企业文化建设战略（精选8篇）_企业文化建设的策略

企业文化建设时间：2021-04-28 07:07:10 收藏本文下载本文

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企业文化建设战略（精选8篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业文化建设的策略”。

第1篇：企业文化建设的战略思维问题

关于企业文化建设的战略思维问题

——谈谈个人心得体会

提到企业文化的建设，我认为必须要用战略思维的高度来认识它，中国的企业要实现现代化和国际化，也必须把企业文化建设作为企业的发展战略来认识。中国的企业文化建设，必须建立在两个基点上。

第一基点，应该是密切关注国际社会经济格局的变化，关注世界企业经济体制和经营管理形式的变化，在新的国际条例和国际经济的大背景下，转变我们的观念，以国际规则为准则，逐步形成符合国际规则的企业文化观念，主动应对新的国际条例。

为什么这么说呢？因为目前经济全球化趋势不可逆转，经济文化一体化的趋势不可逆转，这两个不可逆转已经变成了巨大的压力，并对中国的企业改革和中国企业的现代化、国际化发展构成了严峻的挑战和冲击。在这种国际大融合的背景下，建设中国的企业文化必须要注意以下两点：

一是要转变我们的观念，以国际规则为准则，逐步形成符合国际规则的企业文化观念。这样说，看起来好像有点绝对化，但是我们要看到经济全球化的浪潮对中国经济的冲击，我们在这种趋势下是没有优势的，弱势的一方是没有权利制定规则的。

比如，前两年安南提出了一个“全球伦理”的观念，他的想法是能不能把世界各国的伦理道德够提炼出来，成为一个全球性的伦理。伦理、道德、文化问题，能否像经济一样形成这么一种国际化的东西，1这种观念在国际上引起很大的轰动，虽然这种观念还没有被世界全部接受，但大部分已得到人们的认可。由此可见，世界正在走向一种融合，在这种国际大融合的趋势下，如果我们不能积极地以国际规则为准则，转变一些落后的观念，那么在未来的国际竞争中我们将继续处于劣势。

过去的“中体西用”，企业只是在技术方面大量引进西方的东西，而在文化内涵和文化本质上还保持着中国自身的传统文化，这种观念现在正在经受着冲击和挑战，如果在运用国际化的管理规则和条例的同时不能解开背后的文化密码，那么你就无法获得进入国际竞争的通行证，所以我们说，想要在技术、制度、管理层面上与国际规则看齐，那么在文化上就必须要融入到国际化这个大环境之中，否则就很难接轨。所以在这个问题上，我认为文化观念一定要转变，要以国际标准为准则，逐步形成符合国际规则的企业文化观念。

二是主动应对新的国际条例。近年来，我国企业虽然对新的国际条例的敏感性越来越强，反应的速度也越来越快，但是对某些条例我们重视的还不够，比如，在GIS9000质量认证、ISO14000环保认证之后，有一个新的国际贸易标准SA8000还没有引起企业的广泛重视，甚至还不知道它是什么。前二年，我国浙江的一些企业生产的打火机销到欧洲，在这些西方国家处处遭到打压，他们说我们生产的打火机不含社会责任，不符合SA8000国际贸易标准。开始他们很不理解，认为我们的打火机销价是几欧元，他们的打火机销价几十欧元，是我们的产品冲击了他们的市场，而故意刁难我们。但后来慢慢理解了。

SA8000就是社会责任标准，主要是把企业文化、道德、伦理纳入一个量化体系，涉及到雇佣童工问题、职工的健康安全问题、差别待遇问题、惩罚措施问题、职工的劳动时间问题，还有报酬标准问题，这个体系要求企业对员工负责，对员工的权益进行评估。我们的打火机销价是几欧元，他们的打火机销价是几十欧元，在成本中，我们的产品人员工资的含量太低，而他们的产品成本中的人员工资含量是很高的。但目前我们国内只有三家企业运用了这个标准，比如青岛的海尔集团。那么，企业的产品在出口时就多了SA8000这样一个标准，在考察你的质量和环境之外，还要看你是在什么样的条件下生产的这种产品，你的产品质量是靠什么来保证的，是不是靠着非人性的、非人道化的方式取得的产品，如果是这样的话，对方就有权利拒绝你的产品进入他的国家。这就等于给我们的企业进入国际市场，增加了一层贸易壁垒。目前，对SA8000的敏感性要进一步加强，就是说要把企业文化、伦理、道德分解为可实施的、可操作的具体标准。因此，在遵守国际规则方面，我们应该占得先机，提高敏感性。SA8000、GIS9000和ISO14000都是为了使企业的产品符合人性化的标准，虽然中国的“以人为本”和外国的人道化是有所不同的，但怎样处理好中国特色和国际标准的统一关系，是摆在我们企业家面前的一道难题，谁能处理好这对矛盾的辨证统一，谁就可以迅速和国际规则接轨；如果处理不好，走过了，就只能是生搬硬套国外的东西了。假如你追不上国际的标准，你就不可能纳入国际化的轨道之中去，如果纳入不到经济全球化的浪潮当中，受到的制裁就会更多，该得到的待遇就会更少。

再比如前几年美国闹炭疽病，我们闹“非典”。为应对突发事件美国拿出15亿美元到世界各地去购买治疗药品，这种药品在中国已研制成功，当时就有专家预测，这15亿美元中国就是挣不到10亿，起码有50%是中国挣，因为在中国，这种药品的生产工艺已经成熟，原料也非常充沛，而且成品储量也很足，这种药品在中国市场上是7毛钱一片，到美国就是1美元一片，而一盒针剂就是327美元，相当昂贵。所以是一个非常好的发财机会，但结果咱们一片药也没卖出去。这么好的机遇，为什么一片都没卖出去呢？原因就是咱们的药品生产企业不是国际药品生产行业的组织成员，药品的生产过程没有经过国际药品生产行业组织的检验，人家一片药也不会要你的。由此可见，你不纳入到经济全球化这个行列中去，机会来了也会和你擦肩而过。在接受国际化标准的同时，一定要深刻理解隐藏在标准、条例、制度、技术、设备以及测量方法等背后的文化内涵是什么，如果解释不通或者理解不了，总是在浅层次徘徊，浅层次的东西即使都接上了轨，但到了深层次还是接不上，这就是遇到了文化障碍。

“以人为本”体现在产品上，就是使用功能、产品色彩、款式和人性化含量这么四个方面，而人性化含量主要体现在使用功能的不断扩大和文化增值上，如果只片面强调过去的单一的使用功能，那么产品就只有真的、善的含量，而没有了美的含量。没有美的含量，就没有文化含量，没有文化附加值。比如火车站的设计，德国、日本、法国的火车站起码在使用的第一年上体现真、善、美，让顾客以最短的距离和最快的速度能够登上火车，这叫人性化设计，从顾客角度考虑

产品设计，考虑款式布局。再看北京的西客站，路途又长，像迷宫似的，导向牌又不清楚，这样的设计就不懂得什么是“以人为本”，或者说人性化含量比较低，因此我们说在对“以人为本”这个问题上，既要有中国特色，又要能够和国际上的这些标准、条例结合起来。现在已经出来了SA8000标准，就是说如果你不认可它，它就不让你的产品进入，所以不接受，我们将来就会很被动，所以我想在整个企业文化设计的战略方针上，我们的基点应立足在国际化这个大背景下，才能够发展的更快。

第二个基点，针对我国的企业特点和国情，发挥我们的优势，结合中国的传统文化，建设具有中国特色的企业文化。

我国的经济还比较薄弱，企业还比较弱小，管理水平还比较差，这是不争的事实。就管理水平而言，差距就很大，世界500强企业全部用企业文化来管理企业，我国的大部分企业仍用制度来管理，即使是用企业文化来管理，也是表面文章，尚未落实到实处。既然企业文化是一种先进的管理思想、一种先进的管理模式、是企业的核心竞争力、是企业的灵魂，我们就应该去运用它和掌握它。我们怎样运用它和掌握它？去模仿它，追赶它，都不是一种好的方法，世界上好的企业文化是不可模仿和复制的，虽然他们的企业文化发展历史只有几十年，追赶起来也是非常困难的，因此我们只能迎头赶上。针对我们的企业特点和我国的国情，发挥我们的优势，结合中国的传统文化，建设具有中国特色的企业文化，同跨国公司进行竞争和抗衡。大家都知道，中华民族有非常灿烂、博大精深、丰厚华美的民族文化，这些民

族文化与企业经营结合起来就会形成一种优秀的企业文化。我们来看看日本，在上个世纪的八十年代，日本的经济为什么发展那样快？原因就是日本的企业很有活力，就是有一种先进的管理思想，运用先进的管理模式——企业文化来管理企业。当时日本的企业文化主体内容就是对中国儒家思想有益的汲取，对《孙子兵法》和《三国演义》的灵活运用。我们再看看当今世界著名的管理大师彼得·圣吉，他把老子的“无为而治”的观点做成企业文化，被当今世界称为没有管理的管理，是管理的最高境界，同时被联合国大会确定为未来管理的十大发展趋势之一。由此可见华夏文化是多么的优秀。我们有理解、继承和发扬中华民族文化的天然优势，而继承和发展民族文化又是我们的历史责任，因为华夏儿女身上流淌着先辈的血液，骨子里遗传着祖先的基因。民族要振兴，企业要生存、要发展就必须走在别人的前面，把我们优秀的民族文化和中国的实际结合起来，形成中国特色的企业文化，只有这样，我们的企业才能发展壮大，我们的民族才能屹立于世界民族之林。

第2篇：引领战略的企业文化建设

引领战略的企业文化建设

东宏集团总经理何伏

企业经营问题层出不穷，多种多样，但解决的方法无非就是两个：一是战略，二是文化。战略是硬性的，刚性的，显性的；文化是软性的，柔性的，隐性的。解决企业经营问题，明确终极目标是关键。只有终极目标明确了，解决问题才有方向和尺度。在当今快速变革的商业环境下，准确把握你所在企业的文化，意味着成功。文化管理是企业经营的最高境界。老板可以主导企业文化建设，但不能狭隘地理解为老板个人的文化。企业文化，本质上是组织文化，与企业的制度、机制和赏罚紧密相连。高明的老板，总是坚持打造组织文化，并以此实现无为而治。

企业文化是企业人力资源管理的“软件”。企业文化是价值观念和行为规范的总称。企业文化是由企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于员工的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。一个现代企业，是否拥有优秀的文化品质和深厚的文化底蕴，决定企业在新时代下的生存空间，直接影响企业的兴盛衰微。

企业战略和企业文化，到底是种什么关系？我们不要从各自的定义来探究。相关的定义总结起来，至少不下几千种。如果从定义概念文字出发，很快就会陷入迷茫之中，就像到底是先有鸡还是先有蛋，永远也没有令人信服的答案。有人用形象的语言来比喻，如文化是战略的战略；战略是哥哥，文化是妹妹；战略是老公，文化是老婆。这类比喻虽然生动形象，但对实践操作没有任何指导价值。

一个企业，战略代表左半脑，文化就代表右半脑。战略是企业的一种活的机制，文化也是企业一种活的机制。如果说战略是主动意识的企业行为，则文化就应该是自主无意识的企业行为。无论是战略还是文化，或者管理、制度、形象等东西，都离不开一个基本依据，这就是企业经营实际。离开企业经营实际，空谈什么战略和文化，都是完全错误的。也就是说，战略和文化，都必须以实践为导向，以企业经营实际为依据。这才是辨证唯物主义的正确态度。战略和文化互相之间，不存在什么导向关系。让战略听命文化，或者让文化服从战略，本身就是一个伪命题。每一个家庭也一样，都应该以生活现实为依据，而不是以理念、愿景、使命，精神，价值观等为依据。让老公绝对听命老婆，或者让老婆绝对服从老公，对一个家庭的正常生活都是非常有害的。

战略之中有文化，文化之中也有战略。企业战略的形成，本身就是企业文化的产物。制定战略需要知识，智慧，技能，经验等东西，但为什么制定战略，选择什么样的战略，如何实施战略，战略效果如何评价，这些都是离不开文化的。而企业文化的形成，又是在战略的制定和实施中体现出来的，发育出来的，总结出来的。一个企业必须依靠战略来发展，同时也需要文化来支撑。战略是文化存在和作用的基础，文化是战略前进和发展的依据。战略必须借助文化才有动力和方向，文化必须依托战略才有价值和地位。两者之间只有分工协作，密切配合，绝对没有高低贵贱，先后上下的关系。战略和文化的关系，用人脑的左右半球比喻最为合适，这才是真正反映了战略和文化之本质属性。

企业文化的现代化，主要表现为十个特征：和谐，包容，真诚，仁爱，循礼，守信，合

作，平等，创新，共赢。现代企业文化是开放包容、兼容并蓄的文化，融合中华传统文化精华和西方现代管理思想。现代企业文化与传统企业文化不同，更加强调前瞻性，进取性，开放性，外向性，功能性，实用性。现代企业文化直接面向企业经营实际问题，为企业发展提供解决方案。现代企业文化总是与时俱进，始终保持企业的生机活力。现代企业文化更加强调以人为本，着重自身综合素质和内心真诚觉悟。现代企业文化是民主的文化，人的自觉主动主导一切。现代企业文化是一种多样性的文化，从内涵到外延都十分丰富多彩。现代企业文化也是一种崇尚简洁高效的文化，任何形式主义的虚华文章都将被抛弃，而是直接体现在企业经营活动和流程当中。现代企业文化不仅仅追求业绩等硬性指标，更以内心感受和精神价值为最高评价标准。总而言之，现代企业文化是一种划时代的崭新文化。

现代企业文化将对企业发展战略起到决定性的作用。没有现代企业文化的引领，企业将失去目标和方向，将永远无法突破自身的局限，永远无法创造新的市场格局。在现代市场经济和全球一体化条件下，企业必须主动引领和主导市场发展方向，而不是被动地适应和屈从。要开创这种崭新局面，企业必须要从企业哲学、思想理念、核心价值观、行为准则等多方面，彻底改造自己的企业文化。

现代企业文化必须走在战略前面，为企业发展指明目标和方向。传统企业那种通过积累和沉淀，逐渐缓慢形成自己的文化，或者借助外脑提炼和总结，把企业文化当作财宝炫耀，这类做法已经越来越过时了。任何企业都必须改变企业发展在前，企业文化在后的思路，特别是高新科技型的中小企业。现代企业文化建设的目标，是企业自己掌握“渔”的本领，而不是满足于一两条死“鱼”。也就是企业自己要善于创造和构建自己的企业文化，而不是依赖所谓的咨询公司专家大师。因为他们的企业文化理论模式和操作套路，已经随着时代变化而早就过时了。传统企业文化建设是向后看，是对企业历史的回味和总结。现代企业文化建设是向前看，是对企业未来的前瞻和引领。现代企业必须在创立之前，就应该明白自己的文化是什么，而不是等到企业发展有一定年头和规模，再来考虑企业文化问题。因为在当今的市场环境条件下，初生企业没有明确的文化引领，不仅根本无法生存下来，甚至连胚胎都无法形成，更别谈什么发展壮大了。

中国企业已经走过依赖机遇和成本发展的时代，正面临发展模式转型的课题。企业战略转型要求企业文化必须变革。在新的形势下，企业文化也面临新的使命和任务。首先企业文化必须让自己现代化，也就是理论体系和运作模式要创新，要主动适应形势改变自己。其次是企业文化建设要从授人以鱼变为授人以渔，让企业自己掌握“渔”的本领。没有自己掌握这项本领的企业，将无法在未来市场生存、发展和壮大。这是中国企业必须正视和面对的问题。

同样是一个国家，一个市场，不是每一家企业都有好的文化。同样是企业文化，也不是随便就能使一家企业成功。这个事实说明，优秀的企业文化，一定有它产生和作用的特定环境条件。离开特定环境条件建设企业文化，就如同无源之水，无本之木。有一首歌里唱道：鱼儿离不开水，花儿离不开秧。企业文化如果是条鱼，那么企业文化建设就不能缺少水。没有活水的养分和氧气，再好的鱼也无法存活，更无法畅游活动。

企业文化最初被美国人发现的时候，可能没有将其环境条件讲清楚。美国人只看到了企业文化的各种现象，比如理念、价值观之类的东西。后来的专家大师们，更是把各种表象“总和”起来，认为这就是所谓的企业文化。而对这些表象产生及存在的背景，也就是环境条件被有意无意地忽略了。按照这种定义，咨询公司照猫画虎，给企业大搞企业文化，以为这样就是企业文化建设，其实是一个极大的误会。不顾企业的环境条件，人为编造一个企业文化，就想宣贯落地深植，怎么可能在企业存活，又怎么可能发挥良好作用？因此，回顾总结这几十年的理论实践，企业文化真的是一个天大的谎言，一个跨世纪的特大笑话。

随随便便找几个文人秀才，闭门造车编写一本企业文化手册，企业文化就这样产生了，这还不是最可笑的。最可笑的是事先还煞有介事地诊断评估一番，然后说企业的文化这也不行，那也不对，必须按照专家大师的标准重新构建。没有人调查研究企业的环境条件，是否具备构建优秀企业文化的基础前提。现在的企业文化建设，要么是按照老板的意志和想象编造，要么是按照所谓理想的模式特意拔高，要么直接抄袭照搬别人的企业文化，要么刻意追求所谓独特的个性，总之是建设自己想要的企业文化，从来不问一问有没有可能。以为只要宣贯落地，企业文化建设就成功了。人为地制造了一颗假种子，也不管土壤墒情和肥瘦条件，盲目播种栽秧施肥浇水，其结果自然是水土不服，很快夭折。

优秀企业文化的产生及作用，一定是有其必要的环境条件的。这种环境条件，主要是取决于企业内部。外部环境条件虽然也是必要条件之一，但不是决定性的，因为处于相同外部环境的企业很多，但具备优秀企业文化的只有极少数。企业内部环境条件，无非有三个方面，第一是企业领袖个人素质和魅力；第二是员工团队的素质和觉悟；第三是企业内良好的机制。这三个基本的环境条件，每一个都是不可或缺的。正因为同时具备着三个条件的企业很少，所以才导致优秀的企业文化很罕见。但这三个基本条件，都与金钱没有关系。因此，优秀企业文化的构建，根本不是钱多钱少的问题。所谓企业文化建设必须花钱的说法，完全是一种骗人的花招把戏。

这三个基本的环境条件，其精髓是一个“活”字。形象地说，就是一位思想积极活跃的老板，一群团结生动活泼的员工，一个充满生机活力的机制。只有这三个条件全部具备了，才有可能产生优秀的企业文化，并且让企业文化发挥积极作用。在这三个基本环境条件中，又以充满生机活力的机制最为根本，因为客观存在决定主观意识。只有在一个良好的机制基础上，人的积极因素才能发挥出来。没有一个良好的机制基础，再好的人也会变得平庸。因此完全可以说，企业文化依赖活的机制，甚至可以直接这样说，企业文化就是一种活的机制。优秀的企业文化，既依赖这种机制而产生，更依赖这种机制而发挥作用。

所以，企业文化建设成功的首要前提，是创建一个充满生机活力的机制。这个活的机制，要能够自主发挥动力机制、引导机制、保障机制、评价机制、学习机制、创新机制六个方面的作用。优秀的企业文化，是这个机制自然产生的结果。忽视或跳过这个机制的创建和维护，直接去编造什么理念价值观体系，就是本末倒置舍本逐末。企业文化手册编写的再好，没有这个机制作为基础保障，仅仅依靠宣贯落地搞建设，无疑是痴人说梦自欺欺人。这就是本人所说的，企业文化建设目标，是授人以渔而不是授人以鱼。鱼是死的，一次性的，渔才是长久的，充满生机活力的。

这个充满生机活力的机制，其灵魂是企业民主。这个企业民主，不是任性随意的，漫无目的的，自由散漫的、缺乏引导和管理的民主，而是一种民主集中制。这个企业民主，必须通过相应的体制来实现和保障。企业文化必须与战略相匹配协调，才能发挥良好的管理效应。因此，这个体制必须与企业战略决策部门是一体的。企业文化不能仅仅依靠自觉或强制命令，必须有良好的督导反馈机制。因此，这个体制必须有执行和督导双轨制功能。

企业文化为什么出现那么多的误区？为什么始终难以落地深植，为什么总是流于形式？为什么花钱很多却让人失望？为什么有那么多的为什么？其根本原因在于，过去的经典理论学说，及其相应的古典操作套路，都是源于一个最基本的错误，那就是忽略了企业文化产生及作用的环境条件。脱离了这个基础条件，必然导致理论和实践定位错误。也就是把企业文化建设重点，放在企业文化本身构建，而没有意识和重视基础构建，也就是活的机制这一根本点上。至今没有发现有哪一家咨询公司，有哪一位专家大师，曾经提出这个根本性的问题。一个个都在忙于企业文化的定义，演讲，传播，建设，变革，诊断，提炼，宣贯，落地，执行等末梢枝节问题，没有谁真正站在企业立场考虑一下。很多企业花了很大一笔钱，结果只是得到一条死鱼，很可能是一条人造鱼，充气鱼，木雕的鱼，纸糊的鱼，甚至是一条臭鱼、烂鱼、毒鱼、假鱼，鱼下水，鱼骨头。把企业文化当成一条鱼，仅仅为了过把瘾，满足一下

虚荣心，充填一下口腹之欲，不是为了解决企业经营实际问题。既不顾其产生的基础条件，也不管其是否能发挥作用，孤立地看待和操作企业文化。这不是笑话又是什么呢？

孤立地看待和操作企业文化，不顾其产生和作用的环境条件，就等于把企业文化的生机活力阉割了，窒息了，灭绝了，扼杀了。这是一种西方式的机械思维方式，是与企业文化一同进口而来的。辩证唯物主义要求全面联系动态地看待问题，企业文化必须结合其环境条件，从其产生、存在和作用全程，动态发展地进行研究、建设和变革。不考虑是否具备基础条件，也不积极去创造有利条件，仅仅孤立地搞企业文化，没有一个不失败的。

企业文化从何来？——归根究底从企业的商业价值来，说清利润背后是价值，道明分工背后是互助。企业文化到何处去？——走向企业社会价值的扩大，借用我常说的一句话：做对的事，让善循环，做对的势，让价值传递。

企业经营过程如同一条江河，本身也有自己的命脉和机制。这个命脉和机制，就是企业文化的本质。所谓理念，使命，愿景，价值观，制度，行为，形象，都不过是过程中表现出来的浪花和漩涡，是命脉和机制外在的符号形式。虽然每个企业的符号系统，可以形成一个独特个性的体系，也就是通常人们所说的企业文化，但实际上这种企业文化永远只是形式，不是企业文化的本质。形式是暂时的，变化的，本质才是永恒的，不变的。企业文化的本质，就是一种活的机制。正是这种活的机制，才确保企业经营充满生机活力。

然而，僵化的企业文化与活化的企业文化都有哪些区别呢？

1、僵化的企业文化只重建设，活化的企业文化更重管理。很早就有人提出，企业文化不要只顾建设，而要注重管理，这是一个很有远见的思想。因为传统的企业文化建设，本身就是按照一个模式，照猫画虎依葫芦画瓢，最终形成一个文本式的手册了事。企业文化管理则注重相关体制配套，这样才能保证有效地执行落地。有了管理，企业文化才不至于被闲置冷落。管理自然要依靠人，有人管理才能是活的。

2、僵化的企业文化强调体系化，活化的企业文化强调机制化。传统的企业文化建设，都追求体系的高大全。从理念、价值观，准则，制度，到形象，CI，标语，口号等样样俱全。有了一本厚厚的企业文化手册，后面就是大力的宣贯落地。很少有人考虑，企业文化必须有相应的环境条件，才能发挥应有的效能。这个环境条件，就是良好的内在机制。只有具备了良好的机制，企业文化才能生存并发挥作用。

3、僵化的企业文化重在形式，活化的企业文化重在功能。很多企业搞企业文化，只是为了给人看的，因此重形式甚于功能。企业文化通常具备的六种功能，只有充分发挥这些功能，企业文化才是活的。然而，如果缺乏配套的体制和良好的机制，这些功能就无从发挥。可见，企业文化之活，不是想怎样就怎样，必须依靠相应的体制机制才行。优秀的企业文化要时刻保持创新应变的生机活力。

4、僵化的企业文化从上而下，活化的企业文化上下互动。传统的企业文化建设，都是一群所谓的专家大师，根据老板的旨意闭门造车，按照诊断提炼编制的老一套，搞出一本企业文化手册，然后自上而下地宣贯落地。这种做法大多遭到员工的抵制和嘲笑。优秀的企业文化应该有员工的主动，有自下而上的企业民主，有上下之间的沟通交流互动。

5、僵化的企业文化一条腿，活化的企业文化双轨制。传统的企业文化，只依靠强制宣贯执行一条腿，缺乏执行效果的监督和反馈，不能根据具体实际情况及时调整。优秀的企业文化应该有执行与督导双轨制，能够监督执行效果并及时反馈，并能够根据具体实际情况调整。

6、僵化的企业文化内向保守，活化的企业文化外向开放。传统企业文化主要重视其内敛功能，很容易趋向保守僵化。优秀的企业文化则重视外向功能，强调对外开放和现代化。企业文化不但要请进来，而且要走出去。现代企业文化将逐渐消除内外界限，呈现完全透明开放的状态，能够根据外部环境变化而变化，不再固守所谓的不变的信念教条。

7、僵化的企业文化重表象，活化的企业文化重内涵。传统企业文化主要通过各种物质载体和行为规范，也就是外在表象来体现。现代企业文化则更注重内涵建设，特别是主体的现代化。企业老板和员工都要通过修心养性，全面提升素质觉悟，在思想观念上体现现代化。现代企业文化必须建立在现代化的思想基础，现代化的素质觉悟，现代化的精神内涵之上。

8、僵化的企业文化以理念为导向，活化的企业文化以实际为导向。传统的企业文化把理念价值观绝对化，认为是不可改变的最高教条。相应的规章制度、行为规范、外在形象、口号标语等，也随之教条化固定化僵硬化，不能根据具体实际情况而变化，否则就是违背天条，违反企业文化宗旨。这是完全错误的一种观念，这个错误观念误导企业文化几十年。企业文化所有一切，都只是相对稳定不变的，不是绝对不能改变的。尤其是要针对具体实际情况，灵活掌握运用而不是绝对片面照办。一切都应该以实际为导向，而不是以理念为导向。

9、僵化的企业文化在战略之外，活化的企业文化在战略之中。传统企业文化花费大量精力和财力，做了很多形式主义的东西，却与企业战略相距甚远。企业文化和企业文化人，大多被边缘化闲置化。真正的企业文化应该蕴藏在战略之中，体现在企业日常经营活动的点点滴滴。企业文化的最高境界是没有文化，也就是除了企业经营过程和流程之外，看不到任何贴有“企业文化”标签的东西。人为制造出来的企业文化，其实只是企业文化的外在表象，与企业文化内在本质没有任何关联。

10、僵化的企业文化复杂华丽，活化的企业文化简洁质朴。传统的企业文化还有一个特点，就是外表复杂华丽。不仅体现在理念口号晦涩难懂，偏僻古怪，而且体现在规章制度繁琐复杂，苛政严刑，形象工程耗费巨大，华丽宏伟。真正优秀的企业文化，应该是非常简洁质朴的，一阵见血的，直截了当的，简单明了的，宽松大略的，容易为员工理解、接受、掌握和运用，且与员工工作和生活息息相关，紧密联系。花钱越多的企业文化，其实越是虚假无用的。

通过以上对比分析，我们可以总结出一个基本结论。传统企业文化之所以僵化，关键在于离开了一个活字。企业文化理论割裂了活的灵魂，企业文化建设忽略了活的机制，企业文化目的忘记了活的应用，企业文化发展脱离了活的实际。这才导致了几十年的荒谬和荒唐，导致了企业文化成了一个跨世纪的天大笑话。企业文化作为一种活的机制，主要在以下六个方面，对企业经营过程施加积极作用。

1、动力机制。企业的愿景、目标是宏伟远大的，但一定要有睁眼看得见，踮脚够得着的具体目标。实现共产主义要与打土豪分田地同时存在。企业要通过目标管理制度，形成层层负责人人担当，有福同享有难同当的良好机制。

2、引导机制。企业的核心价值观是一个笼统的标准，必须要配套形成完整的价值体系，对企业的战略方向和策略方针加以规划，也对员工的思想观念和言行举止加以引导。要从企业经营最基本，最紧迫，最急需，最细微的方面入手，逐步充实完善这个体系。

3、保障机制。企业发展都有自己的惯性，这就是旧文化的顽固本质。每个经营者都有按照自己固有模式和套路行事的习惯，这些习惯不一定符合内在道德规律。为了保证新文化的贯彻实施，必须配以督导机制。在各级部门设置文化督导员，就是这种双轨制形式之一。

4、评价机制。企业要按照企业文化的价值体系标准，及时对各种行为作出评价，并对相应责任人及时赏罚。通过赏罚引导正确行为，纠正错误倾向。评价机制要动态与静态相结合。所谓静态，就是按照已经形成的条文执行。所谓动态，就是要对没有现成条文依据的行为，也要作出及时评价和赏罚。只有动态和静态相结合，才能防止出现企业文化漏洞。

5、学习机制。企业文化需要通过不断学习，充实内涵完善自我。要把员工塑造成有知识、有能力、有担当、有修养、有胸怀、有仁义、有觉悟、有远见的现代企业人。领导和员工都要努力修心养性，逐步提高自己的修养和觉悟，保持积极乐观，开放包容的健康心态。

6、创新机制。企业文化不是一成不变的，要随着企业经营过程发展而变化。这就需要

实施保持创新变革的生机和活力，以应对内外环境条件的时时改变。同时，企业文化也要保持相对稳定性，在一段时间内不要频繁变动。朝三暮四见异思迁，也是扼杀企业经营生机活力的杀手。

以上六个机制是相互配套缺一不可的。没有动力，企业就没有发展。没有引导，企业就没有方向。没有保障，企业就没有稳健。没有评价，企业就没有修正。没有学习，企业就没有壮大。没有创新，企业就没有希望。机制不等于规章制度，制度是死的，机制是活的。对中小企业来说，太多太完善的规章制度，反而会限制机制的生机活力。因此，人的因素始终是第一位的。要善于在这种动态和静态之间保持平衡，既要使企业文化不失依据（制度），又要使企业文化保持活力（机制）。其中，执行与督导的双轨制，是保持企业文化活力的关键。为什么要实行双轨制？这是因为企业经营需要两种力量的平衡。一种是执行的力量，代表着旧文化的惯性。一种是督导的力量，代表着新文化的变革。企业文化就是在这两种力量较量的动态平衡中发展起来的。没有督导作用，只有执行力量，企业文化建设很容易偏离方向，受到执行者个人率性而为的牵制。很多企业文化之所以失败，就是因为没有这种双轨体制保障。支部建在连上，才能保证文化的触须伸入到基层的每个角落。

企业文化建设是常议常新、永无止境的，是一条永远也走不完的路。在整个企业的经营管理活动中，文化的变化是最缓慢的，对于文化创新应保持谨慎的态度。相对企业的有形的、物的扩张，更需要对企业无形的精神资源予以认同，主要包括以下三个方面：

1、企业家精神。企业家精神是企业“健康长寿”的基因。企业家在一定程度上，决定着企业文化的性质。企业家只有自觉意识到这种责任，才是引领企业文化提升的核心与关键。

2、企业信仰。企业信仰是企业可持续发展的基石。企业文化建设的着力点是要引领每一名员工树立一种人生的信仰。任何一种现代文明都应该由一种自觉的信仰作为支持。员工信仰到底是什么？如何来培育员工的信仰？这已成为企业文化建设中不容回避的重要问题。

3、企业的社会责任。企业的社会责任是企业铸就品牌、展示良好形象的保障。一个真正负责任的企业才能最后赢得市场，才能最终赢得客户的尊重。

企业文化建设要站在时代发展前沿，认真分析企业面临的客观形势与发展趋势，以宽广的眼界和与时俱进的精神，面向世界、面向未来、面向现代化，以提升企业竞争力和提高经济效益为中心，将企业文化建设纳入企业发展战略，作为企业经营管理的重要组成部分，与党的建设、思想政治工作和精神文明建设等相关工作有机结合，加强领导，全员参与，统筹规划，重点推进，既体现先进性，又体现可操作性，注重在继承、借鉴中创新，在创新、完善中提高。

企业文化建设必须根据本企业的行业特征和自身特点，确定企业的使命、愿景和发展战略；总结本企业多年形成的优良传统，挖掘企业文化底蕴，了解企业文化现状，在广泛调研、充分论证的基础上，制定符合企业实际、科学合理、便于操作、长远目标与阶段性目标相结合的企业文化建设规划。在制定规划时要着眼于企业文化的长远发展，避免走过场。

企业文化建设要根据企业文化建设的总体规划，制定工作计划和目标；深入进行调查研究，根据企业实际，找准切入点和工作重点，确定企业文化建设项目；提炼企业精神、核心价值观和经营管理理念，进一步完善企业规章制度，优化企业内部环境，导入视觉识别系统，进行企业文化建设项目的具体设计；采取学习培训、媒体传播等多种宣传方式，持续不断地对员工进行教育熏陶，使全体员工认知、认同和接受企业精神、经营理念、价值观念，并养成良好的自律意识和行为习惯。

企业文化建设需要进一步整合企业文化资源，完善职工培训中心、企业新闻媒体、传统教育基地、职工文化体育场所、图书馆等企业文化设施。创新企业文化建设手段，丰富和优化企业文化载体设计，注重利用互联网络等新型传媒和企业报刊、广播、闭路电视等媒体，提供健康有益的文化产品，提高员工文化素养，扩大企业文化建设的有效覆盖面。注意培养

企业文化建设的各类人才，加强引导和培训，建立激励机制，充分发挥他们在企业文化建设中的骨干带头作用。

虽然国内外大型企业很多都有战略委员会之类的机构，但至今没有一个“战略文化委员会”。在组织构成上，两者也是完全不同的。战略委员会主要由董事和内外专家组成。而战略文化委员会，其核心成分是企业内的核心团队。核心团队包括企业内先进分子，业务骨干，管理专家，群众领袖，各部门主管，各分公司主管，以及所有可能对企业发展有益的人。战略文化委员会是一个泛企业虚拟组织，主要由企业内核心团队，外聘专家，以及经销商、客户、合作伙伴等利益攸关方代表组成。也就是说，战略文化委员会的基本力量，是企业内外的先进代表分子，也就是草根一级的员工。只有依靠这支核心团队，企业文化才有了群众基础，才有了生机活力，才有了身份地位，才有了尊严荣誉，才有了作用价值，才有了发展空间，才有了机制实体，才有了强大力量，才有了与战略对话合作的权利。虽然战略委员会和战略文化委员会，两者运作方式有些类似，都是由召集人定期召开会议，但具有各自的宗旨，性质，任务和目标。如果说战略委员会只是一个人的左半脑，则战略文化委员会就是一个完整全乎的人脑。战略文化委员会也不等同一般意义上的职工代表大会，也不是纯专家学者组成的智囊智库参谋策划机构，但又兼具这些机构的部分职能。其中心议题只有一个即战略和文化，而不是分别研讨战略和分别研讨文化。

实践证明，企业中的战略文化委员会，可以综合企业内外各种先进力量，可以集中所有人的集体智慧，可以代表一个企业管理的最高层次，并且广泛深入联系企业基层末梢。战略文化委员会可以将企业老板的领导力发挥到最大化，最优化，同时避免个人专断，性格缺陷，智能局限，精力转移，任期时限，健康欠佳，偏听偏信等问题，导致的重大决策失误。这比所谓的集体领导，或者单纯的简政放权更加可靠。而最重要的，就是充分利用和发挥了企业文化的力量，让企业真正实现了文化管理。离开了这个战略文化委员会，任何企业文化建设都是徒劳无功的。战略是一种活的机制，文化也是一种活的机制，其生机活力必须依赖一种先进的、健全的、完善的体制。战略和文化作为企业的左右半脑，相互依赖分工协作，并且通过执行与督导双轨体制，发挥对企业经营的有效作用。战略需要文化，文化也需要战略。战略是显性管理，文化是隐性管理。过分强调战略，或者过分强调文化，或者非要分出个高低先后，上下雌雄，轻重缓急，尊卑贵贱，都是不合适不正确的做法。战略和文化互相没有导向关系，两者都应该以企业经营实际为导向。既不能为了战略而文化，也不能因为文化而战略。认识这一点非常重要，可以避免在具体实践当中，造成战略和文化形成互相掣肘，彼此制约的尴尬局面，避免使得战略和文化追求理念，脱离实际。就像人的左右半脑，都要以生活现实为依据，而不能让左脑听命右脑，右脑又服从左脑，这样非导致精神分裂症不可。两者的建设要同步匹配，不可偏废任何一方。说到战略的重要性，几乎没有人会怀疑。制定和实施战略，也基本没有什么问题。现在人们意见不一致的，主要是对企业文化的本质，作用，地位，以及与战略的关系，如何发挥自身的价值等问题。大家不要为战略和文化的定义所迷惑，不要陷入概念文字的游戏当中。只要通过对人体神经机制的分析观察，就能够给人以有益的启发。

2014-1-8

第3篇：企业文化战略中国企业文化战略浅论(精)

企业文化战略-中国企业文化战略浅论

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，职称论文发表但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视论文写作面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这1系列的问题需要认真研究和回答。

管理是1门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济1体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯1的。愿景是普通公司与世界1流公司之间的差别之所在。共同愿景是1种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求1项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使1般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是1个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中1股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。1个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。1个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果1个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。毕业论文素有“全球第1CEO”的杰克·韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每1个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界1流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得1大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了1个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。那么，提升执行力的途径有几条呢？1是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是1种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。2是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。3是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。4是设立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。1切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像1条没有舵手的船打圈航行1样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后1段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用3年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于1般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠1种全新的战略思想，1种独特的观念，1种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为10分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在1个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向1致，使公司的事业高度自觉持续发展的1种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的3个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工1份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来35年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

第4篇：企业文化发展战略

企业文化发展战略（五年）

一、制定依据

某公司主业及延伸产业、多元化产业等企业经济行为的效果和现状、企业五年发展规划、企业文化建设现状。

二、指导思想

结合该企业的总部、分支机构、项目等实际，以及地域文化、行业特点、产业结构、企业历史文化等因素，围绕服务和指导企业经营、施工、生产、投资、管理等活动，有效创新建设富有某企业特色的企业文化，促进企业发展战略的实施和持续、超越、稳定的发展。

三、制定原则

1、符合某公司的五年发展规划，具有可行性；

2、指导某公司创新企业文化的实施，具有可操作性；

3、反映某公司企业文化的地域、行业、企业性等特点，具有独特的个性；

4、引导企业经营生产管理工作，具有先进性和前瞻性。

四、某公司企业文化建设的五年目标

（一）2004年前企业文化体系达到效果

1、完善企业文化理念识别体系（MIS）；

2、管理制度与文化理念相适应；

3、企业环境具有初步的文化内涵；

4、企业良好形象得到公众较好认可；

（二）2005年的定量指标

1、产生品牌价值，企业无形资产达到XXXX万元；

2、对稳定和提升股票价格、形成小盘绩优股产生直接作用；

3、85%以上的员工体验企业文化建设对企业与个人发展所起到作用；

（三）2008年前的定性指标1、2005年，在区域范围内，企业文化建设形成“排头兵式”的影响力；

2、2008年，在全国范围里，企业文化建设达到行业里的“海尔”影响力；

五、主要实施方案

（一）健全企业文化建设的领导机构和管理职能部门

（1）成立企业文化建设委员会。成员由企业领导、员工代表、客户代表、企业文化管理专家、员工家属代表、股民代表等组成。

（2）成立企业文化管理中心，并合理、科学地赋予其相应职能。

（二）制定分年度的实施计划

（三）开展培训工作，提高全员对企业文化认识

（1）对高层领导、各分支机构的主要领导，施行领导在企业文化建设中的领导和示范作用；如何把企业文化建设同企业生产经营活动相结合等方面培训。

（2）对全体员工，主要施行企业文化的基本知识及企业文化理念方面的培训。

（3）对企业文化管理者，主要实施创新建设企业文化的技术和技能等方面的培训。

（4）组织或参加有关企业文化建设经验交流活动，互动交流和学习。

（四）培植先进典型

（1）2006年内要力保获得两项反映和体现公司行业领先地位、管理先进、核心竞争力强、具有品牌价值的权威性奖励项目。如：

A、鲁班奖

鲁班奖的全称为“建筑工程鲁班奖”，建筑工程鲁班奖是1987年由中国建筑业联合会设立的。主要目的是为了鼓励建筑施工企业加强管理，搞好工程质量，争创一流工程，推动我国工程质量水平的普遍提高。鲁班奖是我国建筑行业工程质量方面的最高荣誉奖，作为建筑业的企业，必须获得一项此奖项，才能综合性说明本公司的工程建设和管理能力和水平。

B、大禹水利科学技术奖

大禹水利科学技术奖（以下简称大禹奖）是经国家科学技术部批准面向全国水利行业的科学技术奖，2003年1月1日开始实施，主要是奖励在水利科学技术进步中做出突出贡献的集体和个人，其目的是鼓励水利科技创新，充分调动广大水利科学技术人员的积极性、创造性，加速水利现代化建设。

（2）体现公司传统奖励项目

全国青年文明号；省级青年文明号；市级青年文明号；全国岗位标兵或岗位能手等。

（3）内部先进人物的评比和表彰活动

（4）完善和实施奖励制度

（五）对文化理念进行梳理、补充、丰富及提升

现行提倡的文化理念是公司的一笔宝贵财富，具有相当时期的指导意义，但不排除在适当时候进行与时俱进性的梳理和补充、延伸、丰富，使得本公司的文化理念更趋规范、系统，同时独具特色。

（六）体现企业文化的环境建设

（1）施工现场的建设过程中的社会形象展示

施工过程中的现场是能让公众认知公司的最好场所，工程建设完后，公众认知工程的建设单位的渠道和条件相对来讲就是不很直接，因此在建设过程中最能直接的表现。每一个现场就是一个活生生的广告阵地。所有施工现场的外观设计统一、规范，所有项目部经理的设施基本规范统一；制定临时设施、现场布局等风格基本统一的规范，结合项目的特性可在不改变统一规范风格的格局下，允许适度调整；生活设施和条件：是体现文化的阵地，也是施工企业最难作好的一个方面，如果能作好，将能形成特色。

（2）员工公寓的建设和宾馆式、规范化物业管理。

（3）办公楼区域的环境建设：门前、办公楼内、办公室内等场所的规范设计。

（4）广告宣传栏。

（5）车辆外观的统一设计，形成流动的文化风景线、流动的广告车。

（七）充分利用媒体，加强品牌推广建设

（1）平面纸媒体：借助和利用与企业发展有直接和间接关系的行业报刊（《中国建筑业》、《施工企业管理》、《中国建设报》、《中国建筑业》、《中国证券报》、《上海证券报》、《中国水利报》等报刊）、企业所在地方报刊（《安徽日报》、《蚌埠日报》、项目所在地报刊、公司目标项目所在地报刊），策划、撰写有助于企业转型、产业结构调整、市场竞争和拓展、品牌推广等价值的文章。

（2）网络和网站：是展现企业形象的窗口，也是股民交流和反映意见的平台，网站的建设质量将直接反映到投资者对股票的信心，因此2003年要做到设计新颖，内容不断更新和丰富，形式活泼。

（3）企业宣传画册：由于公司最近几年的发展将是快速的，可设计成活页式的画册，以方便补充内容。

（4）电视媒体。用好几十万民工治理淮河为民造福的《一定要把淮河治理好》记录片，摄制安徽水建人建设蚌埠闸等淮河流域工程的记录片。

（5）鼓励和发现员工成才、当专家，编制实施“管理、科技类文章奖励办法”。

（6）编制《群英谱》：每年编写反映企业文化、企业精神的先进人物、先进集体的〈群英谱〉，作为企业历史记录。

（7）继续办好企业内部报纸，并每年编写《大事记》。

（8）有潜在机会价值的展会及其展台。

（八）制度文化及行为规范建设

（1）2004年梳理现有制度，规范性修编和完善。

（2）2004年编制和启用《员工手册》。

（九）策划和实施特色型的主题活动

（1）结合1950年10月14日毛主席的号召：“一定要把淮河治理好”举办书法、绘画、摄影展，期间还邀请书法家联谊，可请1990年10月14日发行的JF.28“治理淮河四十周年”邮票设计者李德福到蚌埠闸现场绘画。

（2）文化节的传统活动：时间自每年的4月15日——10月14日。期间包括：征文比赛、文化论坛、文艺技能竞技、工业旅游、团队训练、表彰先进、庆典等活动。

（3）规范性、创新性举办各类庆典活动：上市、厂庆、项目中标、项目签约、工程开工、项目竣工等。

（4）回报社会的公益活动（环境保护、植树活动、希望小学等）。

（5）联谊活动：与建设项目所在地的单位联合举办体育比赛等活动，（6）用好五星级锦江酒店精神食粮的作用：在内部持续开展“吃一次五星级的饭，改一个自身的不足”的活动。

（7）文艺、体育活动。

（十）视觉识别体系的建设

（十一）设计、赠送特色型具有文化品位的礼品

（1）选择有一定代表性的邮票汇编成册，其中以1990年10月14日发行“治理淮河四十周年”的邮票为核心邮票，作为礼品赠送给嘉宾；

（2）珍珠：尽管蚌埠现在没有珍珠了，但是可委托定制珍珠；

（3）茶叶：定制包装“某公司”字样的安徽茶叶。

第5篇：企业文化活动战略

企业文化活动战略

前言

总书记在党的十七大报告中指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望。要坚持社会主义先进文化前进方向，兴起社会主义文化建设新高潮，激发全民族文化创造活力，提高国家文化软实力，使人民基本文化权益得到更好保障，使社会文化生活更加丰富多彩，使人民精神风貌更加昂扬向上”。第一次明确把文化力作为国家“软实力”的理论提上来，同时，两次强调要吸收人类一切优秀文化成果，以提高中华文化的影

响力。

为了进一步提高电力企业持续创新的能力，实现从传统型企业到学习型企业、从传统型员工到知识型员工的转变，把“学习力”和“文化力”紧密地融合在一起，成为更加强大的“软实力”，创建一个学习型浓厚的文化氛围。中企电联企业文化发展中心在总结前四届电力系统企业文化年会的成功基础上，决定与中国文化管理学会、国务院国有资产监督管理委员会研究中心共同于年10月22－24日举办“第五届中国电力系统企业文化年会”暨“学习型企业文化与提升企业发展软实力高峰论坛”

届时，年会主办单位将邀请资深学习型组织理论、企业文化理论专家，就当前企业关注的有关热点问题进行大会交流，探索新途径、提出新方法。http://

望各有关单位积极组织相关人员参加本次大会。

主题活动

【会议内容】

1、主要论题：

如何建设和实施电力企业学习型企业文化；电力企业学习型组织创建与企业文化建设的关系；电力企业如何利用学习力提高企业创新力；构建学习型企业文化在电力企业中的意义和作用；当前形势下电力企业如何通过学习型企业文化提升企业发展软实力等。

2、品牌推广：

编辑《学习型企业文化与提升企业发展软实力高峰论坛》会刊，随同推荐、赠送国家各部委领导和会员单位。

3、媒体造势：

力邀主流媒体对本次会议作跟踪报道、运用媒体的广泛宣传，提升企业品牌价值公众形象及社会影响力。

4、《第五届中国电力系统企业文化年会颁奖盛典》

【参会对象】

各企事业单位董事长、总经理、党委书记、工会主席，分管企业文化

建设工作的党委、纪委、工会、宣

传、政工、人事等职能部门负责人。

第6篇：中国企业文化战略

“中国企业文化战略”浅见企业文化战略是企业共同价值的体现，中国企业文化战略受五千年历史的影响始终保持着自己的风格，企业的核心价值观在风云变幻的局势下始终没有改变。下面就是这个题目的论述。

企业文化战略作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业文化是企业的形象，企业形象关系着企业今后的发展方向，所以制定正确、长远的企业文化战略是非常必要的。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施企业文化战略。企业文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化战略基因在其中发挥着关键的作用。企业文化战略对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化战略，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化战略的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与

风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

那么，提升执行力的途径有几条呢？

一是健全激励机制。

影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。

二是注意细节控制。

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。

三是量才使用。

只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。

四是设立首席文化官CCO。

中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。

有关企业文化战略的论述不胜枚举，其中各国有自己的文化，不同的风俗和生活习惯造就了不同的文化。不同的文化影响了不同的企业，中国的企业文化有着自己的特色。

第7篇：服务型企业文化建设与品牌战略

服务型企业文化建设与品牌战略

西安办事处是中国石油吐哈油田下属的驻外企业，现有员工200多人，离退休职工730人。主要承担着大厦（酒店）经营、离退休管理和物业服务等业务，是个典型的服务型企业。作为外放的服务型企业，如何在大都市的激烈市场竞争中立于不败之地，如何把企业文化建设和打造服务品牌作为制胜武器，走出了一条可持续发展之路。现以办事处的实际谈谈服务型企业文化建设与品牌打造及对有关问题的思考。

一、明辨企业文化与服务品牌的相互关系

1.要明确企业文化与服务品牌在概念上的共通性。我们知道，企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同遵守、带有本企业特点的员工行为方式与企业对外形象体现的总和，其核心内容是企业的精神、愿景、目标和价值观，是企业的核心竞争力，是企业持续健康发展的原动力。品牌则是一种错综复杂的文化象征，它是体现产品属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告等方式的形象总和，同时也因消费者对其使用的印象以及自身的经验而所有界定。品牌的背后首先是文化，亦称品牌文化，而品牌文化则是指品牌在经营中逐渐形成的文化积淀，代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，是品牌与传统文化以及企业个性形象的总和。拥有强势品牌文化可以赢得顾客，赢得稳定的市场，增强企业核心竞争力。

服务品牌是作为一种特定的产品，体现在服务行业的一种被社会或一定规模范围内普遍认知的服务品质。它体现的是具有较强感召力和影响力的强势服务。品牌通过这种强势服务的过程铸就自己的独特品质，进而形成广泛的影响、被一定范围所认知的服务名称就是服务品牌。换言之，服务品牌是一种高素质、高效率的服务模式，又是一种无形的特殊商品。其实质就是一种文化形态。其内涵主要包括：科学的服务理念、真诚的服务情感、独特的服务模式、高超的服务艺术、熟练的服务技巧、先进的文化魅力、完备的服务体系和满意的服务保障等。由此可见，他们之间的核心内容、普遍意义、表现形式等相互联系、相互补充，具有共通性。但应当肯定的是，服务型企业文化和一般意义上的企业文化虽然具有一致性和共通性，而服务品牌的问题就和一般意义上的产品品牌大不一样了。

西安办事处在企业文化和服务品牌建设中，抓住两者的内在联系和共通性要求，推出了全心服务、构建和谐、追求卓越、打造品牌等系列服务理念，并以各种活动和介质为载体深入精细管理，形成了基本的服务文化和品牌建设理论，为企业文化和品牌建设工作奠定了基础。

2.要明确它们在内涵上的紧密性。主要有三个方面：一是内容上的关联性。企业文化和品牌的关系在其内容上是密不可分的，核心内容都是其特色文化及其价值观取向。但企业文化偏于企业内部，而品牌是某个区域的属性，和某个利益群体相关联，偏于企业外部。一个是针对员工及企业内部本身群体，一个是针对消费者与利益相关者。如西安办事处的文化建设主体是全体员工和离退休老同志，而服务品牌的建设受众就是外部客人和离退休老同志两个群体。企业文化用于凝聚人心，团结力量，以制造生产出符合市场需求的产品。品牌用于吸引受众，建立影响，以创造出长期吸服受众的文化。从外在表现形式上，虽有区别，但如果没有企业文化，品牌就难以为继；如果没有品牌，企业文化的外部延展就会逐渐与社会脱节，其文化魅力也会黯然失色。文化，其实质就是品牌的支撑和灵魂；品牌，就是文化的集中表现和结晶，在服务型企业尤其如此。

二是本质作用上的一致性，企业文化与品牌都不能脱离产品和经营实际，都要服务于企业的发展。因此，其本质作用是一致的。只有企业文化与品牌建设协同一致的时候，企业才会取得长足的发展。在服务型企业，其产品的表现形式就是一种服务形式，这种形态就是服务文化即企业文化的具体体现。所以，服务品牌的打造也必须遵循它的一致性要求，和企业文化建设同步进行。西安办事处结合离退休职工服务、大厦经营、物业管理三块主打业务的本质属性--服务，大力开展企业文化建设和服务品牌的打造工程，抓文化建设时注重营造品牌效应，打造服务品牌时注意和文化建设相结合，起到了互相补充、相互促进、事半功倍的好效果。

三是其不可背离性。由于企业文化和服务品牌的特质要求，很难想象，两者如果背离起来，会把企业引向怎样的歧途。一种沉闷守旧的企业文化是创造不出富有特色和激情的服务（产品）品牌的；反之，一种富有个性、被普遍认知的（服务）品牌如果嫁接到一个没有特色文化的企业上，那一定是沙滩上起高楼，一触即溃。没有文化的军队是愚蠢的军队，没有文化内涵的品牌也一定是个空壳，必然不能长久。如名噪一时的秦池酒业就是最好的佐证。他们花巨资创意精彩广告，创造了产品的品牌效应，但在品牌文化和企业文化上都缺乏底蕴，所以，只能是后继乏力、很快便轰然倒塌。基于这种认识，西安办事处本着企业文化和服务品牌两手抓、两手都要硬的原则，齐抓共管，两个成果一起要，把对客服务的品牌要求延伸到广大离退休老同志，一手狠抓企业文化建设，一手致力于打造服务品牌，使所有的服务对象客人充分感受到了企业文化建设的独特魅力，同时产生了对品牌服务的情感归属，大厦人气不断升温，客流连创历年新高，离退休服务、物业管理满意指数大幅度提升，企业实现了和谐、稳定发展的好局面。

3.要明确其在外延上的差异性。概念上的共通性、内涵上的相溶性并不能代表两者之间的差异性。这种差异性主要表现在其外延的有关内容上，主要有三点：一是两者建立和形成的基础不同。企业文化主要是建立在企业管理基础上的一个相对封闭的系统，面向的是企业内部，主体是企业员工。