企业文化建设关键（精选4篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业文化建设介绍”。
第1篇：企业文化建设的“三个关键”
企业文化建设的“三个关键”
在企业文化建设过程中，要以“两个至上”行业共同价值观为核心，在充分吸收国内外及烟草行业企业文化最新研究成果的基础上，对本企业传统的、优秀的文化进行深入挖掘，对原有文化成果进行提炼、整合、提升，形成具有本企业特点和独具魅力的企业文化，让企业文化真正内化于心、固化于制、外化于行，知行合一。具体要抓住“三个关键”：
员工认同是根本
企业文化能不能落地，关键是看企业的核心价值观和经营理念是不是被广大员工所认同。如何让员工认同企业文化？首先是要让员工参与进来，共同探讨公司的文化，让全体员工知道公司的企业文化是怎么产生的，与员工的日常工作结合起来，明确公司为什么要树立这样的理念，每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。其次是企业领导者准确的定位。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的定位时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业领导者来说，如何积极倡导企业文化，让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设成败的关键。第三是宣讲推动，营造氛围。充分利用各种载体，采取各种形式大力宣传企业文化，营造浓厚的企业文化氛围，强化员工对企业倡导的理念、使命、愿景、价值观念以及企业精神的理解，并运用成功的典型案例进行引导，使之如脑入心，久而久之，就会使员工产生自觉认同并形成习惯。
制度约束是基础
员工对企业文化由认知认同再到自觉实践，是一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，观念文化的柔性灌输与制度文化的刚性约束相辅相成，其中，制度约束是关键。制度建设是企业文化建设的重要基础。“固化于制”，就是将经营理念、管理思想及核心价值观等文化建设成果用规章制度固定下来，使全员认可并形成持久的自觉行为，构建具有行业特点和本企业特色的制度文化。在制度建设中，要做到“三个结合”：与牢固树立和落实“两个至上”行业共同价值观相结合，明确细化岗位职责和工作规范，使企业生产经营管理的各项制度和员工行为体现维护国家利益、维护消费者利益，树立行业对社会负责的良好形象；与母子公司体制改革相结合，完善法人治理结构，理顺体制机制，确保国有资产保值增值，保持行业持续平稳发展，实现“基业常青”；与“人本”管理理念相结合，实施“员工动态管理”制度，建立各类人员成长与晋升的通道，坚持“四个不惟”方针（不唯学历、不唯资历、不惟身份、不唯职称），营造“激励人干事业，支持人干成事业，帮助人干好事业”和“事业留人、待遇留人、情感留人”的良好氛围，从而形成“以人为本，和谐发展”、“奉献社会，成就员工”的企业理念和价值观念。
知行合一是目的企业文化的外在反映就是让人能够“感受到”。例如，一提到质量和售后服务，人们就会联想到“海尔”、海信、“格兰仕”，“优良服务”几乎成了他们的象征。而企业文化只有内化于心、固化于制，才能做到“外化于行”，行神统一。其中，行为文化的培养起着重要作用。行为对内反映企业文化，对外反映企业形象。
在培育企业行为文化的过程中，领导者和管理层具有示范性和带动性，员工层要靠领导层、管理层的推动逐渐提升，只有领导层、管理层把自己的行为做好，员工才会认可，才会跟着去做。因此，领导者、管理层要以身作则，率先垂范，不仅要做企业文化的倡导者，而且要做企业文化的践行者，努力把自己塑造成为企业文化的楷模；作为企业人的广大员工，其一言一行代表着企业的行为与形象，其思想和行为也是企业文化的外在反映，要在对企业文化认知、认同的过程中，增强主人翁意识，积极参与企业文化实践，严格用制度约束和规范自己的行为，实现从认知、认同到自觉遵守的思想升华，让企业文化真正落地，并凝聚为巨大的精神力量，引领着企业不断朝着新的目标迈进！
第2篇：建设企业文化三个关键步骤
建设企业文化三个关键步骤
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。
作为新型人力资源经理人，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设”之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文字化”与甚至是“口号化”。
我们先来回答表1所提供的几个问题，也许有助于你对企业文化建设的认识：序号 公司文化现状与文化建设现状诊断问题
1你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么？员工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？
2你的企业文化和你的企业战略配套吗？当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称“质量第一”的时候，企业是否没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决？当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有一个像样的研发机构，但多年也拿不出一个新产品？4你的老板的言行和你的企业文化配套吗？你的老板是公司文化的活水源头？
5你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，有名无实，说的是这一套，做的是另一套？
本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：
一、成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）诊断公司现实的文化与文化建设现状；
二、分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对企业文化进行再定位(Position again)，如图1；
三、在成功地定位企业文化后，可以提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这是企业文
化的精神层面；
四、以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将企业的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面；
一、对企业文化进行再定位
优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破了彼此之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造十分关键。由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，且在多数情况下往往是不利的。企业文化的规则限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。下图对企业文化现状分析与诊断提供较强的指导作用，对公司现实的文化与文化建设现状有一个客观的认识；表2则介绍了企业文化定位的七大要素：
文化定位的七大要素 要素说明
创新与冒险（Creative and Risky）公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险
注意细节（Notice the Details）公司在多大程度是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节
结果导向（Result leads）公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程
团队导向（Team leads）公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动
人际导向（Human Relations leads）管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响
进取心（Spirit of enterprise）员工的进取心和竞争性如何
稳定性（Stability）组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度
员工对以上七个要素的认知构成了企业文化，通过对这七大要素的界定，就可以提炼出企业的核心价值观。
二、提炼公司的核心价值观
任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core）作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。
在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
有了对公司文化要素的界定，就可以轻松拟定核心价值观草案了。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。这样，公司的核心价值观就摆在了你的案头。
三、将企业文化建设策略化、制度化
被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and
mechanism）。如海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。
必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：
1.将核心价值观与公司的用人标准结合起来
人力资源部通过有目的公关活动和广告宣传，让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，并通过开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门的经理进行严格的技能培训；在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员参与，保证录用与本公司文化契合程度较高的人才。在制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2：
2.将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
在公司各类培训活动中，要采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管
理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，这样有助于营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。
3.将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4.企业文化的形成要与沟通机制相结合通过各种灵活务实的沟通机制，可使核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。
同时要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外，要按照公司的核心价值观的要求，花时间培训中层管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。
通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现
第3篇：[原创]企业文化建设的关键
[原创]企业文化建设的关键
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
企业文化建设是有规律有程序的，并且也无法一蹴而就，必须经过周密谋划，认真总结，领导认可，广泛宣贯，上下认同，共同践行，不断改进这样一个完整的过程。就其时间花费而言，少则一年，多至三年，才能完成。因为企业文化建设工程必须经过企业文化目标模式的选择——规划，按照企业文化的四个层次、九个要素（参见舒化鲁：《为企业文化建设正本》）的内在构成完成要素构建——备料，把企业文化建设所确定的复制因子集合与企业组织运行的过程进行融合——施工，把企业文化规范所涉及的关系分组构成模块不断优化调整——完善等四个阶段才能成形。而大声疾呼则是第二阶段的重要内容。但这种疾呼主要是对着企业组织成员疾呼，让企业组织成员，身体力行，践行所归纳、整理、提炼的企业价值观念体系和经营理论体系。企业价值观念体系和经营理论体系必须通过疾呼进行强化和宣贯，以把构成企业文化的复制因子复制传播出去，嵌入到企业组织的每个成员的大脑中去，形成共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯。
企业文化建设，其实并不神秘，就是通过带有信息指令的复制因子的搜集、整理、选择、加工，强化其复制能力，使之方便于复制和传播，也让人乐于接受。这首先是提升对于企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯要求表达的艺术性。
《左传·襄公二十五年》：仲尼曰：“《志》有之：‘言以足志，文以足言。’不言，谁知其志？言之无文，行而不远。”孔子强调的是，话是用以准确表达自己的意志的，如果言辞缺少文采，就不足以达成准确表达的目的。话不说出来，别人就不会知道你的意志愿望，如果说话粗俗，逻辑不顺，表意不准，说话者所要表达的意志就传递不出去，也传播不远。企业的共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯的每一个要求，都是一个复制因子。这每一个复制因子中都包含有至少一个信息指令，信息不可能自己从一个人的大脑中复制到另一个人的大脑中去，这中间需要媒介，而具有承载信息、加工信息、传递信息能力的人，是复制因子复制传递的最重要媒介。而只有表达富有文采，才有人自愿充当传递媒介。《弟子规》既不是儒家经典，也不是出自名家之手，其理其志都在《论语》、《孟子》、《礼记》、《孝经》等经典中，而它却深入人心，其原因也仅仅在于它“言以足志，文以足言”而已。
所以，进行企业文化建设，首先必须强化文化构成元素的复制因子的精选和提炼。
第4篇：企业文化的关键
企业文化的关键：领导力
[凤凰财经]
作为企业的领导者，他们创造了现有企业文化，他们也必须创造新的企业文化。一个企业的首席执行官或者领导者必须愿意并承担自身转变，从而实现企业文化的转换。企业领导者必须践行他们期待看到的企业文化的转换。对于每一个领导层成员而言，使自己与企业的价值理念保持一致，与整体的愿景、使命、价值理念及行为保持一致，必须成为个人成长的一部分。因此，开展企业文化转换目的挑战也是改变企业领导组织以及高层管理者行为。
不是每一个领导层成员都理解这种个人成长的重要性，也不是每个成员都愿意参与其中。企业在不同的发展阶段，需要不同的文化，所以在企业发展壮大过程中，企业文化也应该不断的深入变化。在这个过程中作为企业的领导者，对这种文化的认识和转变，负有重大的责任，如何正确根据自己企业的发展阶段来制定合理的领导意识，让个人的成长和企业文化的成长相互辉映，对于那些仅仅从自身利益出发、以成就为动力(较低的意识层次)的人而言，是难以想象的。他们执迷于当前的行为方式。他们拒绝任何需要转变行为方式的变化，局限于以个人利益为主导的较低的意识层次。在他们面前只有两种选择。要么做出努力，要么被企业离弃。为此，我们把领导意识分为七个层次，让企业的管理者(CEO)在企业的不同发展阶段，清晰的认识到自己的使命，以提高自己的领导力，促进企业的转型发展。
领导意识的七个层次
企业意识层次与七个人类需求层次相对应，领导意识也被明确划分为七个层次，每个领导力层次都与企业相应意识层次的需求的满足相对应。领导者要实现企业每个意识层次的需求，就必须做出全方位意识行为。通过研究发现，可以做出全方位意识行为的领导者是最富柔性、最为成功的，因为他们可以对各种内部挑战和外部压力做出恰当的反应，并可以充分抓住机会促进企业的成长和发展。
层次一：危机主管/会计
处于领导意识第一层次的领导者懂得利润和股东收益的重要性。他们一丝不苟地管理预算，关注员工的健康和安全，在复杂情况下表现出适当谨慎，并且能够有效处理短期问题和目标。这一层次的领导者最为突出的优点在于他们应对危机的能力。当企业的生存面临威胁时，他们懂得如何控制局面，在混乱局面中能够保持冷静，而在危急关头他们相当决断。应对困难、紧急的局面通常会使领导者做出独裁性行动，但是，如果领导者在处理常规事务时也像独裁者那样，那么他们将很快失去他人信任和支持。通常情况下，领导者之所以通过独裁的方式去获取他们想要的东西，是因为他们发现自己很难与他们坦诚而有效相处。独裁者不习惯请求，他们更习惯于命令。他们害怕将权力下放给员工，因为他们很难相信别人。
层次二：人际关系管理者/沟通者
人际关系管理者善于解决冲突，把大量时间用于建立工作中和谐的人际关系，而且他们不会逃避或隐藏自己的感情。他们用自己的人际关系技巧来解决复杂的人际问题，用他们的沟通技巧来构建与员工之间的信任。他们对于宣布坏消息同宣布好消息一样擅长。他们推崇开放式的沟通。对于员工的优秀工作，他们会表示认同并提出表扬。对员工来说，他们是亲切的，没有距离的，而且从不吝啬自
己的时间。他们积极地面对客户，将客户满意放在至高无上的位置。然而，当这些领导者因希望被他人赏识而感到恐惧，或害怕处理自己或他人的感情时，他们会避开冲突，在人际沟通中变得不再诚实，并会进行操控来得到他们想要的东西。当问题出现时，他们会责备他人而保护自己。人际关系管理者保护他们的员工，但同时也会要求回报，比如忠诚、纪律和顺从。他们积极地接受传统，在通常情况下表现家长作风。家长作风者很难相信“家庭”成员，他们深藏不露，推行“黑手党”政治。家长作风对外界的不信任使企业吸引人才的潜力受到极大的限制，家长作风对顺从的要求势必会摧毁员工的企业家精神。家长作风在家族企业中非常常见。
层次三：管理者/组织者
管理者在工作中更加科学，也更具逻辑性。他们对绩效进行精确度量，建立相关系统和程序以保证秩序、效率并提高生产力。在制定决策的过程中他们表现得非常具有逻辑性，而且相当理性，另外，他们还具有很强的分析能力。管理者高瞻远瞩，能迅速将机会转化为资本。内向型管理者擅长组织信息和监控结果；而外向型管理者则能自如地处理工作流程方面的问题。他们做好工作计划，将工作分好先后次序，使工作稳定而流畅地进行；他们将工作计划安排得妥妥帖帖，很享受操控这一切的感受；他们专注于自己的事业，并积极学习新的技能来提高他们的业务层次。他们乐于学习最新的管理技术来提高自己的素质，使自己变得更加优秀。他们想要成功，想要做到最好。当管理者的自我尊严的需求被下意识的恐惧所驱使的时候，他们就会对权力、权威和他人的认可变得非常渴望。他们通过构建自己的帝国来展示自己的权力；他们通过建立官僚机构和等级制度来彰显自己的权威；他们与同事竞争以获得他人的认可。他们对自我尊严的需求促使他们忘我工作、忽视家庭。面子对于他们来说非常重要，他们会运用“办公室政治”手腕来得到他们想要的东西。
层次四：推动者/影响者
推动者会寻求他人的意见，与他人达成一致，并将权力下放到员工。他们意识到，没有必要对所有的事情亲自过问，所以他们会给员工一定的空间，让他们对相应结果负责。他们不断研究和开发新的创意。在进行新的投资之前，他们总是反复对风险进行评估。他们不会为了个人利益进行微观管理工作，而是推崇合作、平等和多样性。他们不看重或取消等级制度，具有很强的适应性和灵活性。他们坚持不断地学习，积极地推进个人的发展，同时鼓励员工积极参与有助于提升个人素质的项目。他们在追求个人言行一致的过程中实现生命的平衡，这种平衡使他们独立，使他们更加客观地认识自己的优点和不足。他们学习如何释放自己的恐惧，开始从外界主导到自我主导的转变，实现自己的价值理念。一旦放开了获得外界认可的需求，他们就开始认识到本我，成为别人的推动者，鼓励他们勇于表达自我，分享他们的想法。他们鼓励创新，注重建立团队精神，积极面对挑战，对待生命的态度变得勇敢而无畏。推动者处于从管理者到领导者的转变过程。
层次五：整合者/激励者
整合者/激励者建立的是既可激励员工又可激励客户的企业愿景和使命。在整个企业中，他们推动共同价值观，做出一致的行为举止，以引导决策。他们是基于价值理念的领导力的典范。他们通过在整个企业中实现价值理念统一和使命统一，建立凝聚力和关注点，从而加强了企业组织执行的能力。通过创造开放、公正、透明的企业环境，他们赢得了员工的信任和支持。
这种企业文化的建立激发了企业各个层次的热情、激情和创造力。他们考虑的是如何为每个人创造福利，而不是只关注个人利益，所以说他们的关注点是公共利益。他们言出必行，能够创造性地解决问题。他们以全局的眼光看待问题，而不仅仅局限于简单狭隘的因果关系。他们诚实、守信，做任何事情都以正直为原则，应对任何局面都信心十足。这种自信和坦诚赋予了他们将困难转化为机遇的能力。他们以企业的愿景和使命为依据来确定事务的轻重缓急，表现出极高的情商和智商。整合者/激励者善于发挥员工最大的潜力。
层次六：指导者/伙伴
指导者/伙伴以为社会作贡献的需求为动力，他们真正服从领导。他们与具有共同目标的个人或团体创建互惠的合作关系和战略同盟，与客户和供应商共同营造双赢局面。他们在所处的群体中表现活跃，积极建立合作关系，打造良好的信誉。他们充分认识到维护环境的重要性，不仅遵守法律，还将企业的运营置于保护环境的前提之下。他们与员工心灵相通，关心员工，想尽办法帮助员工在工作中实现他们的成就感，为员工尽情发挥自身特长提供了一个广阔的空间和平台。通过对下属进行指导和教练式培训，他们为企业储备了丰富的人力资源。他们是基于直觉的决策制定者，他们兼容并包，高高地处于整个管理决策机制的顶端。
层次七：智者/高瞻远瞩
智者和高瞻远瞩的领导者是以服务世界的需求为动力的，他们具有全球视野。他们关注的问题是：“我怎样帮助别人？”“我能为别人做些什么？”他们关心整个世界的状况，也关心他们能为后人留下什么。他们不会以长期的效益为代价换取眼前的利益，而是用自身的影响力来建设一个更加美好的世界。他们以更宽广的社会视野来看待自己的使命以及整个企业的使命，具有强烈的社会责任感。在他们看来，整个世界就是一个相互关联的复杂网络，他们知道，也充分了解自己的角色。他们心怀道义、富有同情心，慷慨、宽容、有耐心。他们能从容面对不确定性，能容忍不明确性。他们享受孤单，可以独处和自省，也能反省自我。处于第七层次的领导者具有令人羡慕的智慧和眼界。
管理者和领导者的价值理念通常分布在三到四个相邻的意识层次上。管理者的价值理念集中在较低的意识层次上，而领导者的价值理念则集中在较高的意识层次上。领导者要实现企业每个意识层次的需求，就必须做出全方位意识行为。这样的领导者最富有柔性、最为成功，因为他们可以对各种内部挑战和外部压力做出恰当的反应。那么如何使领导者具有全方位意识呢？
具有全方位意识
对待这个问题，最简单的回答就是通过教育、实践和教练式培训。但是，仅通过这三种方式学习是不够的。要想成长为具有全方位意识的领导者，管理者和领导者必须及时地从同事那里取得反馈信息，这些反馈信息必须是发生在指导或教练式培训的情况下的，能够提供个人真知灼见的信息。最重要的一点是，在反馈信息中，领导者的自我评估与同事对他们的评估是并存的，这无疑是取得进步最好的方法。我们通常不知道别人眼中的自己，有些时候我们自己认为的优点，也许在别人看来就成了缺点。
一、指导
一个全系统文化转换项目，对首席执行官(CEO)的指导至关重要。隐藏在这种指导背后的理念是，领导者需要有人和他不断讨论，帮助他使企业不断发展壮大。对于一个首席执行官而言，“这个人”通常是专业指导师——一个企业外部的经验丰富、并为他所提供的服务收取报酬的人，这个人曾经担任首席执行官多
年，并可以为首席执行官事业的发展提供帮助。这项投资的回报是不可估量的。首席执行官在进入一家新的公司或初次担任这个职务之前通常会接受6至12个月的专业指导。对其他资深人士来说，这个指导者可以是本企业或姊妹企业内部同级或更高级别的某个人。首席执行官获得指导的另外一个途径就是参加首席执行官俱乐部或相关组织，他们会定期小聚，讨论有共同兴趣的话题。
二、基于价值理念的“教练式培训”
教练式培训与指导不同，教练式培训主要是帮助个体求得自身进步与发展，而指导则是帮助个体实现企业的发展壮大。教练式培训使领导者和资深执行官以企业的价值理念为宗旨，在企业文化转换项目中起着重要作用。如果领导者不能以身作则、树立榜样，企业文化转换就不可能实现。如上文所述，企业的转换始于领导者个人的转换，而要实现领导者个人转换的最好方法，或者说唯一确定的方法，就是对执行官队伍中的个人进行教练式培训。即使是持有“人是无法改变的”否定论者也会对这个过程及结果留下深刻印象。人是可以改变的观点，也确实是会改变，当他们在一个有助于他们发展的环境中，从他们尊敬和信任的人那里得到反馈信息时尤其如此。
