民营企业文化建设中存在主要问题（精选7篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业文化建设存在问题”。
第1篇：当前民营企业文化建设存在的主要问题及对策
浙江嘉兴民营企业文化建设的主要问题与对策
曹小明
(载《当代社科视野》2012.10)
内容摘要
企业文化与企业的持续健康发展有着极其密切的关系。本文在调查研究基础上，对嘉兴民营企业文化建设的特点及其存在的问题进行了分析归纳，提出了推动民营企业文化建设提升发展的对策建议。
关键
词
民营企业
企业文化
企业文化是企业和企业员工在生产管理过程中逐渐形成的具有自身特点的群体意识，是一种新型的管理理论。众多研究和大量实践表明，企业文化与企业的持续健康发展有着极其密切的关系。嘉兴市民营企业众多，民营经济在全市经济中占有举足轻重的地位，加强民营企业文化建设显得十分迫切和重要。为进一步了解和掌握民营企业对企业文化基本问题的认识，摸清民营企业文化建设现实状况及存在的问题，我们通过座谈会、重点走访、相关资料及有代表的优秀企业的企业文化进行个案分析等形式，对嘉兴民营企业文化建设基本情况进行了初步调研。
一、民营企业文化建设现状
（一）企业文化建设的基本特点
1、企业文化建设受重视程度不断提高
随着《关于开展嘉兴市企业职工文化建设示范工程的实施意见》等政策文件的出台，宣传、工会等部门对民营企业文化建设的要求和具体指导力度的逐步加大，企业文化建设日益受到社会各界的关注，越来越多的企业意识到企业文化对企业的生存、发展尤其是可持续发展的重要作用，对企业文化建设的认识不断提高。有的企业建立了专管企业文化建设的机构或部门。如金郑家具有限公司设立了专门的企业文化建设领导小组和企业文化建设推进办公室，并于2008年出台了《金郑家具有限公司2008-2010企业文化发展规划》；还有的企业把文化建设或纳入企业工会组织进行管理、或纳入公司党委宣传部的工作职责，如巨石集团等；大多数企业则通过规范人事制度、劳动制度和奖惩制度等规章制度以及对员工进行质量等的管理培训，规范职工的行为，以制度文化的形成，促进企业行为文化的发展。
2、企业文化建设内容丰富、形式多样
有的企业致力于塑造一种企业精神，使员工明白企业提倡什么，反对什么，并将企业精神渗透于员工的理念，使员工和企业在思想上达到认同和统一。如浙江皮意纺织有限公司在企业发展过程中逐步确立了“爱国、创业、务实、奉献”的企业精神，“诚信、责任、创新、奉献”企业价值观和“以客户为中心，以市场为向导，以创新技术为主体，以质量求生存，以诚信求发展，坚持不懈、认真务实”的企业经营理念，通过倡导“抓生产经营从思想入手，抓思想从生产经营出发”的皮意特色文化，使企业文化与经营管理有机的结合起来，相互促 1 进、相互提高，通过一系列活动和有效载体，使全体员工认真领会了企业文化建设的定位和要求，理解、认同和践行企业核心价值理念，并植根到头脑里，落实到行动上，有力地推动了皮意纺织迈上科学发展的新阶段。
有的企业将文化建设融入到以人为本的管理之中，着眼于调动员工的工作积极性。如雪豹集团公司提倡人文化管理，注重人文关怀，让员工生活更美好。鼓励员工对“雪豹”理念进行丰富和延伸，员工之间形成理解、沟通、欢聚、合作的“雪豹”人文环境。浙江万方新材料股份有限公司围绕“责任、快乐”的企业文化，尽心为公司员工创造良好的环境，让每位员工的才华得到施展，实现员工和企业同步发展，使企业不断焕发出生机。
此外，不少企业还有意识地把企业文化与思想政治工作结合起来，通过结合实际，在员工中开展人生观、财富观和富而思进教育，培育健康向上的企业文化。还有一些企业通过开展丰富多彩的文体活动、给员工派生日礼物、捐助困难员工、组织岗位技能培训等多种形式来宣传和推广企业文化，都起到了较好的效果。
3、以党建塑造企业文化成为一些规模企业文化建设的重要途径
在文化建设的实践中，一些规模较大的企业尝试将党的思想建设、组织建设、制度建设和作风建设等工作，融入企业生产经营管理的各个环节，在实践中构建有自身特色的企业价值观念、企业经营理念、企业精神、企业行为规范和思想方法，充分发挥企业基层党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，增强了企业的凝聚力、战斗力，推动了企业的健康发展。
以天通控股股份有限公司为例，他们以精神文明系列评创活动为载体，开展“三、五、十、百、千”系列评创活动（即：争创“三星级”文明员工、“五星级”党支部和部门、“十佳”党员、“百名”党员创新示范、“千名”员工劳动竞赛），培育“有理想、有道德、有文化、有纪律”的高素质的“天通人”。通过多年的不懈努力，业已形成以企业党建文化为引领的企业理念文化、学习教育文化、文明创建文化、节日系列文化、人才工程文化以及社会示范文化等彰显我国当今社会主义先进文化前进方向的天通公司特色企业文化体系。
（二）企业文化建设的成效 通过企业文化建设，内强企业素质，外塑企业形象，增强企业凝聚力，提高企业竞争力，不断增强企业文化与企业发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一，为民营企业的改革、发展、稳定提供了强有力的文化支撑。如：
天通公司的系列评创活动，弘扬了正气、凝聚了人心、激励了先进、助推了发展，使企业顺利度过了2008年秋冬至2009年春那场席卷全球的金融危机，并取得了良好的企业效益。2010年，公司实现销售收入127880万元，利税总额13388万元，均创企业历史新高。2011年，公司被命名为嘉兴市“发展强、党建强”先进企业和浙江省非公有制企业“双强百佳”党组织。
鸿翔控股集团有限公司近年来一直驶在快车道上，取得了不俗的成绩，在业内树立了良好声誉，先后获得全国民营企业500强、浙江省文明单位、浙江省先进建筑业企业、浙江省著名商标，浙江省3A级守合同重信用企业、浙江省抗震救灾集体一等功、嘉兴市“走出去”发展建筑业先进企业、嘉兴市建筑业龙头企业、嘉兴市建筑业重点企业、“书香名企、人文浙商”、文明标化工地等多项殊荣，承接的多项工程获得了省级钱江杯等多项荣誉，得到了政府及社会各界的肯定。
浙江海利得新材料股份有限公司从公司成立初期的粗放式管理，到如今作为国际化上市企业的规范运作，趋向注重形象、文化、品牌的管理，实现了企业管理总体水平的提升。
二、民营企业文化建设的主要问题及其原因
（一）存在的主要问题
综合分析调研结果，可以发现，嘉兴民营企业文化建设虽然取得了不小的成绩，出现了 2 良好的发展势头，但从总体上看，仍然处在发展的初级阶段，还存在不少共性问题。
1、一些企业尤其是中小企业对企业文化本质的认识还比较模糊 有的企业对企业文化的认识仅局限在口号、标语等形象文化上；有的企业的管理者对企业文化的理解，认识上存在较大的反差；少部份企业的管理者对企业文化建设的认识不深，将企业文化口号化，立足于硬性规定、钢性管理，强调贡献，淡化关心，缺乏理性和人性化，难以调动职工的积极性，也达不到提高企业经济效益的目的，影响了企业的持续发展；有的企业的文化建设缺乏严格的制度保证，口号多于制度，理论多于实践，企业文化针对性、操作性不强；有的企业管理政策和企业文化相脱节，管理政策往往与企业文化的内涵和要求不一致，造成员工对企业文化产生怀疑和不信任感；多数企业没有制订企业文化发展规划，没有专项经费投入，未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作等。
2、一些企业文化管理随意性、自发性现象比较突出 对于多数民营企业来说，现有的企业经营价值理念中，不少是在长期经营中自发积累形成的，带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定。
有的企业虽然提出了经营理念、经营使命、经营价值观等内容，但往往带有较明显的模仿性，甚至生搬硬套，结合自己的特色进行创新不够，造成内容上空洞化，表述上的趋同化，缺乏个性和适应性，难以实行。虽然作为一种新兴的科学管理思想和管理方法，企业文化有共性，但任何优秀的企业文化都是有鲜明个性的，这是需要一些民营企业，尤其是中小民营企业特别关注的。
3、部分企业文化建设存在形式化和个人化的倾向
一些企业将企业文化建设等同于企业文化活动或等同于企业形象工程，他们只注重企业文化的外在形式，忽视企业文化的内涵。
还有一些企业误将企业家文化等同于企业文化，企业文化中企业家个人意志烙印明显。突出表现在有的企业仅把企业家个人创业时的事迹作为典范在职工中提倡，没有把企业创业初期的成功经历上升为企业文化。企业家文化带有浓厚的人治色彩，其价值观往往表现为家长意志，这种企业文化虽有存在的基础，但缺乏团队精神，传播能力弱，而且不能产生激励作用，因而会对企业的持续发展产生不利影响。
4、企业文化建设不平衡性比较明显 总体而言，大中型企业文化建设搞得比较好，基础比较扎实，比较常态化；中小型企业，尤其是小企业，在企业文化建设和发展方面相对比较薄弱，部分企业虽然已经把企业文化建设纳入到了管理层的议事日程，但大多积极性不是很高，企业文化建设上认识不到位，企业文化建设缺少相应的规划、机构、经费、阵地和活动，企业间的文化建设与发展不平衡现象还比较突出。
（二）原因分析
1、内部原因
一是民营企业的文化在很大程度上取决于企业家个人的文化素养和思想境界。如果企业主对企业文化的认识不到位，对企业文化工作认识模糊，把企业目标等同于盈利，把企业存在的目的等同于实现利润的最大化，那么企业文化建设的重要性就难以被广泛认同。二是企业高层对企业文化的认识水平。企业高层是企业文化的塑造者，如果企业高层在塑造企业文化过程中既没有把企业文化中核心、本质的一面很好的传播给企业每一位员工，也没有教导员工如何去理解和认识企业文化真正的内涵，那么企业文化建设势必难以正常开展。三是企业内部小团体不良作用的发挥。在一些企业中，正是由于出现了一些由小团体的主观因素形成的一些消极或异样的团体文化，影响了整个企业文化核心精神的传播。四是企业文化建设的机构是否健全、企业文化内容是否明确、企业文化建设方法是否恰当等。
2、外部原因 一是对民营企业文化建设的宣传指导力度不够。一些企业在文化建设中出现的目标不明，思路不清，措施不力等问题，不同程度的与此相关。二是缺乏民营企业文化宣传与交流的平台。虽然宣传部、总工会等部门也不时地开展一些诸如企业文化征文、评比之类的活动，但目前本市专门为企业之间开展企业文化的学习、借鉴和交流的平台的确相当有限，对一些企业文化建设中好的做法与成功经验的宣传、展示、推广力度不够，这也是一些民营企业即使有开展企业文化建设的愿望，但难以有效开展的重要原因之一。
三、民营企业文化的升级与发展
（一）不断加强企业文化的变革与重塑
企业文化属于企业经营中深层层面范畴，对企业表层的改革发展具有相辅相成的作用。企业的物质层次与企业的文化层次的差距越大，企业文化对企业经营的反作用力就越大，当这种反作用力达到一定程度，就会对企业的运营产生破坏。不但影响到企业的改革发展，甚至企业的正常运营也将受到威胁。
因此，随着社会环境的不断变化、企业自身的不断发展，企业文化需要随之进行调整、升级，不同的时期、不同的企业战略、不同的员工队伍、不同的产品结构，都需要不同的企业文化与之相适应。同时，在进行企业文化的变革过程中，必须充分考虑到目前的企业文化格局，应该随着体制与制度的改革，不断地加强企业文化的变革与重塑，尤其要注重企业经营深层次的改革。
（二）学习借鉴国外企业文化管理的积极成果 我们的企业文化建设深受西方经验的影响，但目前西方的企业文化相对早期也已发生很大的变化，这些变化包括：由关注企业组织行为转变到关注社会文化，由注意企业成员个体转变为注意企业成员整体，对人的看法由简单、片面、粗浅到复杂、全面、深刻，以用企业形象受单一的商品影响转变为整体的人文形象，管理从硬性方法转变为研究软硬结合的艺术等等。因此，民营企业文化的变革与发展，必须注意学习借鉴国外企业文化管理的积极成果，培养和形成积极向上的企业价值观，改变经济改革之初民营企业片面追求利润和扩大规模的企业价值观导向，代之以社会价值为导向，努力追求企业结构的物质层面与企业文化的精神层面的和谐统一，实现企业目标与手段的匹配互补。
（三）及时调整民营企业文化管理的内容
1、妥善应对自发产生的企业文化，择善而从，理性选择。把民营企业的非理性文化理念，转变为现代企业的理性文化理念。
2、大力倡导“以人为本”的管理理念，把以员工为本、顾客为本和社会公众为本三者有机结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置。
3、注重企业文化发展的长期目标，改变企业文化塑造过程中的短视行为。任何企业要推行企业文化管理，都必须把企业文化的培育过程作为企业的长期战略，精心设计，长期坚持，使企业文化成为保持企业持续稳定发展的动力。
四、深化、提升嘉兴民营企业文化建设的对策
（一）引导民营企业提高对企业文化内涵的认识和把握
企业文化是企业在生产经营过程中，由管理者倡导的在员工中逐渐形成的共同的价值观、行为模式、企业形象等的总和，包括价值观、行为取向、道德规范、心理状态、厂风厂貌、规章制度以及企业精神、企业目标等诸多方面，是企业的群体精神、文化素质、文化行为、人际关系等文化现象的综合反映。只有深刻认识和把握企业文化的基本内涵，才能充分发挥企业文化建设的独特效能，促进企业持续健康发展。
（二）准确定位企业文化建设目标企业文化建设的科学化，必须找准其在市场中的定位，充分反映其自身的核心价值观念、行为方式和品牌文化，充分体现出具体鲜明的时代特点。但任何企业都处在一定的内外环境中，所以，企业应正确分析所处的环境条件。通过分析外部环境的现在，科学预测未来；通过分析内部环境的现状，预测可能的发展趋势。在正确分析企业内外环境的基础上，结合企业的特点和环境的特点，选择适当的定位类型，以保证定位的长远性、稳定性和全局性，避免鼠目寸光、急功近利。
（三）不断提升民营企业家的综合素质
民营企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和率先垂范者，也是企业形象的重要组成部分。企业家有没有文化战略眼光，能否引导和创造文化，推动企业文化的构建、强化和变革，是民营企业能否建设优秀企业文化的决定性因素。
1、企业家要树立正确的价值观，自觉地开展理念革命，为民营企业从思想层面确立“企业文化”提供必要的条件和准备。
2、企业家要努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质，使自己成为真正的具有渊博知识、辩证思维、敏锐洞察力的领导者，从而为推动民营企业文化建设层次的提升打下坚实的基础。
（四）注重企业文化的持续创新
随着经济全球化的不断深入，民营企业将在更大范围、更高层次上展开竞争。这种竞争不仅表现在企业生产作业、经营能力和管理能力等物质层、制度层面，更表现在企业文化等精神层面的全方位的竞争。这就要求广大民营企业不断提高企业文化建设的水平，把企业文化建设向纵深推进，以适应全球化时代多元化竞争的市场要求。因此，民营企业要从本企业的实际出发，注重企业文化的持续创新，以企业文化的创新，带动职业价值理念的创新，进而推动企业制度和经营战略的创新。
（五）打造一批宣传、交流企业文化的内外平台
企业文化建设的本质在于企业经营理念的具体化和抽象化的无限互动，它必须经过从上到下的灌输过程或由下而上的生成过程。将企业文化及其引发的一切消息动态及时传达给每一名员工，每一个企业，这是民营企业文化建设的一个基本前提。同时，创造一个信息畅通，有求必应，求而有获的友好环境也是民营企业之间学习交流、共同发展的精神动力和企业传播文化、建设文化的必要途径。
五、结束语
目前，民营企业不仅要面对国内市场的竞争，同时还要面对世界市场的竞争，民营企业能否应对这场竞争，关键是企业的整体素质水平，尤其是企业文化状况。企业文化建设不仅是民营企业赢得竞争的内在需要，也是民营企业建设发展的重要内容。
参考文献
1、薛伟江.加强党的建设是塑造有中国特色的民营企业文化的重要途径，《理论动态》第1898期第27页，2011年9月10日
2、朱向东.民营企业文化建设研究，《财会研究》2009年第10期第61页
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4、邵建华.稳定的职工队伍是成功的“秘密武器”，《走读企业看文化》第148页
第2篇：浅析民营企业企业文化建设中存在的问题及解决方案
内蒙古农业大学职业技术学院
本科毕业论文
论文题目：浅析民营企业企业文化建设中存
在的问题及解决方案
指导老师： 作 者：
毕业班级：工商管理教育 成稿时间：2012-8-18
浅析民营企业企业文化建设中存在的问题及解决方案
一，企业文化的内涵和重要性 二，民营企业文化建设中存在的问题 1、企业理念作为企业文化； 2、简单借鉴先进企业的企业文化； 3、不执行的企业文化； 三，产生问题的原因
1、民营企业的企业文化体系不完善，仅仅停留在企业远景规划的层面；
2、没有根据自己企业发展历史建设企业文化，只是简单照抄； 3、企业家存在老板思维，没有起到示范作用；
四，对上述几点民营企业文化建设中的问题的解决方案；
1、建设完善的企业文化体系；
2、根据企业自身发展的特点，制定企业文化；
（1）根据自己的发展史建设有自己特色的企业文化；（2）企业不同于其它企业的不是产品而是企业文化； 3、建立民营企业领导机制，充分发挥企业文化作用；（1）不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识；
（2）企业文化建设需要企业各部门之间多层次、全方位的协调与配合，需要全体员工的共同参与；
浅析民营企业企业文化建设中存在的问题及解决方案
【内容摘要】企业经营成功与否，取决于很多因素，从某种意义上来说，所有的这些根源都在于企业文化。本文着重阐述民营企业企业文化建中存在的三点主要问题，结合案例进行初步分析并提出解决方案。
首先，企业简单将企业理念做为企业文化，都是企业未来的事情，都是追求的目标，没有足够的凝聚作用，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，解决此问题需要建设完善的企业文化体系要，用系统化的培训和教育来打造企业的根基。其次，一些企业简单借鉴先进企业的企业文化，不合自己企业的实际，根本没有实施操作的价值，使这企业文化变的可有可无，必须根据企业自身发展的特点创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。再次，一些民营企业建设的企业文化执行力不强，企业家没有起到示范作用，更不会将企业文化融入到整个团队中去，必须不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识，企业领导只有自觉地融入到企业文化建设中，企业文化才会逐步完善、定型和深入。
【关键词】民营企业
企业文化
企业文化体系
文化创新
一，企业文化的内涵和重要性
“所谓企业文化，就是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念”，是在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。如果把一个企业比做人，那么，如果只有财富，没有积极向上的精神和良好的文化氛围，这个企业就会萎靡不振，当然决不可能成为一流企业。
企业文化的重要性是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念，企业文化的重要性是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论，是在科学技术迅速发展，社会化水平不断提高，市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物质的、文化的手段，满足员工物质和精神方面的需要，以提高企业的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创造精神，提高企业经济效益。
1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业逐渐开始关注“企业文化”这个名词，至今已经有将近20年的历史了。然而，在我国企业逐渐探索的这20年中，企业文化建设成功的案例还并不多，比较国外企业几十年近百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国企业的企业文化建设才刚刚开始。好多企业根本没有企业文化,而更多的民营企业在企业文化建设中存在很多问题。
二，民营企业企业文化建设中存在的问题 1、企业理念作为企业文化；
企业文化是在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。要深深根埴于员工的思想和行为当中，是符合市场竞争要求的行为习惯。在民营企业做企业文化调研的时候，发现有些民营企业的企业文化体系很不完善，仅仅停留在企业的远景规划层面。
例如：企业愿景：在XX年，成为XX规模XX排名的企业；
企业使命：振兴民族经济（或者科技）；
企业精神：拼搏、进取；
核心价值观：团队。
这些民营企业的企业文化体系往往到此为止，没有下文，都是企业未来的事情，都是追求的目标，没有足够的凝聚作用，也没有现实的操作价值。
2、简单借鉴先进企业的企业文化；
民营企业家是很有抱负的企业家，他们在摆脱贫困，积聚财富之后，目光逐渐扩展开来，开始效仿全国范围内的先进企业。学的最多是青岛海尔集团，许多民营企业前往海尔参观学习，回来写报告、写参观感受，但是，就是没有办法学到家。
为什么？ 因为你没有海尔的发展历史。每一家企业都应该有自己独特的企业文化，是根埴于企业发展历史当中的。什么样的企业发展历史就应该有什么样的历史，决不能简单照搬、照抄。优秀的企业文化有相似之处，但是绝对不是雷同的。
有些民营企业家创业时很卑微，十分艰辛、挫折很多，不好意思回顾自己的历史。这种观念其实是十分错误的，这段历史当中凝聚的观念、精神、行为习惯才是你的人生精华，是应该提炼和发扬的。
大多数发展中民营企业在借鉴成功企业的企业文化后并没有将其好好的学习和研究，而是挂在墙上，摆个门面，根本没有将其实施操作，使这企业文化变的可有可无。
3、不执行的企业文化
有些民营企业家制定了一系列的企业文化之后，就进行宣传、推广，指望员工从此开始遵循企业文化的准则。他从没有想过自己去遵循企业文化的准则。我们的一些民营企业家总是有一种老板思维，既是经营者，又是所有者。两种角色的重叠，为企业家的行为制造了障碍，没有想过企业文化约束员工，也要约束企业家本人。企业文化的传播最有效的方式在于潜移默化。作为企业家，最重要的企业文化职责在于示范，通过示范，树立行为榜样，让企业全体员工逐渐养成同样的企业习惯。只有这样，才能落实企业文化.三，产生问题的原因
1、民营企业的企业文化体系不完善，仅仅停留在企业远景规划的层面
我国许多企业家都存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最后的结果是企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率，文化与制度发生了内耗。事实上，企业制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行使其具有了客观和实际的意义。而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是与企业文化息息相关。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合实际的。
2、没有根据自己企业发展历史建设企业文化，只是简单照抄
企业家在创业成功后，希望把自己的企业发展的更好，所以建设自己的企业文化势在必行。在建设企业文化时候肓目的效访其它一些发展成功的企业，认为这些企业的企业文化是较为完善的，可以为企业发展提供更好空间的。而不是从自身企业发展的状况来决定。
蒙牛——以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
蒙牛虽然成立比较晚，但发展迅速，把发展目标定的近一些，明确一些,易于实现目标，易于提高企业竞争力和提高企业员工的积极性。但是,不是每个民营企业都可以做这样的企业文化。你没有和蒙牛一样的企业发展史，就不能领会其企业文化的内涵。3、企业家存在老板思维，没有起到示范作用
企业家经过艰苦的创业，好不容易打下现在的基业，在制定企业制度和一系列的企业文化这后，并没有将自己也同自己的员工一样去看待，存在老板思维，总是认为自己的公司，我是老板我就是最大。制度是约束你们的，文化是让你们领会的，与我没什么关系。
而对于较多发展中民营企业员工来说，企业文化可以从另一个角度来衡量企业的发展前景以及实力的强弱，如果企业家自己没有起到示范作用那他的下属以及员工也不会努力去为了目标而努力。企业文化需要企业每个人，从高层到基层都要认真学习和执行，企业文化应该能够把创新的基因置入到员工当中去，才是真正能够让企业长盛不衰的企业文化。所有百年企业之所以存在的原因就在于其创新的精神是长盛不衰的，非常重要的一条是企业文化像基因一样置入到企业当中去。海尔做得比较好的就是白色家电。根据欧洲统计记录的排名，海尔白色家电在国际上排名第五位，海尔的目标是进入第三位。前面都是非常大的跨国大公司，通过统计排在海尔前面的四名，平均年龄114岁。海尔和它们之间有着非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对海尔来说，如果从第五位再上升，其的目标是提到前三强，按他们同样的方法去做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追，只有每个员工都来创新才能赶上去。
四，对上述几点民营企业文化建设中的问题的解决方案 1、建设完善的企业文化体系
完善的企业文化必须以系统化的培训和教育来构建基础，决定一个企业在市场上的竞争力，不仅仅需要直接竞争双方对抗时的斗智斗勇，而且更需要在竞争发生之前就要做好准备。譬如年度的经营计划制定，年度的营销策略、人才策略、财务策略、产品策略、价格策略、推广策略、新闻公关策略、品牌整合策略、技术策略、品质策略、生产策略、采购策略等等，除了这些实质性的竞争内容之外，我们还必须有系统化的培训和教育来打造企业的根基。
海尔的企业文化体系是较为完善的，海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
任何企业文化的建设，不是朝夕的事，而是在企业经营过程中，经过企业管理者、员工的长期行为规范中，逐步得到丰富、升华、完善的。一个系统的企业文化的形成，可能会经历十年、百年的历程。
要实现企业文化体系的构建，不是开展几次企业文化活动，设计企业标志，定制几套企业制服，或者举办几次企业文化讲座那么简单。要知道，企业文化建设是一个长期、持久的系统工程，每一阶段、每个环节、每个时期，都是环环相扣，衣襟相连的，是不断延续、不断提升、不断丰富、不断完善的。
建设企业文化，必须坚持持久战。任何短期行为，只会给企业文化建设埋下绊脚石，不会推进企业文化的丰富和发展。2、根据企业自身发展的特点，制定企业文化
（1）每个企业有自己独特展史，有个自不同的发展经历，在制定企业文化的之前要先审视自己企业从起步到中间发展再到成功所走过的道路，其间是什么因素使自己的企业得到了长足的发展，而什么因素使自己的企业的陷入困境，成功的经验，失败的经验都是企业在建设企业文化是必须参考的。企业家要将自己的个人品行，个人理想与企业文化相区分，不能肓目套用，可以借鉴成功企业，但要结合企业自身的特点以及发展状况，建设有企业自身特色的企业文化。
企业文化还要必须做到让企业员工认同，尽量认企业员工参与进来，使员工对企业有一种家的感觉。把企业当成家去共同建设。
（2）企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的特征不只是在自己的产品上、企业的外在形象上，而更多的应该是在自己企业的文化特色上，文化能够反映一个企业本质特点，其他外在形象的表现都是这种文化的表现，所以中小型企业在建设自己企业文化时，应该结合自己企业的自身特点，创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。企业文化也是一个动态的发展过程，应该根据实际情况的变化而进行不断地创新，不断为企业文化建设注入新鲜血液，这样才能增强企业文化的活力，最大限度的发挥企业文化的推动作用。
3、建立民营企业领导机制，充分发挥企业文化作用
（1）不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识 我国绝大多数民营型企业的领导者都是“白手起家”，从小作坊发展起来的，并且是靠经验的积累来管理企业，领导者的素质普遍不高，而企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，对企业文化的建设起着举足轻重的作用，而企业文化又或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此，企业领导必须通过不断地学习，提高自己的素质，提高自己的科学管理能力以及深化对企业文化重要性的认识，全面深刻理解企业文化的内涵及企业文化各部分内容的关系，这样才能使企业的文化建设步入良性发展的道路。
企业文化就是老板文化，其实这句话也有道理。老板是企业的战略规划者、战术总指挥。那么民营企业的企业文化或多或少都融入老板的个性理念、人文意识、价值观念、管理风格等文化印象。
老板作为企业的执掌者，必须要对企业文化建设有深刻的认识，包括企业文化的内涵、作用、锻造、提升、维护等方面的深层认识。老板对企业文化理解越深刻，越能推进企业文化的建设和发展。
一个企业的文化，可以说是老板文化的延伸和丰富。
老板是掌管企业发展方向的，那么，必然会对起企业的文化理念、品牌形象、服务理念、远景规划等，进行充分思考、酝酿，实现品牌形象、远景规划的企业格局定调，才会灌输给企业其他管理者去延伸、拓展、完善，最后形成企业发展的战略战术，这样，就使企业在进行、实施企业发展战略战术的过程中，形成具有老板个性延伸和丰富的独具个性的企业文化。
企业领导是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想意识，个人品行与道德准则、思维方式与习惯，价值观与经营哲学，直接决定着企业文化走向和实质内容。可以说企业文化与企业领导有着千丝万缕的联系。任何优秀企业文化虽是企业员工集体智慧的结晶，但更凝聚了企业领导的智慧与心血。
（2）企业文化建设需要企业各部门之间多层次、全方位的协调与配合，需要全体员工的共同参与。
只有企业领导在人力、物力、财力给予大力支持，才能推动企业文化的发展。同时，企业领导是企业文化的龙头，领导的言行举止是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。企业领导只有自觉地融入到企业文化建设中，企业文化才会逐步完善、定型和深入。因此，作为企业领导，必须从战略高度认识企业文化建设的重要性和必要性，不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者，更应成为企业文化的维护者和管理者，用自己的实际行动为员工做出表率，也成为企业精神和企业形象的代言人。必须要认识到企业文化建设不仅与企业经济效益紧密联系，对企业的社会形象、长远发展等都有至关重要的影响。所以，企业领导要把企业文化建设提到战略高度，通过企业文化建设培养核心竞争力。五，结论
企业文化不是一个口号、一种目标，也不仅仅是一个希望，真正的企业文化应该融入到每一个员工的行为之中。优秀的现代民企都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设浅显而言就是企业的价值观取向。优秀的民企文化是企业奋发向上蓬勃发展的源动力，而社会公益事业十分有利于企业文化的铸造,从宏观上看，与狼共舞的时代已经来临，民营企业不能没有企业文化。
企业自己的发展才是最重要的，民营企业的持续快速成长和永绩经营，是每一位企业领导者的期望。有的企业依靠专业化大生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业策划包装，这也许能取得暂时的优势，然而想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑企业文化竞争力，很显然，当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”——企业文化。即企业形成的企业文化竞争力，这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。
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作者：佚名
来源：学生大职业站
“我国中小企业文化建设存在的问题及对策”
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来源：世界企业文化网 “企业文化应解决三个关系”
作者：张瑞敏
来源：世界企业文化网
第3篇：民营企业人力资源管理存在的主要问题
民营企业人力资源管理存在的主要问题：
一、对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。
二、人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
三、人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。
四、激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。
中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，从而导致中小企业员工流失严重。
薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值
观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。
忽视了从个体层面思考薪酬留人。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定;据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。
缺乏薪酬的沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。
忽视福利待遇。由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。
国有企业薪酬制度研究
在研究薪酬制度之前，我们首先要理解关于企业报酬的几个基本问题。首先，所谓工作报酬（雇员报酬）是指雇员因雇佣关系而获得的各种形式所谓支付。雇员报酬包括两个部分：（1）以工资、薪水、奖金和红利的形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。随着国有企业改革的逐步深入和现代企业制度的逐步建立，目前国有企业薪酬制度的弊端日益显现：劳动者的劳动报酬与劳动量相脱节；人才的合理流动带来了关键岗位人才流失和劳动者就业缺乏稳定性的弊端；告别了传统的“平均主义”又走上了现代企业制度下的“平均主义”；
目前，国有企业薪酬制度现状和存在的主要问题如下：
1、薪酬制度不具有竞争性
国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2002年，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国
企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。
2、薪酬级别过分单一
国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。如某供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其陷入了困境。在市劳动保障部门的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。
3、薪酬分配上平均主义严重
在许多国有企业中，奖金已经成为员工报酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。
4、薪酬分配缺乏系统性
国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的竞争力，造成优秀人才的大量流失；国有企业薪酬个人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作；在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不到位等问题。
5、薪酬结构过于复杂
国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工报酬分配上。
改革完善薪酬分配制度的对策
1、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。
在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，取消或合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重。使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技人员（高级管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案；对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。
2、创新基础管理制度，奠定薪酬分配的科学基础。
第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。企业应建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据。严格考核是发挥薪酬激励和约束机制的前提，如果没有严格的绩效考核制度，或将考核工作流于形式，工资制度本身再好，也难以发挥相应作用。
3、引进劳动力价格机制，合理确定工资标准，拉开工资差距。
目前企业基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。要解决这个问题，合理拉开工资差距，就必须在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。企业确定不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，不仅要进行劳动四要素的评价，还要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。要打破传统思维方式，大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距。不论采用哪一种基本工资制度，其各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住、流得出。企业急需且市场又供不应求的人员，其工资水平可以高定；企业需求一般且供过于求的人员，其工资水平可以低定，甚至可以低于市场价位。介于两种类型之间的人员，可以按照市场价位确定其工资水平。
4、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
5、建立薪酬分配能升能降的机制。
一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极的、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。
随着中国特色社会主义现代企业制度的逐步建立，国有企业和国有控股企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，我们要通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。
薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团队和广大员工。这是因为很多民营企业不重视薪酬管理，并且缺乏职业化的人力资源管理人员给老板当好参谋，并且有效地实施先进的薪酬管理。
一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋”主要有以下六处：
1、薪酬支付理念模糊
有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段。员工在公司，不了解企业薪酬支付理念，不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了。
2、薪酬确定根据不清晰
薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬。
3、结构化薪酬缺乏统一
薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。
1.内部控制制度不完善，职权划分不清。第一，中小企业普遍由于机构设置不完整，管理
人员往往身兼数职。
1、领导人意识落后，传统的私营业主的头脑让他们没有办法展开各项先进的管理工作。
2、管理理念，企业文化很难以形成。在一的引导下，即使有好的人才和制度、方法也不能健全管理体系。
3、人员流动性强，企业领导选择人才的独断使得人才成为中校企业发展的障碍。
4、没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差别，进而影响人际关系。
5、员工素质问题。
1.凝聚力不够，2.人员流动大.3.文化建设力度小。基本上极少精神粮食。
4.培训的力度相对小.1、缺乏稳定性。团队的稳定性是团队持续快速成长的重要基础。由于中小企业的规模和经济实力所造成的人才流失相当严重。
2、缺乏有效辅导。当前中国中小企业团队在成长过程中缺乏有效辅导。导致团队成长缓慢，整体绩效不高。
3、协同性较差。由于团队内部的学历、工作经验存在着相当大的差距，因此缺乏较高的协同工作能力。
4、缺少分工。
5、缺乏项目管理经验。
第4篇：家族式民营企业经营管理中存在的主要问题及对策
家族式民营企业经营管理中存在的主要问题及对策
——某冷冻食品公司为例
一、引言
借改革开放的春风，民营企业如雨后春笋般迅猛发展。苦心经营、披荆斩棘，其中有的茁壮成长了，有的湮没于历史的长河之中。究其根本，不仅有市场、产品、资金、政策等因素，同时也有相当数量的企业是内部经营管理不善，特别是经营者的经营观念、管理意识、个人素质存在偏差或用人不当所致。随着经济全球化步伐的加快，企业之间的竞争日趋激烈，为使企业延长生命周期，增强企业竞争力，必须高度重视企业管理，创新企业经营者管理意识。
判断家族企业的标志有两个：一个是控制权，一个经营权。
家族企业的定义为：在企业的发展过程中，由一个家族控制该公司的大部分股权，拥有公司的所有权并且参与管理，这样的企业就是家族企业。
民营企业，简称民企、公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。
家族企业的特征：
（一）目标与利益生的一致性。
（二）以创始人为核心组成家族企业的决策中心。
（三）经营管理过程中更多的体现人文主义色彩。
二、某冷冻食品公司的概况
某冷冻食品公司，是以批发冷冻食品为主，主要代理山东中奥食品公司的白条鸭，代售其他冷冻副产品。
某冷冻食品公司完全符合家族企业所具备的标志，控制权和经营权。公司的经营权和所有权掌握在创办企业的家庭成员手上，参与日常的经营管理，家族成员也参与管理公司；又因为是非公有制企业，确定某冷冻食品公司为家族式民营企业。
主要的销售对象是饭店、食堂、学校还有批发给个人零售。该公司是个典型的家族式民营公司，经营者是为了自己的儿子打下基础，为将来继承事业有个很好发展空间。主要产品除了从厂家发货，一些副产品直接去南京进货，当天下午就回。因为是冷冻食品，有其特殊性，在路上不能耽搁时间，所以要在产品化冻之前就进入冷库，产品一旦化冻，就很难销售。无论进货时间多晚，全体工作人员都要在工作岗位等候，等货到，尽快把产品入库。
公司没有多少新客户的开发，由于是经营者的朋友，他人就算有意见也无法说，曾经也有其他员工提过，最后也就不了了之。
没有规矩不成方圆，一个家庭，有他特定的规范，在学校也有校规约束，一个公司更应该有其规章制度，所有人按制度办事，往往事情就不必那么麻烦了。如果不顾及亲朋好友，好面子，公司会发展的更好，而不是停滞不前，甚至面临倒闭。
不能为员工解决保险问题，我想是现在大多数民营企业所存在的问题吧，冷冻食品公司也不例外，员工不能长期固定，需要经常招聘新进人员，在业务这方面也要全部重新培训，浪费了更多的人力物力，从长远考虑，对公司和对员工都没有一种充分的信任和忠诚度。
三、某冷冻食品公司在经营管理中存在的问题及原因
（一）任人唯亲
经营者任人唯亲，举家出动，亲戚朋友渗透企业的各个层面，导致人际关系复杂化，无法进行统一管理，人为制造矛盾，拖自己的后腿，企业管理成了家务事。家族管理人员常趁企业主不在位而“狐假虎威”，酿成员工与企业的矛盾。某冷冻食品公司，在马鞍山开公司，由侄子出任经理负责公司管理。员工都是亲戚和当地人，亲戚中经常有私事就不来上班，或上班时突然接到电话不请假也不打招呼就出去玩，对公司其他员工带来了影响还有抵触情绪。加上平时管理粗暴，经常漫骂、体罚员工，引起关系激化，最后导致员工散漫、消极的怠工状态。
（二）缺乏人才
有些企业喜欢用高学历来装点门面，职业技校毕业生能干的偏要用专科生，专科生可信任的偏要用本科生，而且要名牌大学生。而对人才的能力、经验期望值过高，选人时没能很好地审核、把关。用人时又觉得上当受骗。用人不当，浪费人才的现象普遍存在。
某冷冻食品公司难以招收到优秀人才的原因有三个。一是待遇低，难留人。由于种种原因，员工待遇比较低，甚至时常拖欠，这在经济社会和注重实现人文价值的今天，要招引人才和留住人才是很不容易的。二是规则混乱，难管人。公司制度不完善，事事由老板个人说了算。这种人治现象，加大了决策失误的风险性，久而久之，导致管理上漏洞百出，粗放混乱，许多优秀人才不削一顾。三是机制无序，难用人。公司存在较严重的用人唯亲现象，这样的恶果是亲朋好友占据要职，成为企业的既得利益者和特权阶层，使得优秀人才无法施展才能直至被排挤走人。
（三）劳资不清
经营者以自我为中心，不和职工签订劳动合同，没有劳动保障，缺乏福利措施。劳资双方缺乏起码的约束和信任，擅自延长劳动时间，拖欠工人工资的现象时有发生。只求短期效应，不求长远发展，导致企业缺乏向心力，缺乏团队精神，无法稳定发展。某冷冻食品公司，新进员工试用期为三个月，当初说好三个月后工资会提高至多少，试用期过后，老板推说因公司效益不好，拒绝加工资，也不购买社会保险，使员工当初受到的承诺不能兑现，职工福利不能得到保障。工作强度较大，经常需要加班，而却没有奖金什么之类的，就算晚上加班至十点也没有加班费，连一句问候也没有，试问，谁有去为公司努力的心情。就连自家亲戚都不愿意，更何况是雇佣关系的员工。不买劳动保险，员工就得不到保障，有次员工工作中受伤，因没有医疗和意外保险，所有费用需要自己承担，而公司却对此不负责，也不承担医药费，致使其他员工都因此而更失去信心，连连辞职。
（四）文化缺失
该公司的经营者在谈到“企业文化”时，振振有词，他的企业在文化建设方面是如何投入的，是如何的有“文化”。比如有篮球场，有多少文体人才，有多少文娱项目的经费投入，搞了多少次文艺晚会等等，只知皮毛，不知实质。企业老板把众多的注意力集中在赚钱和获取利益上，往往形成重短期效益，轻长期效益的行为。他们把企业文化口号化、空泛化、形式化，在员工中难于形成共鸣。企业忽视核心价值观的追求，难以发挥企业文化的凝聚与辐射作用。
某冷冻食品公司的企业文化是大事小事老板说了算的模式。缺乏信任的企业文化一旦形成，事情大小、巨细老板都会亲自处理与解决，造成了员工缺乏主见、能动性差，企业整体经营管理水平不断下降。在老板的意志突然消失或决策失误，企业便群龙无首，立即处于半瘫痪、甚至全瘫痪之中，难以承受市场的挫折和打击。
（五）企业的传承
在家族式民营企业中，传承管理是最为重要的核心。一般来说，家族企业传承分为三种模式：一是，子承父业模式；二是，内部提成模式；三是，外部进入模式。虽然这三种模式
没有好坏的差异，但从现实，某冷冻食品公司采取的方式是子承父业的家族式经营模式。家族企业选择接班人的方式有两种：一种是在企业内部培养子女作为接班人，二是外部寻找职业经理人，而把企业控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企业继承的核心。
四、某冷冻食品公司在经营管理中应采取的对策与措施
（一）以人为本
坚持以人为本，是科学发展观的核心，以人为本的科学发展观要求我们的企业管理者，时时、处处、事事都要想到并且做以他人为本、以众人为本。在企业生产经营过程中，人是在一定的思想观念支配下从事工作的，如果人的思想不到位，人的积极性调动不起来，那么再充裕的资本、再先进的工艺、再精良的装备、再优越的环境，都不会自动生产好的产品，创造好的业绩和好的效益。为此，企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，就必须牢固树立“以人为本”的思想，努力激发全体员工的主动性、创造性，真正达到“人企合一”，使每个员工达到企兴我荣，企兴我富，企衰我衰，誓与企业共存亡的境界，从而产生巨大的凝聚力和生产力，成为企业发展的坚强基石。
要满足员工的合理要求。心理学家认为，所有人的行为，都是打算达到一定的目的和目标的，这个一定的目的和目标，是围绕着满足需求和欲望进行的。人的需求是多方面、多层次，而最基本的需求是物质需求。企业管理者必须关心员工的物质利益，努力帮助员工解决好工资、住宿、医疗、劳动条件以及婚姻、子女入学等多方面的实际问题。当物质利益得到基本满足以后，相对于物质待遇，员工们尤其是员工中的“白领”阶层更看中的是精神上的尊严和自我价值的体现。而精神需求又往往是无形的、微妙的，因为人的心理活动是一个极其复杂的过程，不同的信息会导致人们不同的心理反映，相同的信息对不同的个体、或对同一个体在不同的空间，也会产生不同的心理反映，这就需求企业管理者察人入微。
某冷冻食品公司，作为经营者，应该兑现当初员工进公司时的承诺，这样，可以提高员工对公司的忠诚度，试用期过后，就该主动提高当初订下的工资待遇，为其购买社会保险，使员工得到充分的保障。如果当初已经为员工购买了社会保险，工作中出现的意外，可以有相关部门解决并承担医疗费用，也为公司减少的很多麻烦，不要因为追求利益而忽略的员工的利益，如果你不肯为员工真心的考虑，又怎能奢求员工的忠实度呢？经常加班，经营者可以给予关怀，一个微笑，细声的问候，点滴关怀，都能使员工感觉心里暖暖的，更有精神做好事情，也会更认真，这是一种心甘情愿的去做，不是为了完成任务而只是随便应付，两种工作的结果是完全不一样的。
现代心理学和行为科学的研究成果表明，人最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯定和尊重，从而获得心理成就感和满足感。为此，企业管理者要有意识地为员工创造条件，创造机会，保证人人有用武之地，个个能人尽其才，还要通过丰富多彩的有益身心健康的文体活动，提高员工的生活情趣，陶冶员工的精神情操，增进员工的情感交流。民营企业发展的实践证明，员工的合理需求在企业越是得到满足，就越会把企业的事业等同于自己的事业，从而产生难舍难分的归属感和同心感，个人的积极性和创造性就会达到最大限度的发挥。
（二）创新机制
应该承认，我们现阶段的生产力发展总体水平还不高，在企业中离开生产力发展的现实水平，过于强调较高境界的企业价值观，不是很切实际。坚持以人为本，就是要从我们的具体情况出发，坚持因地、因企、因人、因时而异，注重机制创新，建立起一套动态的员工激励机制。
1.激励机制。现代管理学认为，开发人的潜能的最有效方法是“感情投资”，强调管理
者必须尊重人的本性，要有“人情味”。企业管理者要多关心下属、多关心员工，在他们遇到挫折时要给予诚心诚意的同情与鼓励，在他们遇到困难时切实予以帮助。在生产经营较为稳定的企业，可实行员工持股制，将企业的经营成果与员工的利益紧密地结合在一起，促使员工自觉地关心企业的经营决策和发展前程，想方设法为企业排忧解难，努力为企业创造最佳效益贡献力量。
某冷冻食品公司，经营者在工作中缺少的感情的投入，不能关心员工，认为与员工之间只是雇佣关系，而却忽略了被尊重的需要。马斯洛需求理论认为，除了生理需要、安全需要、社会需要，还有尊重需要、自我实现的需要。在不同的组织中、不同时期的员工及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，经营者应该弄清员工未得到的满足是什么，然后针对性的进行激励。
2.约束机制。对于企业，特别是保密性强、科技含量高的企业，约束机制显得尤为重要。营销人才、技术开发人才、高级管理人才都是企业的人力资本，企业在付出相关报酬的同时，应设置相应的约束机制，尽可能地减少企业可预见和不可预见的损失，可从以下两点进行思考：一是遵循诚信原则，签订完善的契约，包括双方的责、权、利等；二是引入股权长效激励机制，以股权换“忠诚”。
3.竞争机制。市场经济讲究的是优胜劣汰、适者生存。为了企业能更好地持续稳定发展，必须引入一定的竞争机制，使员工在竞争中体会到压力，进而全面提升自己。如采用末位淘汰制、竞争上岗、定期“换血”、目标业绩考核等举措。
（三）变革模式
管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，创造良好的环境，以有效地实现目标的过程。即通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多(高)的目标。管理的好坏直接影响和制约着企业的发展，管理需有一定的创新意识。
首先要进行人力资源的管理创新。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。企业对于人力资源的管理，要揉合心理学和管理学的主要内涵。企业要根据需要招人、聘人、挖人，要尽可能地为人才提供施展的舞台，使他们产生成功之感、归属之意，进而为企业踏踏实实地工作，不仅如此，企业还要为员工解决生活中的困难、情感中的困扰、心理上的问题，使其逐步融入到企业这个大家庭中；对于优秀员工，企业则要有意识地加以选拔、培养，并尽可能提供一切培训机会，让员工真正感受到企业对自己的重视和自己对企业的重要程度，倡导团队精神，从而形成一股团结向上的合力。
其次，加强对制度创新战略性的认识。家族企业要想真正做大、做强、做长，必须要有自我否定和自我超越的勇气，要以战略严管、机遇意识、开放理念认识制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。家族企业发展到一定规模、进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。
（四）加强企业文化建设，提升企业竞争力
企业文化，是企业在生产经营过程中形成的，得到大多数企业成员认同的，对企业发展产生重要影响的基本理念、价值取向、经营方式、行为习惯、企业环境认知等的总和。现代管理已经从“人管人”和“制度管人”进入到“文化管人”的新阶段，“人管人”总有管不到的地方，“制度管人”既有管不到的地方，也有管得太死的弊端。而“文化管人”，则是氛围“管”人，是自己管自己。一个企业一旦形成强有力的独特文化，那它的运行和发展以及方方面面无不受到企业文化的左右。良好的组织文化是企业生存与发展的基础和动力，也是组织管理的灵魂和最高目标，具有强大的激励作用，让员工产生自豪感，有利于实施有效的弹性控制，有利于合理配置和使用人力资源，从而使企业久盛不衰。为此，企业要重视企业文化，在对现有企业文化进行整理的基础上予以创新，并进一步摒弃阻碍企业发展的文化，保留和扩展原有文化的内涵，结合企业自身的特色和阶段性发展的特点，创建企业自己独有的文化。要创建战略型文化，明确企业的核心竞争力和发展方向，形成企业的价值观和企业精神；要创建制度型文化，打破家族治理，广纳良才，并不断提高自身素质；要创建适应型文化，在变革和创新中发展企业文化，使其既能突出本企业的特色，又能与企业的战略相统一。
（五）培养接班人
某冷冻食品公司采用的就是子承父业。而对于只有一个家族继承人的经营者来说，最初，要做的就是对他们的经营兴趣的培养和经营理念的灌输。一是家长继承人进行耳濡目染的管理思想和理念的灌输，还要培养他们的意志，如吃苦耐劳、勇于创新、果断的性格，为日后成为一个很好的领导者打下一个坚实的基础。二是在学校的教育，掌握家族企业管理的知识基础，接班人有必要学习先进的科学知识和管理理念，对接班人以后走上管理岗位是有极大的帮助。继承人学历不高，只有中专学历，一直以来都因家庭的优越感，造成了不能吃苦、不努力的个性，对经营也是不管不顾，甚至连业务都不熟悉。个人认为继承人应该从公司的最低层做起，慢慢了解公司的运作和业务。管理知识可以慢慢学，经验可以慢慢实践，但吃苦耐劳、果断勇敢的性格却要磨练，遇事可以去解决不是去靠别人处理。
五、结语
家族企业管理本身是项复杂的工作，它涉及到家族企业的各个层次，每个层次又都牵扯到更多的分支，要处理好这项复杂的工作，就要求家族企业管理者勇于创新乐于改进。在当下社会，知识经济和信息技术对家族企业的管理带来深刻的影响。而家族企业如果想在当代竞争的环境立足并去的长远发展，就要充分利用好人、财、物为企业服务，不断研究与探索新的家族企业管理模式，为家族企业管理模式从经验到科学的进步奠定坚实的基础。
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第5篇：中小民营企业管理中普遍存在问题
中小民营企业管理中普遍存在问题(转载）
一、“老板文化”决定企业内部管理模式
老板是整个企业命运的主宰者。老板个人的命运代表着整个企业的命运，老板的成败直接决定企业的兴衰。这是中国民营企业没有走向“股份制”转型前普遍存在的现象或企业文化特点。这是中国民营企业平均“寿命”奇短的 “根源”所在。中国民营企业的平均寿命是2.8年。
由于中小民营企业特有的属性、成长历程或发展环境，把老板的个人命运与企业的命运紧紧的捆绑在一起。许多民营企业的文化特色、管理理念、经营现状和发展方向，实际上可以说是老板个人思想和能力的具体表现。老板个人的思想和行动，对企业的兴衰与成败产生直接的影响。
在众多的中小民营企业，都可以清楚地看到，它的发展历史始终如一的留有“老板”的“影子”。这种“影子”是老板个人的历史业绩和辉煌成就的展现。在一定的历史时期内，老板个人的历史造就了企业的成长史，形成了民营企业中存在和共有的（或特有的）“老板文化”。而“老板文化”进而演变成企业经营管理中时刻表现出来的，或无处不在的、具有老板个人特质的“影子文化”。这种“影子文化”，对企业制度化建设和日常经营管理产生了重大和直接的影响。
不可否论，“老板文化”作为中小民营企业独具特点的“低成本运作”的运作模式，在其创业史上发挥了不可估量的作用和影响。但要使企业百年长青，这种相对落后的“老板文化”（或“影子文化”）最终一定要被先进的现代企业文化和制度所取代。而要真正推行现代企业管理制度和现代企业文化建设，促成企业持续、稳定、健康发展，就应当在企业发展到一定规模时，中小民营企业的老板们，必须特别注意及时抓好企业内部的组织管理，学习和创造先进的企业文化，来代替相对落后的“老板文化”。当企业发展到具有一定规模时，应当适时地在企业内部组织结构上进行一次较为彻底的变革，继而使企业制度化建设和“人才标准”真正上升到一个新的高度，以便于不断适应现代企业生存与发展的需要。
但很多的中小民营企业现代化管理制度的建立与执行，经常发生效果不佳的情形，究其原因，主要有以下几点：
一是在企业制度化建设中，企业人力资源管理部门始终摆托不了“老板文化”的束缚，始终或多或少的会考虑到老板个人的喜好——即：“老板”赞成什么？反对什么？而忽视了整个团队和企业发展需要什么，有的甚至 1
于把老板说的话直接当成制度来执行。
二是在企业经营管理决策上，企业内部管理制度或管理层对“老板”个人缺乏制约，任何事情基本上都是老板个人说了算。制度和流程对他人来说，是必须遵守的“天条”，而对老板来说，形同废纸一张。
三是因为老板个人威信太高，管理层不敢表达与老板不同的意见，或者说了不同意见，也不会被采纳；
四是老板个人始终觉得自己的同事或下属不如自己，遇事总是习惯于独立思考或个人决策，或者宁愿寻求对自己公司不太熟悉的咨询公司拿主意，也不愿在企业内部的同事间“不耻下问”。这类老板往往往往特别爱“面子”，习惯于听别人讲“好话”，总认为自己比所有的下属都“高明”。由于这类老板表现出来的彻头彻尾的个人英雄主义，使团队和集体的智慧很难得到正常的发挥；
五是在“老板文化”的影响下，对于企业内部长期存在的问题，部分企业老板和管理层总是希望依靠从某个企业照搬或抄袭的制度、流程和方法，能够使企业管理在一夜之间就立竿见影或一步登天。因为有了这种想法，企业往往不注重自己现有的人才资源，不注重依靠企业内部人才对企业做长期、持续的改善，或者寄希望于某个或几个社会上的咨询公司的帮助，今天张
三、明天李四，“朝三暮四”的聘请那些所谓的“专家”轮番来给企业做诊断，或者干脆要求管理咨询公司进驻到企业，直接领导或参与企业的制度化建设，梦想寄希望于管理咨询公司在很短的时间内，帮助自己的公司达到现代企业的管理水平。殊不知，当今社会，管理咨询公司多如“牛毛”，能够真正堪称“专家”或“企业家”的咨询人员又有几个？多数的咨询人员可能连企业高管的亲身经历都没有，又从哪里学得“救世主”的通天本领？所谓“名师出高徒”，当这类既非“专家”，又非“企业家”的人员来到我们公司进行讲座时，可能他们的高谈阔论除了对我们的民企“老板”们有点“空谈误国”外，企业基本上从中得不到什么有价值的东西。
二、人才“缺失”，是中小民营企业普遍存在的问题
“企业的竞争，就是人才的竞争。是人与人之间力量和智慧的抗衡”。在企业“三大要素”中，“人”，这种企业资本中唯一具有“多重资源”特性的“特殊复合体”，时刻左右或影响着企业内部处于“从属资源关系”的“财”和“物”的兴衰与成败。在民营企业制度化建设普遍还未真正建立起来或者得到真正重视与执行的前提下，请什么样的人？和执行什么样的“人才方针”或“人才标准”？往往都是根据“老板”个人的喜好或者根
2据某个上级个人的喜好来决定的。这种根据“老板”或上级的个人喜好请进的“人才”，在关系到企业生存与发展的重大决策等问题上，他们的思维方式、判断能力和管理方法，就很难实现“超越”和“创新”。没有“创新”，就不可能实现“超越”；没有超越，就没有“卓越”，这是一种辩正关系。经常会听到有老板说：“这件事过去一直就是这样办的，你怎么一来就变了”？如果我们死守着一成不变的管理方式，论资排辈或任人唯亲的用人方针，和千篇1律经营方法，企业内部就不会有活力。没有活力，哪来的“生命力”？试想，一个没有生机的企业，能够留得住人才吗？能不造成人才的“缺失”吗？
经常可以见到一些民企老板们，因为企业缺少人才，对“人才”引进表现出“求贤若渴”的形象，但也不难发现，很多的民企老板都没有将“人才”用好。在用人问题上，部分的老板始终摆托不了“亲人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束缚，而造成了人才的流失或缺失。事实上，民企老板们不是不重视人才，而是在很多时候，只重“招人”，不重视“用人”，或者只重“用人”而无视“攻心”。企业内部缺乏真正的人才激励机制，和“公开、公平、公正”的人才内部竞争机制。因此，民企老板要改变人才“缺失”问题，关键还是要从身边的“人”着手。在保证“留的住”身边“人才”的前提下，认真做好人才“请的进”的工作，在请进企业真正所需要的人才时，要花气力完成“用的好”这个功课。有时候，我们经常会发现，在人才问题上，很多企业“请的进”，最终却没有“留的住”；有的留住了，最终却没有“用的好”。用不好人才，等于是没有人才，其结果必然会导致不是企业管理层或者董事会普遍感到引进的人才没有达成预期目标，就是“人才”方面有想法。因此，在企业人才问题上，如果做好了“请的进、留的住、用的好”这个文章，困扰中小民企人才缺失的问题，就不难得到解决。
为什么中小企业总是做不好人才管理“九字方针”这个文章呢？关键是没有解决好如下几个问题：
一是对人的“才”与“德”的衡量存在误区。中国人经历了几千年封建传统文化和观念的束缚，“无才便是德”，曾误导了中国教育几千年。中国人在评价一个人的价值时，往往会把一个人的“德行”作为肯定或否定的首要标准。在这种传统文化理念的影响下，“先做人，后做事”几乎成了中国当代“企业主”乃至全社会人们的共识。但，在险象环生、瞬息万变的市场竞争中，人的“德行”固然重要，但“才华”更为重要。试想，如果大家都只注重“德行”的修炼，而忽视“才华”的积累与发挥，靠什么参与市场竞争？企业的创新与发展又将从何而来？难道现代企业所建立的3“人才标准”和“用人方针”还不及“三国时代”曹操吗？
二是企业的“用人方针”存在问题。由于中国“职业经理人”市场和诚信社会的建立还不够成熟，法制社会还处于一个逐步完善的阶段，很多的老板仍然习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”，用“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”。而不依靠用制度和流程做监控。有的“老板”甚至认为制度和流程的执行太麻烦，成本太高，不如直接用人去“把关”来得“简单”和“快捷”。在工作的分配上，关键岗位往往由“亲人”、“熟人”来把持，而不管他们（或她们）是否做得最好，反正认为只要“靠得住”就行。而对其他人，“老板”们始终有点“放不开”或者持一种观望和怀疑的态度，哪怕他们身居要职，但在日常工作中，还是会“留一手”、或者“放碗不放筷”。哪怕你是“千里马”，只要是属于“非亲非故”，缰绳就必须握在“老板”自己手里。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而“身在曹营心在汉”，或者忍痛割爱离开企业。
三、企业财务管理跟不上企业未来发展的需要
多数的中小民营企业，因为创业初期的“低成本运作”，以及长期以来受到“老板文化”和企业“用人方针”的影响，当企业发展到一定阶段时，其财务管理现状都会出现一种“短板现象”。而要改变这种局面，企业往往要补付很大的成本，和花费很大的气力。有的虽然花了成本，费了气力，但收效甚微。出现这种状况的原因，主要有如下几点：
一、是不能按照财务制度和规则办事。由于财务制度的不健全，或者根本就没有财务制度可执行，或者有制度也不执行或难执行，遇到问题均按“老板”或者“领导”批示或意见办理，财务人员在企业财务管理中没有“话语权”。这样的企业往往因为内部缺乏财务监督与控制，在历史上留下了很多积重难返的财务隐患。
二、是财务人员业务素质不能适应企业持续发展的要求。如果说民营企业所有历史财务问题，都是“老板”或“领导”不予以重视和支持不够的结果，这种认识是偏激和错误的。其中有部分问题，可以说完全是财务人员的业务素质不能适应企业发展造成的，这种现象在高速发展的中小民营企业中表现得尤其明显。
三、是企业“老板”在财务管理不能放手让专业人员做事情。部分老板对任何事情都希望自己和自己的“亲人”亲历亲为。认为只在这样心里才感到踏实。或者习惯于“行政理财”，而非“专业理财”。这样，就必然造成专业人员在企业管理中不能发挥专业特长而感到无所适从。现实中，4我们常见到一些公司高薪聘请了财务咨询公司和财务管理人员到企业工
作，但却“犹抱琵琶半遮面”，不肯将企业底细摊牌，不能放手让别人去做工作，其结果可想而知。
综上所述，中小民营企业真正要改变困扰企业发展步伐的“老板文化”、“人才缺失”以及与企业发展不相适应的财务管理现状，就必须建立现代企业制度，倡导现代企业文化，让企业的“所有权”和经营管理权在现代企业制度和现代企业文化的形成中，得到有效的分离。而这些工作的开展，在企业制度化建设初期，和“老板文化”仍占企业主导地位的前提下，不能盲目地依靠别人。所谓“解铃还需系铃人”，真正能够促使中小民营企业走向现代化管理之路的关键人物，只能是“老板”们自己去提升和改为自己的思维模式！
第6篇：我国内地民营企业文化建设问题
论文关键词 企业文化 管理 内涵
论文摘 要 企业文化是企业的灵魂，是决定企业兴衰成败的关键因素，当今我国内地民营企业在企业文化建设中或多或少存在着一些问题，本文对此进行探讨。
企业文化是企业的灵魂，是决定企业兴衰成败的关键因素，也是构成企业核心竞争力的重要基础。民营企业作为中国经济舞台上一支中坚力量，越来越显示其强大的生命力，但是面对经济全球化也遇到了前所未有的困难。如果说我国民营企业早期的创业靠的是勤劳和机遇，那么后期的发展和壮大则必须依靠企业文化的建设，企业软环境的建设。经过对本地部分民营企业一个多月的调查，发现有的企业根本就没有企业文化可言，而多数企业尽管有企业文化，但却或多或少存在一些问题。总体来说，可以归纳为以下问题。
一、企业文化家族化
有相当一部分的企业，仍处在一种“家族式”的管理模式中，企业管理中具有强烈的排外倾向，限制了企业对优秀人才的吸纳。同时，民营企业仅仅注重对人才的聘用，缺乏对人才的培养，这种模式下，组织结构不完善或者是组织结构完善但老板一手抓，思想和观念都停止在原有的状态，企业主要职位都是老板的亲戚和朋友予以担任，不按照现代企业管理机制予以管理和用人。他们往往追求的是眼前的利益，而不从长考虑。家族企业文化在一定程度上阻碍了企业文化的良好发展。
二、注重形式，忽视内涵
在企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽视了企业文化的内涵。企业文化所形成的经营理念和价值是通过各种活动和形式表现出来才是比较完整的。如果只是打着企业文化建设的口号，就失去了企业文化建设的真正意义。不但使优良的企业文化难以维持，而且对企业的推动和发展将起到阻滞作用。比如有的企业经常强调服务、强调质量，然而天天在处理顾客的投诉。没有把问题落到实处，没有把问题的根源予以切断并从根本上去分析原因，也就是没有把企业文化内涵的主体内容予以细分并实施，对企业文化的发展造成影响。
三、忽视企业文化的创新和个性
民营企业精神和企业价值观是企业个性特征具体生动的反映，缺乏个性的“雷同化”企业精神及企业价值观就等于抹煞了民营企业的个性和特色，很难起到企业文化建设应有的作用。
企业文化是某一特定文化背景下的该企业的独具特色的管理模式，同时企业文化也受地理和风俗的影响而具备个性化的特点。每个企业的发展历程不同；企业的生产机制不同；产品的市场结构不同；企业的管理模式不同，所以对环境作出的反应策略也不同。因此，针对不同的企业，须采用独特的文化管理模式，企业管理才具备弹性和柔性，更能适应自身企业的发展需要。企业必须综合自己的内部结构体系，自身的优势和文化氛围来针对“企业文化”予以建设，这也是企业文化建设的关键。
四、管理政策与企业文化不一致
这里的管理政策包括管理制度、管理措施和各种战略发展规划等等。多数管理者在制定管理政策往往与企业文化是不一致的，这已经成为一种常态。一方面是忽视企业文化与管理政策相结合的重要性；另一方面是没有把制定管理政策和企业文化相结合的意识。
比如有些便利连锁店把“便利、快捷”定位企业文化，这就要求为客户提供快捷方便的服
务和购物环境，但是管理者在制定便利店的布局、业种配置等政策时却没有体现便利和快捷；再比如有些清洁品生产企业把“洁白”定位企业文化之一，但是公司内部的卫生环境、员工衣着，甚至是员工家庭等却是脏兮兮的，这无疑是管理政策与企业文化的不一致，最终将使组织中的成员对企业文化产生怀疑和不信任的态度。
五、有一定的认识水平，但系统推动不够
当前多数民营企业对其文化建设的概念、作用和本质还是有比较清楚的认识，在实际操作中也能把企业文化建设同其业务运营结合在一起，但比较缺乏或者就根本没有系统的企业文化建设规划。事实上，企业文化的战略规划的欠缺或不足，也正是民营企业文化水平较低以及经营管理水平不高的主要原因之一。
多数销售导向型的贸易企业关注销售，短期行为较重，经营战略规划水平差，较少涉及企业文化战略规划。绝大多数企业重视企业员工的文体活动、旅游等，但却很少将此举同其经营哲学、经营理念有机结合，进行战略高度的规划设计，产生了形式有之而内涵或内容不足之慨叹。一些民营企业谈论起来对企业文化有较深刻的认识，但其操作仍停留在一般的思想教育上，对实现顾客满意的关键员工缺乏更深层次的理解和重视。
一些企业关于企业文化的形成过程是从硬到软，从有形到无形，从刚性到弹性的规律性认识缺乏感悟，对企业的基础管理重视不够，因而对企业文化形成的长期性和艰巨性缺乏必要的准备。
在日益激烈的市场竞争中，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。大力推进先进的企业文化是民营企业在当今愈演愈烈的市场竞争中，产生并维持强大竞争力与发展力的重要保证。如何解决上述问题，需要深入思考，需要积极探索并学习新思路、新载体、新经验和新方法。
参考文献：
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第7篇：民营企业文化建设
民营企业文化建设：企业家做什么
世纪之交时，美国著名的《财富》杂志在扉页上写道：“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，在高明的企业经营战略也无法成功。”由此可见，企业文化在企业发展中的重要作用。企业文化也已成为企业核心竞争力的重要组成部分之一。
一、民营企业家与企业文化
经过二十多年的发展，我国的民营企业取得了长足的发展。民营企业家门逐渐认识到企业文化在企业发展过程中的重要作用，纷纷着手构建适合本企业的独特企业文化。
民营企业多是由民营企业家一手创办，精心培育而逐渐发展壮大的。民营企业家是民营企业日常运营与发展的核心、关键。他们掌握企业的各项资源和信息；他们立足于企业，关注社会，致力于各种资源的最有组合，推动企业生产力的发展提高。从某种意义上说，企业文化本质上是企业家的文化，是优质企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大；而优秀的企业文化又以其成功后的自信，激励和鞭策企业家组织和带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上积极进取，开拓创新，形成一种以人文精神为动力的激励机制，使企业生机盎然，充满活力。企业文化的成功构建必须具备三个条件：
一、优秀的企业家，二、优秀的独具特色的企业文化，三、适宜的时机。在民营企业的文化构建过程中，企业员工作为一个整体处于主体地位，但是，也无庸置疑，民营企业驾驶企业文化构建过程中当然的第一主题。这是由民营企业家在企业中的地位和作用所决定的。正是由于民营企业家在企业中所处的特殊地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。
二、民营企业家在企业文化建设中起的重要作用
1、民营企业家是企业文化的设计师。
“一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为已有的习惯或意识所束缚。”民营企业规模小，数量多，每个企业由于其行业特点、地理位置、产品属性、企业发展所处阶段不同而各具特点，其企业文化建设必然不能搞一刀切，而应该各具特色。民营企业是民营企业家一手抚养长大的孩子，他们对自己的孩子了解最透彻，他们理应该也必须在企业文化的构建中充当且当好设计师，实现企业文化的准确定位。所以说，民营企业家不仅是经济专家，也是文化专家。他们的任务就是要设计或塑造科学的企业价值观，培育新精神，把文化融入企业，促进企业的可持续发展。即在全面客观调查的基础上，结合本企业的行业特点、历史、文化、经营内容和战略方针等诸要素，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境以及企业未来的发展方向进行全面详细诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计，精心概括提炼出本企业的理念，并将这些管理理念灌输和渗透到企业精神中，形成独具个性的适合本企业的特色企业文化。
2、民营企业家是企业文化的牧师。
企业家倡导的思想和经营理念只有扩展为企业的制度，而且必须渗透进员工的心灵，成为他们的追求才能成为企业的文化。企业文化建设的最终目标是将少数人思想变群体的意识，把企业价值和经营理念内化为统一的企业行动。新企业文化形成概念模型后它不会主动扩散，企业员工也不会主动接受，原有的企业文化也不会自动瓦解。这一切都说明企业文化变革的艰难性。企业文化自身还具有极大的反弹阻力，变革需要巨大的权力推动，没有强大的推动力，变革不会发生。而企业文化只有与企业的生产经营相结合，深入员工内心才能发挥并显现其巨大的文化力。因此民营企业家必须要做一名忠诚的牧师，不断地布道。一方面，重新构建企业文化层次，打破多等级企业文化界限，减少企业文化形成传播与扩散程序，缩短企业文化渗透流程，尽量缩短企业文化传播的时间，限定流程成本。另一方面，在企业文
化变革中，明确的表达基本价值观和经营理念，并始终不渝和满怀激情地向大家宣传，要具有传教士的精神，尽可能的利用与组织成员的每次接触、每一次会面等机会来表达和强化某种价值主题和理念。通过企业家和员工互动的方式促使员工把自身价值的体现与企业目标的实现相结合，把企业的核心价值观和理念内化融合，从而从内心深处主动地接受企业文化。美国微软公司的总裁比尔·盖茨先生无论多忙，每日都要为员工讲几次课。摩托罗拉等跨国公司在中国办的商学院开学时，公司老总都要过来讲课。而GE的杰克·韦尔奇则力推“洼坑”辩论。他们这样做的目的就是向员工布道企业文化，使员工认同企业文化，在工作中，思想统一的按照企业的要求去做，从而形成企业的强大合力。
3、民营企业家是企业文化的象征者。
企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者，也是企业形象的重要组成部分，是企业文化的象征或者说具体化身与体现。企业文化是旗手文化，民营企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生产的原动力，决定企业文化的性质和风格并制约着企业文化的个性和发展。应对民营企业的新发展，企业家要自觉地进行理念革命，不断提高自身的综合素质。由于历史的和现实的等多方面原因，我国民营企业家的整体文化水平不高，综合素质参差不齐。统计调查表明，2002年中国民营企业主群体中，获得硕士学位的企业主占3.2%，获得博士学位的企业主占0.5%。这种状况显然是难以与目前民营经济的迅速发展相适应的。因此，民营企业在构建企业文化，实施文化战略过程中，企业家首先要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想深处形成最高理念；其次，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质，把自己塑造成为真正的具有渊博知识、辨证思维、敏锐洞察力的企业家。只有如此，企业家才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造一种文化，推动企业文化的构建、强化和变革，提高企业文化建设的层次。
三、注意事项
民营企业的文化建设是一项系统工程，企业家在其中发挥着重要的不可替代的作用。但是，在企业文化的建设过程中，有一些关键点仍值得我们注意，避免发生这样状况发生。
1、企业家文化不直接等同于企业文化。
不能因为企业家在企业中处于核心地位，在企业文化建设中的主导做和率先垂范，就简单地把企业文化等同于民营企业家的文化。企业文化是企业发展过程中逐渐形成和完善的，是所有企业人参与共建、互动的成果。企业人不仅包括企业家，也包括企业基层员工和各级管理者及企业利益相关者。企业文化可以有多种来源和构成，民营企业家的文化，企业家个人崇尚或极力倡导的价值观念和经营理念仅仅处于主导地位，并不能代表企业文化的全部。当然，我们并不否认民营企业家在企业文化创建中的作用。
2、企业文化的动态适应性。
民营企业文化建设不是一劳永逸，企业文化的建成并不等于企业文化建设的全部。企业的内部环境和企业所处的外部环境都处在变化和发展中。过去曾经推动企业发展的企业文化，现在已经不能完全，至少部分地不能适应企业当前的发展状况，成为企业发展的障碍和瓶颈。这就决定民营企业文化必然随着企业内外部环境的变化及时做出相应的变革和调整，更好地适应环境，更好地服务于企业的发展。民营企业家在这一变革和调整过程中发挥着至关重要的作用。他们的敏锐洞察力，他们的创新力进取力，将很大程度上决定企业文化的动态适应性，固步自封只会导致企业文化的僵化。
3、企业文化的相对独立性。
上面说到企业文化并不直接等同于民营企业家的文化。除此之外，民营企业的文化还应具有相对的独立性，即相对于文化创建者而言，尤其是指企业文化建设中起主导作用的民营企业家，企业文化在形成后便遵循着自身的运行机制在企业中运行，较少地受企业家个人的主观意志的左右，具有独立运行能力和自我繁衍。不能因为民营企业家的离职或离去，企业
文化就失去生命力最终僵死。相反，他应该能够保证企业经营发展的连贯。爱立信（中国）有限公司总裁猝死，但是企业的发展并没有出现人们预期的混乱，公司依旧有条不紊地运行。究其原因，很大地可以解释为爱立信中国优秀的具有相对独立性企业文化的保障。
