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1、家族企业的优劣势
家族企业是家庭资产占控股地位、家庭规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况,包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后,家庭成员对资产和经营管理保持临界控制权的企业。家族企业具有管理成本低、信息系统有效、决策灵活迅速、自我组织能力强等优势,同时也存在着决策独断与信息缺失、排外、传承风险较大等弊端。正视其优势与弊端,扬长补短,是家族企业成长壮大的重要保证。
由家庭成员所有、控制或经营的家族企业,在全球企业总数中占到65 %～80 %,世界500 强中,约40 %的公司是家族企业。在中国,自1978 年开始推行改革开放政策以来,家族企业从无到有,迅速发展成为一支重要的社会经济力量。用家庭制的方法来管理企业成为70 %～80 %的民营企业的普遍管理模式。家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式,获得了学术界的研究兴趣和政府的重视,国内理论界已经开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业,并希望能够对其成长发展提出中肯的分析和建议,从而积极探索适合中国国情的家族企业成长发展道路。认清中国家族企业的优势与弊端,正可以扬长补短,促进中国家族企业的进一步发展。
一、家族企业的优势:
1.管理成本低。首先,家族成员之间有着天然的人伦信用关系,由此易于形成一种忠诚信任关系,家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制。就这一点而言,与公众企业相比,意味着成本的节约与效率的提高。其次,家庭成员的团队意识强。中国人深信“, 打虎亲兄弟,上阵父子兵。”家族式企业植根于“家”文化,由于“家”本身就是一个团队,家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的起码条件,所以在家族式企业中易于培植团队精神。像中国传统的家庭会的促膝交谈,便是一种组织成员集体思考、激发群体智慧的团队学习。另外,在企业文化方面家庭化,强调以道德伦理为基础的和谐与融洽,由此产生的广大员工对企业这个家的归属感和认同感,也有助于团队精神的发挥。因此,家族企业的管理成本较低。特别是在企业初创时期,家族企业能以较低的成本迅速集聚人才,上下同心协力,能在较短的时间内获得竞争优势,快速完成资本积累。即使在守业和发展时期,家族成员在对资产的关注度上的优势,家族成员之间的忠诚信任关系等因素,都会降低监督成本和约束成本。
2.信息系统有效。内部信任和相互依赖使得企业成员之间的信息交流、知识传递极其充分,这样的环境也使得有前途的下一代家族成员能够较早地接触企业经营的核心内容,并不断进步成长。尤其对于小规模家族企业而言,信息系统有效,是其成功经营的精髓。小规模家族企业各成员追求目标的一致性,使得相适应的信息系统的构建不仅简单,而且非常有效。总裁通过家族成员和人际关系组成的信息系统来获得企业的内外部信息,然后在这些没有人为扭曲、真实可靠的信息支持下,总裁有能力作出和实施正确的决策,并由此在家族企业中获得实质性的权威地位。总裁利用自己的权威地位和他的个人意志,驱动分散的各家族成员去追求家族的最大利益,并形成一个以总裁为中心,具有活力的组织,在较低的交易成本下取得经营的成功。在这个成功经营的过程中,显然,信息流动畅通起着至关重要的作用。同时,畅通的信息支持总裁作出高质量的决策,不仅使总裁获得了权威地位,而且使他成为家族企业的凝聚核心。③
3.决策灵活迅速。一方面,由于在领导制度上,家族企业实行家长权威制,企业成功得益于家族企业主人的企业家素质,所以人们经常将家族企业与“企业家的企业”相提并论,创业时期企业权力集中利于果断做出决策。另一方面,家族成员在一起开办企业,对企业资产是高度负责的。由于家族成员更易建立共同利益和目标,其利益的一致性使得每一位成员对外部环境变化具有天然的敏感性,从而在决策上,家族成员之间更容易达成共识,能对市场变化作出快捷、灵活的反应,提高了决策效率。再者,尤其是小规模家族企业内部信息系统的有效性,使得小规模的家族企业与大企业相比,只需非常简单的信息系统就可以有效地制定和实施各
项重要决策,并取得经营的成功。
4.自我组织能力强。家族企业在领导制度上实行家长权威制,由此派生了用人机制、决策机制方面体现的个人绝对权利。在企业组织方面非正式组织外显化,即亲情或血缘关系形成的“差序格局”在企业组织中鲜明地起着作用,由此导致了组织内非正式组织有明显的层级。家族式企业的家长权威、“差序格局”促成了家族式企业内部在分工与协作方面的自适能力及自我调整能力,这种组织因“长幼有序”而形成了相对稳定的结构。此外,许多家族企业规模较小、资金有限,它们往往专业化于某个“小生意场”(niche market)培养竞争优势,家族企业的一定封闭性有利于这样的特殊产品与市场的开发,且其经营信息不为竞争者马上获取。企业在创业和发展的初期,需要以企业理念和文化来弥补制度的欠缺与不足,以企业理念和文化超越制度的限制和缺陷,在企业文化创建方面,家族企业常常可以用家庭、家族的天然凝聚力形成创业文化。相对于大企业来说,上述特点决定了家族企业能够以较低的交易管理成本,迅速获得市场信息,并及时作出反应,而这一灵活性是家族企业作为小企业保持市场竞争地位的关键所在。因此,可以认为,家族企业并不一定是低效率的经济组织,在特殊的社会经济环境下,它有可能比科层式企业或市场更有效率。④家族企业是一种有利于创业的经济组织形式,尤其是当企业处于创建阶段、处于中小规模时,家族制管理简捷有效,具有得天独厚的优势。
二、家族企业的弊端
当企业成长到一定阶段,特别是达到较大规模时,家族企业中与得天独厚的优势相生相伴而来的弊端便日益显露出来。主要有以下几方面:
1.决策独断与信息缺失。家族企业的重要特征是集权化的决策,这容易导致总裁的独裁。在这种情况下,家族企业能否取得成功的关键是总裁有无大量的信息与知识。在小规模家族企业中,总裁通过良好的人际关系来获得他决策所需要的信息系统非常有效,但在规模扩大后,这样的信息系统就变得力不从心了。依靠这种缺乏规范的信息系统只能支持小规模的合作,对规模较大的企业难以将非理性管理转化为理性管理,导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施,更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重整,使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面,在企业成长壮大的过程中,由于总裁收集信息的能力限制,再加之企业内家族成员为了各自的利益而相互隐藏信息,使得总裁能获得的信息不仅少,而且可靠性差,甚至严重失真。在缺乏信息及信息高度不对称的情况下,总裁对内不能有效地控制,无法平衡各方的利益冲突;对外不能有效地作出战略决策以利用环境提供的各种机会。结果,总裁失去了实质性的权威性。在没有家长存在的家中,自然是各自为政,各种矛盾和利益冲突加剧。相互隐藏和虚构信息不仅失去了家族企业交易成本低的优势,而且也使得企业的各项管理控制制度失灵,将企业置于高风险的经营状况中。
2.排外情况严重。首先,表现在人才的引进与启用方面,家族企业的一个典型特征就是“内外有别”。家族成员得到的信任要多一些,获得的机会和收益也会大一些(至少“外人”是这样看的。“自家人”对规范化管理的适应性和尊重程度也要差一些。这样,企业中的家里人和“外人”之间就会存在一种无形的巨大隔阂“, 外人”无论多么有能力,多么努力工作,也始终处于核心层、信任层以外,于是他就不可能诚心诚意、尽心尽力地为企业工作。一有机会,他就要跳槽。如果这个家族企业的董事长、总经理、几位副总都为自家人,那么人才就引不进来,即使引进了也留不住。
其次,表现在对社会资本的融合方面,社会资本的进入,必然会对家族企业的“家长”的地位和控制力造成冲击,“家长”们最为理性的决策常常是排斥社会资本的进入,而保全自己不可动摇的统治地位。然而,家族企业成长的核心是如何与各种社会资本的融合,企业的成长实质上就是不断地有效融合社会资本的过程,企业成长的障碍就是不能有效地融合社会资本,企业的衰落或夭折就是融合社会资本过程的中断。⑤家族企业的排外性严重制约了其进一步发展
壮大。
3.人力资源的限制：传承风险较大。家族企业继任是家族企业成长和发展的关键,与一般企业相比,其领导人的继任显示出独有的复杂性。一般企业所面临的继任问题对于家族企业来说却是“生死之劫”,无论是东方还是西方的家族企业概莫能外。美国西北大学凯洛格管理学院的约翰·伍德教授研究发现,在美国家族企业中,只有20 %的企业能够顺利传到第二代,而能够传递到第三代的企业只有13 %。剩下的公司则在儿子、孙子们手中关门大吉,或者被
迫卖给竞争对手。贝克哈德(Beckhard)和戴尔(W.Gibb，获得成功的企业并不多,许多企业10 年后就消失了,在美国仅有3P10 的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24 年,非常巧合的是,家族企业的创业者的平均任期也是24 年⑦。由于任何公司都有一个由小变大、由弱变强的成长周期,只有几代企业家前赴后继、不断创业才有可能为一个伟大的企业积累宝贵的物质精神财富,因此继任成功与否不仅对家族企业生存性命攸关,而且对其长期成长至关重要。为了避免企业走向衰落,越来越多的西方家族企业谋求在更加广阔的范围内寻找合适的接班人。然而,在中国,尽管许多家族企业创业者一再强调未必将企业传给子女,但真正这样操作的家族企业却很少。如果不能在后继者选择范围上有所突破,中国家族企业将不可避免地陷入后继经营人员才能不足的困境中。另外,家族企业的弊端尚有家族矛盾易上升为管理矛盾等。无论是家长权威制、遗产继承问题,还是亲情规则纠缠等,均会形成内耗。家族矛盾容易上升为管理矛盾,清官难断家务事,家族管理容易错位,严重制约了家族企业的发展。
2、二十一世纪是商业快速交易的时代，速度达到一定程度商业的本质就会发生变化
米尔顿·弗里德曼说：“商业的本质就是赢利”。它暗示社会问题并不是公司管理层需要操心的，商业的唯一目的是创造股东价值。另一方则认为，企业应该担负社会责任。参与者包括自称已在履行“企业社会责任”的公司，以及一些对此表示怀疑、认为公司应该进一步减轻对社会的负面影响的社会团体。“商业的本质就是赢利”思维掩饰了两个重要的现实问题。首先，社会问题虽然没有对公司业务起着本质作用，但也不是无关轻重。从保护公司利益的观点而言，忽视公众情感的公司容易受到社会的谴责。此外，社会压力还可以较早地揭示决定公司赢利的关键因素：例如公司必须遵守的监管和公共政策环境；消费者对某些商品的偏好；对员工的激励以及希望受雇的意愿。“商业的本质就是赢利”思维掩饰了两个重要的现实问题。
首先，社会问题虽然没有对公司业务起着本质作用，但也不是无关轻重。从保护公司利益的观点而言，忽视公众情感的公司容易受到社会的谴责。此外，社会压力还可以较早地揭示决定公司赢利的关键因素：例如公司必须遵守的监管和公共政策环境；消费者对某些商品的偏好；对员工的激励以及希望受雇的意愿。如果公司将社会问题视为分散精力的干扰因素，或视为阻挠公司经营的不合理手段，那么就会忽视从根本上改变未来战略的一些紧迫力量。即使从严格的股东角度而言，股票市场尤其是美国和西欧股票市场，其80%的价值取决于股民对公司未来三年后现金流的预期。作为想当然的金科玉律，“商业的本质就是赢利”的思维可能让企业管理层过于重视提高短期的业绩，而忽略了长期的机遇和问题，包括社会压力、客户的信任、对创新的投资以及其他增长机遇。
与此相关联的是，“商业的本质就是赢利”的思想让很多公司对解决职业道德、合法性的必要性视而不见。出于职业操守的考虑以及对自我利益更开明的认识，大公司需要言行一致地解决这些问题。认为制定法律是政府的责任，而企业只需遵守法律，这种想法不仅不充分而且不明智。而反过来指责别人的批评毫无道理，甚至要求别人首先应反思自己的做法和社会责任，这也是远远不够的。进而言之，在世界某些地区，尤其是部分贫穷的发展中国家，法治和基本的公共服务明显缺失。在这样的现实状况下，“商业的本质就是赢利”这一理念就更不能适用，也无法指导公司的行动。在这种环境中开展运营的公司，如果过于关注不完善的当地法规，或回避社会各界对其经营行为的讨论，就有可能面对大量批评，甚至卷入地紧张的政治局势中。
企业社会责任(CSR)是否可以作为解决之道呢？恐怕是不够的。这里并不是要批评很多公司采取的CSR举措，它们确实可圈可点；也不是要讨论企业(以及其他社会团体)是否应该担负其社会责任，他们对此责无旁贷。关键是我们需要观察提倡CSR的团体和活动家提出的解决方案，他们提出的解决方法通常包括促进利益相关方的对话、社会和环境报告、公司职业道德方面的政策——这些方案虽然很广泛，但失于太狭隘、过于自我保护，且和公司战略脱节。
CSR作为一整套公司战术之所以得到普遍采用，很大程度上起源于上世纪90年代末期一系列反对大公司的活动，这些活动又因当时全球化抗议活动的风起而愈演愈烈。企业已将CSR作为一种手段，用以避免非政府组织对其声誉的批评，并减轻资本主义给人带来的冷酷印象
和后果。这种自我保护的立场，从一开始就将这场讨论带入歧途，至少对公司的领导所应关注的重点而言。CSR作为企业工作的组成部分，其作用仍比较有限，这是因为它未能体现社会问题对公司战略的潜在重要性。企业所采取的CSR举措通常仅局限于一项新的职业道德规定，或一份措词完美的可持续发展报告，与战略制定毫无关系。公司在实施了诸多措施之后，仍很有可能被商业环境的剧烈变动打得措手不及。更有甚者，很多公司对社会责任的职能定位过于狭窄，只将其置于公关或对外事务部的工作范围内。虽然，这些部门起到了重要的战术作用，它们通常仅考虑如何应对批评，和公司战略决策层的距离太远。将社会问题纳入企业战略之中CSR和“商业的本质就是赢利”这两种思维的局限性，恰恰诞生了一种新的方法，这样的方法对处于中国、德国、印度、美国和英国的各种企业公司都是行之有效的，该方法包括三个方面。
首先，企业应该建立明确的流程，确保社会问题以及新兴社会力量在最高级别得到充分探讨，并纳入公司战略规划中。这意味着高级管理层必须教育公司的董事们，让他们参与进来。这还意味着，必须制定有效描述相关社会问题的指标或研究报告，就像研究客户趋势所做的工作一样。通过研究各利益相关方(包括政府、消费集团、律师和媒体)的工作内容和利益所在，可以大致估计出各方就某一问题采取行动的风险程度。第二方面，公司应该不仅了解合同的实质内容，而且应该积极管理这份合同。公司为此需要选择一系列战术，例如更加透明的报告、调整研发或资产重组，以抓住预期的机遇或剥离显性债务、改变对待监管的方式，以及在行业层面制定和确立自发的行为标准。上述认识自然得出企业领导层新方略的第三个方面：他们需要通过确立更高标准(但要切合实际)的企业职业道德和透明度，并更加积极参与能够决定公司社会背景的外部讨以主导社会问题的讨论。首先，首席执行官可以向公众明确地阐述公司的长远目标，尽管股东价值仍然是公司成功的重要衡量因素，但仅仅强调股东价值是不够的，应该将公司的最终目的定位为有效提供社会所需要的商品和服务的组织。这样表述可能更加准确，更有激励作用，而且对长期的股东价值更有益。这是个非常有价值、甚至是崇高的目标。这也是公司和社会之间契约的基础，与大多数人和公司实际互动的基础。首席执行官可以指出：利润本身不是最终的目的，赢利说明公司能够有效地使用资源、成功地向社会提供所需的服务。从这个角度来看，股东价值的创造或利润的获得，其实是成功向社会提供所需商品和服务的一种衡量和奖励，这才是企业最根本的目标。这种衡量或奖励反映了相关社会的主流价值。两百多年前，卢梭的社会契约论在政治领导中播撒了民主的种子，让他们认识到为公众利益服务的必要性，否则将危及自身的政权。当今大公司的首席执行官应该抓住机遇，修正并加强自身的社会契约，以保障股东所投入的几十亿美元的长期利益。
3、正式组织管理与非正式组织管理有什么不同？
正式组织是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。非正式组织是指建立在某种共同利益基础上的一种没有明文规定的群体。
非正式组织的特征：
1情感密切2群体意识强烈3信息沟通灵活迅速4群体内聚力不稳定5自然形成其核心领袖人物,并且有较高的威信6成员的重叠性7自发性与不稳定性。8不成文的规范。9较强的自卫性和排外性。
非正式组织形成的原因：
1利益的结合2观点、信仰的一致性3兴趣爱好的一致性4社会文化背景和个人经历的一致性5接触的空间距离近和频率高6气质或性格特征相同或互补7亲缘关系
1.利用非正式群体的积极因素为实现组织的总体目标服务
（1）利用非正式组织成员情感密切、互相信任、有共同语言的特点,引导他们不断提高政治觉悟思想水平和工作能力,为实现组织目标做贡献。
（2）利用非正式组织信息沟通灵活、迅速的特点,及时宣传组织的目标和意图,收集成员对组织的意见和要求。
（3）利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体元暇顾及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。
（4）利用非正式组织成员群体意识强烈的特点,在确定劳动定额的任务指标时,适当提高标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。
2．对不同类型的非正式组织采取不同的策略
（1）支持和保护积极型非正式组织。
（2）信任中间型非正式组织。
（3）积极引导消极型非正式组织。
（4）坚决取缔破坏型非正式组织。
3．做好非正式群体核心人物的工作
4．加强正式组织的力量,削弱非正式组织
非正式组织在管理上值得注意的问题有四个：
抵制变革——非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理。
滋生谣言——谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹信以为真。
阻碍努力——工作人员在其工作上特别尽力，必受到非正式组织中其它成员的认识，地是使人不敢过分努力。
操纵群众——有些人员居然成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵，容易在企业不景气的时候造成员工的流失率升高。
4、为什么说优秀管理者的技能是一种稀缺资源。
优秀管理者必须具备的个人特点和管理才能
1、有管理的愿望：一个优秀合格的优秀管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。
2、与人交往的才能和感情的交流：一个优秀合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。
3、正直和直率：这是一个优秀合格管理者必须具备的最高道德品质。只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的优秀合格管理者。
4、过去作为管理者的业绩：任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个优秀管理者事业成功的关键。
5、技术才能：它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。
6、与人工作的才能：这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。
7、概念的才能：只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。
8、设计才能：要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。
9、分析和解决问题的能力：一个优秀合格的管理者必须能够看出问题，分析复杂的情况，并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。他们必须审视周围环境，并经过合理的过程看到那些影响机遇的因素。
