庆蓝天服务站，在接待大厅除了有一汽－大众要求公开上墙的价目表及各种条例外，且还有十分醒目的站长24小时开机电话，以方便消费者随时反映和解决问题。
B.客户技术辅导活动 在北京亚之杰、成都蓝天、太原大昌、河南澳捷、沈阳中联都有自己主动或与当地新闻媒体联合开展的客户技能辅导活动。
C.委屈奖 在哈尔滨博远服务站，专门为员工忍受个别客户一时不理智所造成的伤害事迹设立了委屈奖。
D.绿色通道与出租车特区 从用户的心理出发，把小项目、快项目、用户指定项目等建立起一个快速委托，自助填写维修单的绿色通道，避免了一个小修理项目的客户也得与大多数客户一起排队的麻烦。
E.代客送车、送客返程 紧急救援是所有服务站都能想得到，但救援之后能否将车主送回家？在厦门华新服务站，一直坚持了送客返程、代客送车上门这项业务，给众多车主带去了出乎意料的温馨。/ 17
F.及时贴关怀 路牌、灯箱、广告也成为现代企业招睐客户的主要手段。在西安空四服务站，一片专门往引擎盖内粘贴的及时贴常常给半路抛锚的司机带去了意想不到的喜悦，被誉为“及时雨”。
CRM及其它
众所周知，服务站仅仅是一汽－大众汽车有限公司售后服务工作的数百个前沿阵地。其决策、战略、后勤、信息等等的运作仍在一汽－大众总部大本营里才能完成。总部富有远见的决策运筹，火力布局、后勤保障、信息畅通将对其一汽－大众整个售后服务战役的成功与否产生重大影响。
首先从服务站布点上看，服务站数量虽然不及上海大众，少于武汉神龙，但就其综合实力和辐射广度而言则明显有自己独特优势。总体效果是：一汽－大众服务站布一个点，活一个点。
从配件中心库的布点来看，目前有长春、济南、北京、广州、西安五家，在国内，其总数名列第一。
从配件供应与订货方便性来看，一汽－大众已全部实现网络/ 17 订货，一月多达6次，且网络畅通率完好。
最后，让我们来关注CRM系统，即客户关系管理系统。眼下一汽－大众和上海大众都处在前期建设中。在这一系统没有全面整合之前，一汽－大众已开通了客户服务中心，技术支持中心，电话支持中心，网络支持，投诉处理，客户满意度评和新用户回访系统。随着不久的将来，一汽－大众信息中心的正式启用和CRM的全面导入，所有客户资源和客户关怀都将整合为一体，那时一汽－大众对客户的服务和关怀将在更高的平台上展开。
欠缺与不足
记者通过14个城市，21个服务站的实地采访，对一汽－大众在售后服务建设上的巨大飞跃和历史性提升的确是深有感触，但在这一历史飞越过程中，富有远见的一汽－大众决策层在与记者交谈中却更多的是看到自己前进中的问题和不足：
1．国有老机制下有一定数量的服务站发展后劲不足。
2．区域发展不平衡，新旧起步不平衡。
3．配件中心库区域布局还未全部到位，配件供货率时有不/ 17 尽如人意。
4．危机公关能力还不够强，人员素质有待进一步提高。
5．一汽－大众汽车有限公司对售后服务理念和模式缺乏总体策划。
用人性化的服务角逐中国轿车第一品牌
不论是售后服务体系的建立和管理，顾客服务工程的开展，还是CRW的实施，其核心目标都是顾客满意，因为满意创造价值。
解决问题永远是解决情绪的先决条件，但决不是充分条件。
当解决问题的技术难关被一一攻破，情绪就成了我们面前最重要的课题。我们知道，所有的环境营创，模式设计，流程管理都是相对有限的，而来自于人本身对一种服务理念及其最高境界的追求是无限的。在形象建设方面，奥迪、别克、雅阁都基本与国际水平看齐，而CRM的导入、服务流程、软件及网络技术的应用也正迎头赶上。大众品牌服务体系，在形象建设，模式设计，软件应用，配件流程的布局，信息及技术支持等基础环节方面正在确立自已的领先优势。但不容回避的是，和其它同类品牌一样，/ 17 至今没有理出自已一条十分清晰的服务理念。当然，甚为可喜的是一汽－大众汽车有限公司已经朝这个方面迈出了坚定的一步。我想本次调查活动的出发点就在这里。
目前，一整套对售后期服务质量提升起作至关重要作用的CRM系统即将启动，再加上有极富远见的一汽－大众汽车有限公司的领导集体，我们期待一汽－大众汽车有限公司售后服务体系必将进入一个全新的历史新高度，对于“一汽－大众”这个坚实的品牌而言，在这个以服务角逐定成败的新世纪里，人们期待它散发出更加夺目的光辉。
服务宗旨
我们所做的一切工作都围绕着“用户第一”的服务宗旨来开展，实施“以用户为中心”的营销战略，把用户满意、喜悦作为我们营销机制创新的最高目标。
质量担保条款
捷达系列轿车（非营运车）享受一汽－大众产品承诺“两年或六万公里的质量担保”服务，并享受7500公里的免费保养。/ 17
捷达系列轿车（营运车）享受一汽－大众产品承诺“一年或十万公里的质量担保”服务，并享受7500公里的免费保养。
捷达特殊件和易损件质量担保期按照一汽大众规定执行－－
宝来系列轿车享受一汽－大众产品承诺“一年质量担保无里程限制”服务，并享受7500公里的免费保养。
高尔夫系列轿车享受一汽－大众产品承诺“一年质量担保无里程限制”服务，并享受7500公里的免费保养。
注明：以下情况不在质量担保范围之中
车辆在非一汽大众特约经销商维修过车辆装有未经一汽大众订可的零部件未经一汽大众许可改装过使用中未能遵守使用规定（使用说明书，保养手册）
服务站维修、保养服务
服务人员百分之百接受一汽-大众系统上岗培训，百分之五十以上人员拥有大专以上学历，拥有多名高级技师汽车维修师。/ 17
服务站的业务涉及新车装备、首保、索赔、拯救、翻新、大修、整个业务流程由大众公司R3网上系统支持，实施无纸化办公、物流管理。
价格实惠、齐全的备件服务
备件部完全按一汽-大众标准构建，库存备件主要为捷达、宝来系列，备件品种达1000多种，备件总金额一般保持在100万左右。对于大客户实行送货上门，充分地从客户的利益出发，并根据客户潜在需求，提早、全面地保证客户车辆保养、维修的对备件的需求，对于暂缺的备件，及时通过电子订货系统向一汽-大众发送订货清单，专人管理客户预订业务。
严格按照一汽-大众备件管理的原则运作，不采用任何非一汽-大众的备件，严格实施一汽-大众的备件价格政策。
预约服务
当您的爱车需要保养时，您可以提前预约，如果能准时赴约，我们已提前做好各种准备工作，保证维修质量，准时交车。/ 17
车辆年审、证件补办服务、续保业务
为客户难处、不便之处着想，为你节约时间，专人为你办理繁杂的事情。
如果您的车辆保险到期，只要致电当地维修站，服务中心将为您提供最实惠、服务最周到的保险服务。
车辆保险理赔服务
只要你提供您的保险单，本服务站专人办理车险理赔业务，无须你的担忧
车辆质量担保期内的索赔服务
你的车辆备件凡是在一汽－大众规定的质量提保期内，服务站专人负责向一汽大众办理备件的索赔业务。让你的每一份利益都得到充分地保障。
一汽-大众心系用户、重视售后服务的活动由来已久。自1998年起，一汽-大众每年都要推出“两大一小”服务行动，即冬季服务行动、夏季服务行动和3.15服务行动。通过开展季节性服/ 17 务行动，可以提醒用户在换季时对车辆进行必要的检查和保养，使车辆处于良好的状态，以确保用户的驾乘安全，因此得到了用户的广泛好评。
此次一汽-大众公司在全国近200个城市的300多家特约服务站相继开展的2000～2001年度冬季服务行动，实行了三项优惠：一是常规项目检查免工时费；二是更换或添加防冻液的材料费六折；三是更换防冻液的工时费七折，添加防冻液免工时费。其中明确规定的免费检查项目达20项之多，包括制动系统、冷却系统、发动机机油、轮胎、照明系统、蓄电池、转向系统、暖风及除霜系统等。
一个活动的成功与否，关键要看其执行情况，此次冬季服务行动也是如此。那么，作为厂家的特约服务站如何看待厂家组织的各种售后服务活动，如何组织实施这些活动呢评价此次活动呢
用户又是如何
为此，记者通过现场采访或电话采访了一些城市的部分一汽-大众特约维修站。
北京汽修五厂：借冬季服务之机，不断改进工作
在北京汽修五厂，我们了解到一汽-大众的冬季服务行动和夏季服务行动在捷达用户心目中份量很重，形成了广泛的影响，每年快要到冬季和夏季服务行动的时候，都会有很多用户打来电/ 17 话询问服务时间和服务项目。服务站就是要利用这个大好时机，广泛征求用户意见，以不断改进工作。为了做好这次服务行动，服务站提前召开了全体员工会议，会后每位员工人手一份服务细则，要求逐项对来维修的用户车辆进行仔细检查，确保让用户高兴而来，满意而去。另外，五厂在原有一汽-大众规定的优惠服务项目上，又推出维修工时费九折、增加免费检查项目等优惠服务项目。
南京南空四站一汽-大众服务站：是对ISO9002有效性的全面评价
南京是捷达车的一个重要市场，在售后服务方面自然也不会甘居人后。在南空四站的员工动员大会上，站长就明确指出，通过这次冬季服务月活动：即可提高一汽名度，又可对服务站ISO9002质量保证体系运行的有效性做出更客观、更全面的评价。
针对南京市出租车大批更换捷达车的情况，南空四站根据出租车客户的特殊需求，提出要以全天候服务和快捷服务作为重点。按照ISO9002标准的规定，并结合冬季服务月行动检修项目及出租车定里程维护项目，要求保证维护后的车辆在最佳状态下运行，做到每台车有档案、走访外出服务按要求做各种记录，/ 17 以便必要时追溯。
宁波江东康达汽车修理厂：要做到用户100%满意
康达汽车修理厂是一汽-大众在宁波地区惟一的特约维修站，因此体现厂家服务思想的重任也就当仁不让地落在它的身上。接到开展冬季服务行动的通知后，康达厂迅速成立了以总经理为组长的领导小组，将业务接待、配件、车间等部门统一调配，每项工作都由专人负责，并且明确要求要做到用户100%满意。良好的管理确保了行动的顺利开展，也赢得了用户的信任。
深圳西湖服务站：以专业水平，倡导亲情服务
作为一家在深圳地区规模较大的一汽-大众特约维修站，西湖服务站在深圳及周边地区拥有一群忠实的捷达用户。此次冬季服务行动，服务站在全国统一执行的标准之上，额外又增加了30项免费项目，同时通过报纸广告、宣传条幅、电话通知等方式，尽可能地将活动通知到每一个车主。
另外，在服务站内部强化一种亲情服务意识，规范维修保养操作，以确保向客户提供专业服务。据统计，截止至1月10日，共有787台车参加了冬季服务行动，其中99%的客户表示满意。/ 17
“让用户满意”这是许多汽车生产厂家经常说的一句话，但又有多少家真正将其真正落到实处，而不仅仅停留在一句口号上呢或许此次冬季服务行动还在宣传、折扣的力度等方面还有所欠缺，但毋庸置疑，一汽-大众是真正将用户装在心中，并且脚踏实地去为用户做实事。确如一位捷达车的用户所言：这次服务行动如同一只火把，令每个捷达用户都感到一阵暖意。但愿今后所有的厂家都能点燃热情服务的火种，到那时迎接中国汽车工业的将是一片火红的艳阳天。/ 17
第5篇：一汽大众ERPSAP
SAP R/3系统在一汽大众的应用与研究
14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化。本文详细介绍了一汽大众的企业特点、ERP软硬件选型、ERP实施三期工程、实施了SAP R/3的哪些模块、模块解决方案等五大块内容。
一、一汽大众的企业特点
1、大量流水与多品种小批量相结合的混合生产制造类型。一汽大众的产品生产主要采取流水化生产，如捷达轿车，年产量在20万台左右；同时，为满足市场不同客户的需求，又同时生产宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪C6、奥迪B7等多个品种，每个品种下又有许多明细车型。
2、以市场预测和用户定单组织生产，并建立适当的库存适应市场变化部分高端车型，采用定单式生产，但考虑到中国的实际市场情况，全年的生产计划依据于销售终端的市场预测，因此这种生产计划是属于复合型的计划方式。
3、由生产计划推动逐渐向客户需求拉动的模式转换，要求有更高的制造水平和管理水平。
4、采购量大、品种多，物料管理复杂。由于一汽大众的生产车型大类有十几种，明细车型有100多种，因此，其生产物料的品种、数量巨大，加上每年的采购金额将近700．800亿元，因此物料管理难度极高。
5、质量的管理要求较高，对成品、关键部件要求有质量跟踪。一汽大众的生产过程完全遵守德国大众的质量标准，质量要求十分严格，不仅是针对下线产品，对制造过程中的半成品、采购的零部件，也必须进行质量验证后方可上线生产。针对这些复杂的质量检测，需要有专门的质量检测系统来完成。
6、单位成本高，往来的资金额巨大，因而资金控制十分严格，尤其对客户信用的管理和对供应商付款的管理；一汽大众的产品单位成本很高，最低端的产品如捷达，其价值也达6．7万元，高端产品如奥迪C6，价值高达50．60万元。每月的零部件采购金额都在40．50亿元，每月的销售金额60．70亿元，资金流入、流出频繁且巨大，需要有良好的客户信用管理及供应商的付款管理。
7、对售后服务管理有较高要求。由于汽车产品价值很高，维修成本必然很高，为维护产品形象，保证产品处于竞争的有利地位，必须提高售后服务水平。而较高要求的售后管理水平就要求必须有较高水平的管理软件来支撑。
8、由于零配件多，成本构成复杂，对成本核算的要求较高。由于车型种类复杂，构成每种车型的零件清单包含成千上万种零件，加之汽车制造工艺复杂，因此，在核算汽车成本时，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必须要有良好的系统支持才可以完成。
为了进一步提高企业管理水平，增强企业竞争力，ERP系统作为一种先进的管理工具，自一汽大众成立之初，就已经为管理层所认识。自1994年开始，一汽大众正式启动SAP R/3项目，目的是以R/3软件为平台，建立起一个统一的企业管理平台，使企业的各项管理活动规范化、标准化，为一汽大众的进一步快速发展打下坚实的基础。一汽大众也可以籍此契机引入一套标准的、借鉴世界同行业先进做法的流程，同时帮助公司改进和提升管理水平，提高公司的整个运作效率。
一、ERP软硬件选型
一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业配上腾飞的翅膀，更重要的是：少走弯路、抢来了时间，企业在竞争中能处在有利的位置。如果使用的软件系统，若始终能处在领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的可不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场上竞争的位置。
因此，一汽大众在选择软件的时候，明确了以下几点原则：在业界公认最好的企业管理软件中选择前三位候选；挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件；该软件供应商在IT界要有良好的信誉：该软件供应商有实力维持其软件产品在第一方队；该产品有高水平的本地化技术支持；该产品有合理的价格；软件供应商有良好的售后服务质量。
在1993年，R/3软件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件。让人看了真是赏心悦目。为此，一汽大众的代表团专门访问了德国SAP总部，并请专业技术人员解答了一汽大众所关心的有关问题，还走访了一家德国大众集团的R/3用户。经过同其他软件的比较，R/3软件的优点已经很清楚。在同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3软件的硬件平台选择了开放式的Client/Server(客户机/JJl务器)结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大众决定选择SAP公司的R/3系统作为自己的ERP系统软件。
在确认完软件之后，一汽大众制定了硬件选择的原则，即硬件应该是该软件的原始开发平台；该硬件供应商在硬件供应商排名中处在前三位，无论如何不能排在第六名以后；该硬件供应商在IT界有优秀的服务和良好的信誉；价格合理。
八十年代以来，一汽集团一直选用IBM的产品。IBM是计算机界的行业老大，产品质量好，又持久耐用。IBM为了巩固自己的老大位置，特别设计了封闭式系统，企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM就成了名符其实的行业老大了。但是，科学技术的发展，并不以部分人的愿望为转移。垄断总是暂时的。IBM的封闭策略迫使紧追不舍的HP公司踏上开放式道路，客户机/服务器架构被越来越多的企业所接受。R/3软件就是在开放式的HP客户机/服务器上开发的，那HP的设备自然就是首选。
最终，一汽大众选择了SAP R/3和最适合运行该软件的HP设备的软、硬件平台。
二、R/3系统实施的主要模块
根据一汽大众的自身特点，自SAP R/3项目开始之初，一汽大众就明确了ERP建设规划及各部门责权，终极目标是要建立全面的企业信息管理系统，主要模块见图1。
图1 一汽大众SAP R/3系统模型
1．FI模块
包括应收管理、应付管理、总账管理、合并、投资、基金、固定资产财务核算、现金管理等，本模块集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。2．CO模块 包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等；是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，协调公司内部处理业务的内容和过程。3．SD模块
包括销售计划、询价报价、定单管理、运输发货、发票等。积极支持销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产计划模块相连接。4．MM模块
包括采购、库房管理、库存管理、MRP、供应商评价等。以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化，可自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，并与发票核查相整合。5．PP模块
包括工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算主数据等，提供各种制造类型的全面处理，从重复性生产、订制生产、订装生产，加工制造、批量及订单共存生产直至过程生产，具有扩展MPR II的功能。6．QM模块
包括质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等。7．PM模块
包括维护及检测计划、单据处理、历史数据、报告分析等，提供对定期维护、检查、耗损维护与服务管理的规划、控制和处理，以确保各操作性系统的可用性。8．HR模块
包括薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等。采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程序，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。9．PS模块
包括项目计划、预算、能力计划、资源管理、结果分析等。1 0．WF模块
包括工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等。
三、R/3系统实施的主要过程
一汽大众在构建ERP系统过程中，并没有采取一下子就解决公司所有信息化的问题，而是通过三期工程逐步来完成。
1、一期工程
一期工程包括采购和物料管理(MM)、财务管理(FI)两个模块。之所以选择这两个模块，主要原因是这两个模块已经有其他企业的实际运行经验，并且这两个模块也确实是一汽一大众所急需的。一汽大众从成立至1993年初，由于生产能力较少，公司对信息化的需求并不强烈。在IT方面，公司仅仅使用了Windows平台上的Excel、Word等软件进行日常办公数据统计及分析，并使用Foxpro开发了考勤、工资、备件管理等应用系统。
但到1993年2月，一汽大众最早车型一捷达的生产达到1万台的时候，一汽大众管理上的问题也逐渐凸现出来。随着公司生产能力的提高和公司业务的发展，必须使用ERP等管理软件来支持企业的管理，在对SSA、QAD、SAP等厂商充分论证和选型的基础上，一汽大众最终在德国大众的帮助下以大众集团的名义花40万马克从GEDAS购买了SAP公司的R/3系统。
在一期建设过程中，公司选择了GEDAS进驻长春协助实施ERP。首先在采购、物料和财务三个部门进行刚3中MM(物料管理)、FI(财务会计)模块的实施，并在1995年正式运行。这是在中国第一家运行起来的SAP R/3系统。通过这次合作，一汽大众的应用开发人员逐步掌握和了解了R/3 系统开发及实施方法，为一汽大众未来其它模块系统开发、实施打下了坚实基础。而且也通过一期对MM、Fl两个模块的开发，公司的需求、合同、订单等采购管理，库房、CKD物料、集装箱等物料管理和总账、应收、应付、固定资产、成本核算等财务管理都达到先进水平。它的成功运行使得相应使用部门的业务人员扔掉了各种账本，真正达到了信息共享，为加强基础管理，提高决策水平带来了很好的效果，也让其它部门看到了使用计算机管理信息系统的好处，同时为公司后期信息化建设打下了很好的基础。
但是，与GEDAS的合作只维持了不到1年，主要原因是当时一汽大众的业务人员大部分还是中国人，存在一些交流上、理解上的困难。并且请一个专家一天得1000多美元，从承受能力上来说也不适宜。另外，GEDAS搭建的平台并没有获得预期的结果一不少用户拒绝使用这套系统。用户拒绝使用是因为系统没有带来收益，系统应用不理想的原冈很多，GEDAS对需求的把握不到位是一方面，我们自己也有问题，比如基础数据不完善、不规范。GEDAS走后，一汽大众的IT技术人员需要对该系统进行大量后续收尾工作。
虽然GEDAS的离开为一汽大众带来了一定损失，但与此同时，也为一汽大众培养、锻炼IT技术人才提供了很好的空间，并为ERP二期建设在不借助外力情况下，自身IT技术人员仅通过10天培训就使掌握并造就了一汽大众生产、销售两大核心系统成为可能。
2、二期工程
1997年，鉴于捷达产品越来越多的选装销售和服务的重要性，一汽大众选择了R/3中的SD(销售与分销)和PP(生产计划与控制)模块作为公司二期ERP系统开发实施的重点。其实早在一汽大众1996年7月全面建成时，一汽大众就已开始考虑生产管理和销售管理的问题。当时公司有两种意见，一种建议找外面的开发人员帮助实施，另一种是自己做。但这两个模块对于去德国参加培训的人来说都是全新的东西，对于其他人员就更不用说了，自己开发的难度可想而知。
由于有了GEDAS所赐的对R/3系统的了解，以及为期10天的培训，信息系统开发人员对R/3的生产和销售模块已经不再陌生，但是10天的培训毕竟短暂，不可能把所有的细节全部搞清，系统开发人员就通过SAP提供的练习帮助、资料以及各种相关文件在系统里面做各种测试，为最终上线做准备。
当时，一汽大众整车销售还是由一汽集团统一负责，一汽大众只有销售备件的权利，所以一汽大众最先实施的是备件销售管理和生产管理。在生产管理方面，由于SAP R/3中的PP模块仅停留在生产计划层面，整车零部件装配表(BOM)无法满足一汽大众的要求。而在此时，德国大众也有一套生产控制系统要求一汽大众使用，经过中德双方及公司间的多次磋商研究，双方认为，从实施时间和功能上看德国大众的系统满足不了一汽大众的要求(主要是涂装线无法进行捷达和奥迪两种车型的管理)。因此，最后一汽大众决定利用自己的开发人员在R/3平台上使用ABAP/4语言开发生产控制系统。
经过几年系统实际运行，一汽大众系统开发人员开发的这套生产控制系统已完全达到中德双方对生产管理的要求，目前正在进行系统的通用化工作，以便适应一汽大众生产越来越多新车型的需求。他们所开发的生产控制系统通过计划、车序、分装、控制点管理，将各分厂、库房、供应商都紧紧围绕着计划有条不紊地工作，在选装越来越多的今天，生产一时也离不开这个控制系统。
同时，这套系统也为一汽大众节省了800万马克的德国大众软件投资。另外，围绕生产控制这个项目，一汽一大众还自行开发了整车档案、生产质量数据采集、技术文件管理等系统。
在生产控制系统开发实施的同时，一汽大众信息系统室还使用R/3的标准模块对整车备件的销售管理进行了相应开发，主要包括备件采购、库存管理、销售及相应财务管理，备件中转库管理等。它的成功开发使得几个车型，上万种备件都使用R/3管理，为减少库存，保障供货率，提高工作效率发挥了很大作用。备件销售系统上线运行后，开发人员又将售后服务系统中的索赔、首保、培训、工具、相应财务结算等管理用ABAP/4语言在刚3平台上开发出来，大大提高了索赔确认结算的速度，使得索赔单从申报到确认结算从半年时间压缩到1个月内。
由于以前一汽大众的整车销售一直由一汽集团进行经营、管理，直到1998年才独立出来成为单独的销售公司，所以一汽大众的整车销售模块直到1998年下半年才进行立项开发。在整车销售模块开发过程中，一汽大众信息系统室经过反复认真考虑，拿出了一个比较合理的解决方案：实现一组工作人员对两个公司进行管理的模式，完成整车下线入库、一汽大众销售给销售公司、销售公司采购、整车储运、整车销售及两个公司相应财务管理等业务处理，并相应地将销售公司商务代表处和中转库使用点对点拨号上网方式与长春本部进行联网。这个网络的建设，使得全国70多家商务代表处和中转库实时联到一起。
另外，一汽大众系统开发人员还为与其有业务往来的供应商，经销商和服务站在R/3平台上开发了一系列应用系统，并将110多家供应商、300多家服务站和经销商利用因特网技术和一汽大众本部联网。通过这些应用系统，合作伙伴能够进行订货、查库存、往来账查询、订单执行情况了解以及根据生产计划和库存排定的电子看板以及准时化供货要求，其为一汽大众公司电子商务及电子协同业务的发展打下了坚实基础。3 三期工程
在经历前两期ERP建设之后，一汽大众的系统开发人员对R/3系统已经了如指掌，三期的ERP建设可以说是在按部就班的进行。2000年，一汽大众为了更好地为客户提供服务，协同市场、销售、服务各部门，提高客户的满意度和忠诚度，决定实施CRM系统。一汽大众希望通过系统的实施使得来自与市场、售后服务等部门的市场活动、回访等业务，客户的咨询业务，索取资料等各种呼入业务，客户对质量等问题进行投诉的呼入处理业务，客户通过各种渠道提交的意向订单的处理业务，专家处理咨询和投诉的业务，售后咨询业务，售后投诉业务，电子邮件的处理业务，传真的收发处理业务等在统一的信息平台上工作。最终，CRM的实施完善了一汽大众对客户渠道整合、信息获取、决策支持和业务活动的紧密结合，帮助其提高了客户忠程度。
以前，一汽大众的设备管理在行政上没有主管部门，在业务活动的开展上各自为政，所有与维修相关的数据都是手工进行管理。甚至会出现作为维护管理的基础数据，同一台设备成本科的固定资产，规划部的设备台帐和维修的设备本身之间会各不相同。而且由于没有系统的支持，设备维修的历史记录无法保存，因此也就无法通过统计数据对设备状态进行分析。后来，设备备件管理虽己纳入R/3的MM的物料管理模块，但由于没有PM(工厂维护)模块支持，因此无法做到维修费用分析统计，使得R/3的潜在功能发挥不出来。鉴于这些问题，信息系统室开发实施了工厂维护系统，为保障式维修打下坚实基础。
另外，通过HR模块的开发，一汽大众的人事管理从根本上解决了公司相应科室人事数据无法共享的问题。人力资源系统的建设使得一汽大众的人事、工资、财务、工会、劳动保护等部门能够在一个统一的平台上工作，减少了相关部门业务人员的无效劳动并提高了工作效率。
14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化，更使一汽大众自身的竞争能力进一步提高，在如此激烈的市场竞争环境下，处于优胜位置。
四、R/3系统部分模块解决方案
1、成本核算
成本核算对每一个企业都十分重要，尤其在制造业更是如此，根据轿车生产的多步骤、多品种特点，结合SAP R/3系统，一汽大众采用平行结转的标准成本法进行成本核算。成本核算对象包括产成品(整车)、自制半成品(冲压件)、自制备件(备品)、来料加工(出口零部件)和商品车。具体核算流程见图2。
图2 成本核算流程
从成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分发挥其系统集成、资源共享的优势，所有数据均一次输入，即保证数据的完整，又避免数据冗余。PP模块提供生产信息，包括生产信息、库存信息、销售信息以及工时信息；MM模块提供材料信息，包括材料价格、材料入出库信息；HR模块提供人员信息，包括人员数量、人员类别、人员工资信息。所有信息整和在一起，最终通过FI模块输出成本信息，这种核算系统，极大地提高成本核算的准确率，提高成本核算效率。一汽大众在设计成本核算系统的过程中，就充分考虑信息资源的共享，为提高成本核算效率提供必要的保证。明确成本数据录入的职责和权限。成本数据并不是财务人员的专利，换句话说，成本不仅仅是财务人员的数据，是公司每个相关部门的数据，因此，对成本数据及其来源进行充分的分解，相关部门承担成本核算数据的准备工作，保证数据一次录入，相应有权限的部分充分共享。
既然是标准成本法，那么标准的制定就尤其重要。一汽大众成本核算标准包括材料费用标准、折旧费用标准、人工费用标准、动能费用标准、开发费用标准、包装费用标准、运输费用标准、关税费用标准、其他费用标准。
（1）材料费用标准
根据材料获取方式不同，进口零件和国产零件的材料费用标准采用不同办法计算。进口零件的采购价格为外币，每月月初，根据月初汇率对进口零件的价格进行重新评估，评估后的价格作为单个进口件的成本计算价格，评估差异记入材料成本差异科目，通过差异分摊记入整车成本。由于国产零件的价格不受汇率因素的影响。因此，当进口零件价格评估完毕后，构成整车装配的零件价格就全部准备齐全了。确认完零件价格，只需要再确认构成整车材料的零件清单就可以计算出单车成本了。整车装配清单(BOM)根据PP模块的生产信息，经系统拆分，可以生成初级的零件装配表，初级的零件装配表经调整维护后，生成正式的BOM，每一个18位码车(一汽大众整车代码为18位，一个18位代码代表一种类型的车，同一个月份，同一18位码的车辆成本相同)生成一个BOM，经BOM及MM模块中的价格进行计算，得出每一个18位码得材料费用标准，由于每个月的BOM不同，汇率不同，因此，不同月份同一18位码的整车其材料费用标准是不一样的。
一汽大众的成本可以核算到单车，是因为有完善的18位码单车标识系统(见图3)和PR组号，以及统一规则的零件号编码。有了18位码，就有了最小单位的BOM，这样即使是一个最小的零件变化，也会生成一个不同的18位车码，产生一个新的BOM清单。18位码代表一辆整车的装配状态，由一组PR号决定，每一个零件又对应若干个PR号码，凡18位码中包含的PR对应的零件从TS表(零件技术清单，这个表由产品部、生产部、规划部等相关部门按照各自权限维护，然后由有相关信息需求的部门按权限共享)中选出，就组成这个18位码的BOM。
图3 18位码单车标识系统 在制定标准材料核算系统的过程中，遇到的最大问题是材料主数据标准统一及代码规范问题，要保证成本核算的准确及时，一汽大众首先建立零件编码规范及整车代码规范，零件代码不仅代表零件的技术状态，还可以代表厂家状态，以零件的主代码代表其技术状态，以附加码代表厂家信息及获取方式。通过这种设置，可以很容易获取零件的价格信息。
（2）折旧费用标准
年初，根据AM模块，可以测算出本年度的各种车型折旧总额，根据各车型的工时计划及年度生产计划，可以计算出各种车型的单车折旧额即单车折旧费用标准。由于折旧预测、生产计划的变更，会导致折旧计划与实际折旧之间出现差异，当差异在认可的范围内，不做折旧费用标准调整，当这种差异大到影响以后成本核算精度后，应调整折旧费用标准。
折旧费用核算的最大问题在于折旧的准确预测及在车型中的合理分摊，一汽大众在解决折旧预测的问题时，既考虑现有资产的折旧，也考虑未来投资结转资产的折旧，对于现有资产很容易预测其折旧，对于未来结转的资产，折旧预测出入很大，为解决这个问题，投资项目在投入的时候就明确其预计投产时间并写到系统中，根据这个预计的结转时问，就可以相对准确地测算其折旧了。
（3）人工费用标准
年初，根据董事会给定的工资浮动额度，由控制部下达人均工资费用，根据人力资源部给出的人员计划，计算出全年人工费用总额，再根据生产计划及车型工时定额，计算出每种车型的人工费用标准。
（4）动能费用标准
CO模块可以提供全年动能费用预算，根据PP系统提供的标准工时及产量计划，制定单车动能费用标准。
（5）开发费用标准
CO模块可以提供全年开发费用预算，根据PP系统提供的标准工时及产量计划，制定单车开发费用标准。
（9）包装费用标准
由于一汽大众有国外采购，因此包装费用及关税是构成整车生产成本的重要组成部分。在MM模块中，各种车型的单位包装体积都有数据，因此，包装费用标准制定的因素是单车包装体积，因为单位包装体积最能代表包装费用的多少。系统通过FI模块归集包装费用，以包装体积作为分摊标准，制定单车包装费用标准。
（7）运输费用标准 由于运输费用性质与包装费用性质相似，因此运输费用的标准制定同包装费用，依旧采用体积作为分摊标准。
（8）关税费用标准
SAP R/3的MM模块可以输入不同车型的关税税率，而税率与关税税额最具相关性，因此，选用关税税率作为关税标准的制定依据。系统通过FI模块归集关税费用，以包装体积作为分摊标准，制定单车关税费用标准。
（9）其他费用标准
所有制造费用剔除以上部分后，剩余部分费用以工时作为分摊因素，制定其他费用标准。
2、BM单管理
BM单管理模块主要是结合SAP R/3中项目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心会计(Cost Center Accounting)等模块的功能，同时根据一汽大众投资/费用控制的需求，对一汽大众的按项目发生的费用、福利等物资需求单进行统一管理。其管理流程包括：
（1）每年年初，控制部根据各个部f-j(成本中心)提出的项目计划，制定各成本中心下一年度的年度费用预算，分配资金。
（2）正常生产经营中，各个成本中心在各自的预算范围内根据项目计划和实际需要填写BM单，再根据不同审批策略进行逐级审批。
（3）采购部依据审批后的BM单、询价结果建立采购订单，并进行采购。
（4）成本中心接受采购到的商品或劳务并做到货验收，并同时在系统中 确认。
（5）财务部接收合同及发票，根据到货情况做发票认证，认证相符，则记账付款。BM单系统的主要功能是将投资和费用的全过程纳入系统，从预算制定到需求提出、审批、采购、到货接受、最后到财务发票认证记账等各阶段形成了完整的闭环控制的业务流程(流程见图4)，业务时时受预算控制，受流程中上一级动作的实施控制。并且各部门信息共享，口径一致。
图4 BM单流程
通过BM单管理模块的使用，一汽大众在投资、费用的控制和管理方面取得了以下的成效：
（1）在控制方面，BM单系统与预算系统相连，所有费用控制都由系统自动进行，提高风险控制力度。
（2）在审批方面，在系统中录入BM单，取消了原来纸面单据的传递，同时取消了各级审批的纸面签字过程，所有BM单的审批都根据权限的设定在系统中进行。在提高了审批效率的同时，审批环节也更加透明。
（3）在到货验收方面，在实施BM单管理模块之前，货物的验收都是由接受人在纸面签字即可。但财务部门对验收单上的签字的真实性就无法判断，具有一定风险。实施BM单模块后，到货接受是在系统中进行的，需要设定权限才能进行操作，而且操作人的用户名及操作时间等信息都会在R/3中留有记录，避免了风险。
（4）在财务方面，由于原来采用一式几份的纸质BM单，财务人员对没有付款的BM单需单独保管，付款时还要将对应的BM单找出作为原始凭证，无形中增加了大量的工作量。另外对于一张BM单分次付款的情况，容易出错，造成重复付款，存在很大的财务风险。BM单模块的实施不但解决了这些问题，还节约资源，真正做到无纸化办公。
第6篇：一汽大众简介
一汽-大众汽车有限公司，简称一汽-大众，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，其中一汽集团公司占60％的股份，德国大众公司占20％的股份，奥迪公司占10％的股份，大众汽车（中国）投资有限公司占10％的股份。
一汽-大众于1991年2月6日成立，1991年12月5日，第一辆解答A2轿车在一汽轿车厂组装下线。1992年1月21日，公司开始进行首次捷达轿车国产化件实验。1995年末，一汽和德国大众及奥迪公司三方在北京共同草签了奥迪轿车纳入一汽-大众生产的合同。1996年7月10日，公司15万辆轿车工程中投资最大、技术含量最高的项目——发动机车间全面建成投产。1998年，一汽-大众正式通过ISO9001质量体系认证；2002年，一汽-大众通过ISO9001（2002版）标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。
经过二十三年的发展，一汽-大众在长春、成都、佛山建有三大基地，拥有轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂、轿车四厂、发动机传动器厂、成都发动机厂以及冲压中心等七大专业生产厂。其产品由大众和奥迪两大品牌构成，有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫GTI、速腾、速腾GLI、迈腾、CC和奥迪A3、奥迪A4L、奥迪Q3、奥迪Q5、奥迪A6L等系列产。
2013年，一汽-大众共生产整车1,538,888辆，同比增长14.6％；实现销售
1,525,288辆，同比增长18.4％；从1991年12月5日至2013年年底，一汽-大众已经累计生产整车831.15万辆。
一汽-大众公司供应链体系管理开始较早，一汽-大众汽车有限公司生产管理与德国大众先进的R3管理系统同步，生产全过程由计算机控制，而物流的管理采用了世界前沿的流动物流管理理论和网络管理系统，整车装配实现了模块化和大规模订单制的平准化，这充分满足了市场订单制的多品种混流生产，也为零部件采购供应链打下了坚实的基础。
