十八大企业文化建设（精选8篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“第九章企业文化建设”。
第1篇：企业文化建设的八大模式_企业文化导入_企业文化类型
企业文化建设的八大模式＿企业文化导入＿企业文化类型
宏略
企业的发展状况与战略目标不同的，对文化的需求是多样的。在具体的咨询实践中，我们总结出了八大企业文化建设模式：
模式一：建立在企业家领导下的企业家群体文化体系
模式特点：借鉴美、日、韩等国家的企业文化先进经验，结合中国海尔、联想、华为公司、万科的实践；展现企业家的价值取向、道德情操、睿智胆识，突显企业家的形象力和感召力；建立企业家群体文化的优势。
适用范围：1．企业家的文化力有待形成时；2．推行企业文化受到传统观念束缚时；3．企业高层理念需要高度同一时；4．企业核心理念、企业价值观亟需统一整合时。
模式二：建立以人本的全员资质文化体系
模式特点：遵循“以人为本”的原则，着重挖掘员工的资质和潜能；增强企业的凝聚力，提高员工的忠诚度，激发员工工作的积极性、创造性和团队协作的精神，激活企业内部驱动力。
适用范围：1．企业缺少凝聚力时；2．企业员工的忠诚度需要提高时；3．企业的团队精神需要提升整合时；4．企业缺少动力，亟需增添活力时。
模式三：建立以客户为中心的企业文化服务体系
模式特点：树立“客户至尊”、“超越客户期待”的服务观念，规范员工的服务礼仪；丰富服务手段，提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业在社会的亲和力和美誉度。
适用范围：1．企业确立以服务取胜市场时；2．企业服务影响企业形象时；3．企业员工服务观念、服务态度需要转变时；4．企业服务手段、服务质量需要丰富、提升时；5．企业的服务系统不健全、服务渠道不畅通时。
模式四：建立以质量为根本的企业文化体系
模式特点：宣贯“质量是企业的生命”和“质量是企业的衣食父母”的观念,将文化管理渗入质量管理之中，不断提高员工的质量观和全员质量意识，严格遵守国际质量认证，全面提升产品质量。
适用范围：1．企业产品质量严重滑坡时；2．因产品质量致使企业受到损害时；3．把质量视企业生存与发展为决定因素时；4．推行ISO国际质量管理体系遇到阻力时；5．产品质量需要制定新标准、新策略、新方案时。
模式五：建立以企业形象战略为重点的企业文化体系
模式特点：整合或重塑企业形象，制定先进的企业理念和操作性强的行为支持体系，以文化提升企业形象的附加值，增强企业形象的亲和力和感召力，提升企业的知名度和美誉度。适用范围：1．企业形象亟待提高时；2．需依靠企业形象占领市场，以形象制胜时；3．企业原有的形象需要更新、统一时；4．企业制定、实施名牌战略时。
模式六：建立以科技开发为核心的企业文化体系
模式特点：突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念，培养和提升员工的科技领先的意识；体现企业尊重知识、重视人才的思想，集合人才资源，建立一种科研型和创新型的团队。
适用范围：1．高新技术成为企业发展的瓶颈时；2．企业重视并确立科技开发是第一生产力时；3．企业对原有技术产品不满意，科研制约了企业进步时；4．新产品不能满足市场需求时；5．企业的产品文化含量不高，或需形成文化系列产品时。
模式七：建立以市场为中心的企业营销文化体系
模式特点：确立以“市场为导向，顾客为中心”的现代营销理念，树立员工的市场观、竞争观和服务观，提升员工把握市场的技能；优化和完善营销体系，制定销售方略，不断扩大市场的份额和占有率。
适用范围：1．买方体系影响了销售业绩提高时；2．营销组织架构欠佳、运行不畅时；3．企业营销观念急需创新、整合时； 4．销售环节协调不利时； 5．市场服务需要改进时。
模式八：建立以生产为重心的企业文化体系
模式特点：培养和提升员工的效率意识，规范员工行为，实现有效的时间管理，改善现场管理和生产环境，改进工艺，降低成本，提高劳动生产率和产品产量，以期不断满足市场的需求。
适用范围：1．企业产品不能满足市场需求时；2．顾客需求量增大，企业规模扩大时；3．企业生产环境亟待改善时；4．企业生产管理水平亟需提高时。
客户可根据自身的实际和需要，选择1—3种模式为宜。
第2篇：企业文化建设(八)东盟企业文化
企业文化
第一部分：有关“企业文化”。
企业文化作为管理手段之一种，其重要性已经为越来越多的企业所认识。从国有企业到大型的民营企业，都在建设中探索实践着自己的企业文化。企业文化现象无处不在；企业被文化所围绕但文化常会被忽略。企业文化又称公司文化。这个名词的出现始于20世纪80年代初。一种新的概念和理论在形成过程中，往往会发生众说纷纭的现象，企业文化也不例外。
企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅速、稳健等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。
企业文化的概念 ：狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和 道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。企业文化是一种存在。企业文化由企业行为和员工行为所创造，又作为一个熔炉，不断将员工的意识磨炼趋同。企业文化改变和创造人们：思维模式、行为模式企业文化对内具有强大的融合性，这种融合对外表现出巨大的穿透力。这就是“文化”在竞争中的决胜作用。企业的经营：三流的企业靠生产；二流的企业靠营销；一流的企业靠文化。
企业经营的四重境界：经营产品：最原始的经营活动；经营制度：打造核心竞争力；经营思想：谋求垄断市场、经营未来；经营文化：（推广一种生活方式）渗透工程。
如果说企业是一棵根深叶茂的大树，那么大树的根就是核心，是企业的理念和文化，是企业经营发展的灵魂；大树中间的躯干、茎就是各种制度规范和行为准则，是企业核心价值的体现，也是企业运营的基本保障；而大树的花、果、叶就是呈现在公众面前的企业的外在形象。
企业文化的构成：外在企业文化（表层企业文化）：企业视觉形象、企业产品形象、企业公众形象；制度企业文化（中间层企业文化）：企业制度、管理要素、行为准则；核心企业文化（深层企业文化）：企业哲学和宗旨、企业精神（风格）、企业发展目标、经营战略。
东盟集团的企业文化：
企业视觉形象：一致的企业标识、一样的产品展示、员工职业化的着装、店铺统一化的设计。企业产品形象：高品质的产品、高科技的产品、新潮的产品包装。
企业公众形象：民营企业、红绿灯商标、爱心舒丽液。
行为准则：严谨、高效、主动、融通、廉洁、奉献。企业哲学和宗旨：以服务大众为已任。企业的使命：举民族旗、兴民族业、铸民族魂。
企业精神（风格）：责任、真诚、坚韧、快乐。企业发展目标：开创宏基伟业、锻造百年名企。
经营战略：以人为本、诚信经营、稳健发展。
公司营销文化：感恩、推崇、合作。
公司主流文化：学习、复制、创新。
公司绩效文化：业绩说话、大浪淘沙。
公司执行文化：号令一致、管理到位。
公司服务文化：真心、热诚、注重细节。
我们的发展理念：旭日初升在，东精英荟萃为盟。
经营的四项原则：号令一致，管理到位；业绩说话，大浪淘沙；有效激励，成就价值；传承文化，视企如家。企业口号：拥爱心无限，伴健康一生。
21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，使得创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着更多、占比更大的财富。这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理过渡。
美国著名管理学家托马斯·彼得曾讲过：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着更多、占比更大的财富。这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理过渡。
企业文化要解决：
◇ 集权与授权的程度；
◇ 决策更强调安全稳健还是速度与效率；
◇ 倡导团队协作还是鼓励个人英雄；
◇ 是否鼓励员工畅所欲言；
◇ 有没有浓厚的学习、进取的气氛......企业文化中要摆正：人员、战略、运营三者之间的关系和顺序。所谓战略，就是做正确的事；运营是战术，就是怎样把事做正确；所谓人员，就是用正确的人。至于顺序当然是人员排在第一位，因为伟大的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。所以，我们的企业文化强调以人为本。
企业文化的吐故纳新
◇ 公司从外部引进新员工，应形成共同价值观和行为规范，通过扬弃，迅速融入团队、推动公司的进步。◇ 同时，外部进入的新员工在贡献自己的新思维时，也会补充完善公司原有的文化体系。
◇ 吐故纳新，去粗取精，不断充实，不断发展。
企业文化这两年没有前几年那么火了，但企业经营者却更加认识到他的价值，正如我们到满一杯啤酒，发现上面有许多泡沫，真正的啤酒却在泡沫的下面。今天，当企业文化的光环越来越不那么耀眼的时候，我们却发现，一种优秀的企业文化对企业经营是多么的重要。该到了我们认真喝啤酒的时候了。
企业标识的设计说明
企业标识被称为LOGO。
一、LOGO是企业通过造型简单、意义明确、标准统一的视觉符号，将经营理念、企业文化、产品特色、品牌定位等要素传递给社会公众，使之识别和认同企业的图案和文字。
二、LOGO是企业文化、品牌定位、企业精神的浓缩和外在表现。
三、LOGO是视觉形象的核心，它构成企业形象的基本特征，体现企业的内在素质，是企业品牌的重要组成部分。
东盟集团的企业标识：标志设计说明
图案由四套东盟集团的英文字母（DMG）组成，共分三种颜色。
图形表示：规矩与方圆
图案方框由四个DM构成，方框的四面采用有韧性的弧形图案，表示集团为适应外部的经济环境，增强抗压能力。四个面在承受抗压的同时，图案的四个角形成了发展的四个箭头标志。
四平八稳是由标志的四个方块形成的四个角。
图案的圆形由四个G合成，代表集团的核心圈同心同德。图中有四个反逆齿，呈顺时针旋转状，体现了集团的凝聚力，同时也代表着集团上下发展方向一致，永远向前。红色象征着辐射力和融合度。
文字由中英文合成，体现东盟集团在国际经济环境中发展。
蓝色象征着大自然的空间，同时也象征着宽阔无边的海洋，扶托着集团在广阔领域中无限地开拓进取。绿色象征着生命力。
我们企业的标识代表着全体东盟人战胜困难、开拓进取的勇气和决心；寄托着全体东盟人的希望和梦想。
第三部分：让文化为企业领航
企业文化是什么？打了一个比方：馒头是干面做成的，可是有面粉能做成馒头吗，得靠水来凝聚。企业文化就是像水一样在企业起凝聚的作用。近年来，公司形成了一系列独具特色的企业文化，从而引领企业驶向创新发展的航程。
◆构建一个愿景体系，推动职工奋力进取
东盟集团在“船”上做文章，东盟广招天下有志之士，有志之士就好比是一架战斗机，而东盟就是一艘航空母舰，愿天下有识之士都能借助东盟这个广阔平台，飞得更高、更远，并协同东盟这艘航空母舰一同驶向理想的彼岸。
◆实行一个转换变刚性管理为柔性管理
现代企业的特征之一，是实行制度化的管理。公司过去也有一整套的管理制度，可有些制度在实施中，常常造成领导与员工对立情绪的产生，制度不能执行到位。公司领导层联系企业实际学习先进的管理理论，深刻认识到：建立各项制度是完全必要的，但更重要的是通过灌输新理念，改善心智模式，使员工从被动消极的执行制度、服从管理，转变到主动、积极的执行制度，自己管理自己。制度是刚性的，理念引导是柔性的。公司通过制度文化建设，将百炼钢化作绕指柔，通过文化的柔性管理，使之迈入企业管理的高境界。
◆换一副“眼镜”，打开人才辈出的新局面
东盟集团如今可说是人才辈出。在不同岗位时时出新出彩的管理人才、技术人才、技能人才如同雨后春笋。这种生动局面的出现，靠该公司上下换了两副“眼镜”，一是领导的“眼镜”，二是员工的“眼镜”。
分析过去为什么总感觉人才不够用，公司领导层认为这是因为戴了有色眼镜，出现了“求全责备”的心智障碍。在“人才文化”的建设中，他们认识到公司每个员工都是潜在“人才”，只要引导培养得法，他们都能成为现实人才。在新的人才理念的指导下，公司推出了一系列举措，为人才的脱颖而出创造好环境。
为改变公司员工间互相轻视，宽容自己，归咎别人的不良风气，公司领导层在人才文化建设中，引导员工换一副眼镜看人，提出“高素质人才互相欣赏”的观念，团队精神得以发扬，凝聚力进一步增强，为公司的跨越式发展打下了扎实的“人本”基础。
第3篇：十大企业的企业文化
十大企业文化与企业战略
1.李宁
企业文化: “推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”是李宁有限公司成立的初衷。李宁有限公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持beijyyh中国体育代表团开始，李宁有限公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。
独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。
企业战略: 1.国际化战略由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变
2.市场渗透战略--调整目标市场定位 3.产品开发战略—开发高端产品
2.海尔
企业文化:
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。企业战略:
1.名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 2.多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 3.国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 4.全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌 5.网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业 3.大连万达集团股份有限公司
企业文化：
万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企万达
业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。
企业战略：
万达集团是一个具有创新传统的企业，创新能力是万达的核心竞争力，创新使万达实现了跨越式的发展，万达在企业内部完善了创新机制，形成了独特的创新文化。
4.神华集团有限责任公司
企业文化：
1、企业使命：为社会发展提供绿色能源
2、企业愿景：坚持矿、路、港、电、化一体化发展，打造国际一流大型能源企业
3、企业核心价值观：科学和谐、厚德思进
4、企业发展战略：科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番
5、企业精神：艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越
6、安全理念：煤矿能够做到不死人；生产时瓦斯不超限，超限就是事故
7、管理理念：精准、严细、安全、高效
8、经营理念：诚实守信、互利共赢
9、廉洁理念：淡名泊利、慎权守职
10、人才理念：纳天下才、育神华人
11、信心、战略、变革、责任
12、同举一面旗帜，同干一个事业，同奔一个目标 企业战略：
2010年前，按照温家宝总理提出的“质量、技术、安全、效益”的要求，优质、高效地建成神华包头煤制烯烃项目，打造方案优化、技术领先、装备优良、配置合理、环境友好、文化和谐的全国煤化工领域精品工程，铸造一支思想高素质、工作高标准、业务高水平的技术和管理团队。
2015年前，持续完善现代企业管理制度，采用先进的经营管理理念，把包头公司建设成为国内优秀的煤化工企业，综合管理水平达到“神华排头，行业一流”。2020年前，以神华先进企业文化为底蕴，通过科学管理和高效经营，把包头公司建设成为在国内具有充分竞争力，在国际上优秀的煤化工企业。
按照神华集团的统一规划，神华包头煤化工有限公司将成为国内煤制烯烃产业的示范基地，将成为神华集团乃至全国煤化工产业人才基地。我们为员工提供：①新员工辅导计划。②职业技能培训。薪酬福利待遇。广阔的个人发展空间。公司充分考虑员工的个人发展要求，并制定职业发展通道，保证和激励人尽其才，尽情施展个人所能，谋取个人职业发展.5.清华同方股份有限公司
企业文化：
承担 探索 超越 忠诚 责任与价值等同,同方秉承“自强不息，厚德载物”清华大学校训，以“科教兴国”为己任；探索高科技产业 发展之路。不断超越自我，建立现代企业管理制度，逐步实施品牌化、集团化、国际化三大战略，创建世界一流高科技企业。企业战略：
技术+资本 合作+发展 品牌+国际化
6.华为技术有限公司
企业文化:
华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展.企业战略: 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。
7.浪潮集团
企业文化: 建立“以客户为关注焦点”的企业文化。企业文化六要素：成本、质量、服务；目标、流程、考核。技术创新、管理创新贯穿于企业文化建设全程。企业战略: 在信息产业迅速发展，激烈竞争的时代，软件与IT服务的重要性日益提高，方案提供与IT服务能力成为IT企业的发展趋势。软硬件综合发展，注重方案的提供能力，逐步向IT服务转型是浪潮发展策略之一。事实上，从上世纪80年代末开始，浪潮软件就伴随着浪潮电脑走向神州大地，为行业用户提供量身定做服务。同时，浪潮的软件人员也为国产服务器的成功推广做出了不可磨灭的贡献。2000年，浪潮集团整合了内部软件资源，并吸纳外部软件力量，实施软件产业化的发展战略，成立了浪潮齐鲁软件公司，并于2001年在上海证券交易所挂牌上市，其后更名“浪潮软件”。“浪潮软件”定位于通信、政府、分行业ERP等行业或领域大型应用软件开发和集成服务提供商，“浪潮软件”在通信、金融、电子政务、烟草等领域享有声誉。在2002年“浪潮软件”被评为最具竞争力中国软件企业10强之一，并位列“中国电子政务IT 100强”第4名。
浪潮通软是中国三大财务软件提供商之一，是最早从财务软件转型为ERP管理软件的提供商。2001年，浪潮集团通过增持股份将浪潮通软纳入浪潮软件的一体化经营体系。2002年7月，浪潮与韩国LG-CNS公司合资成立浪潮乐金信息系统有限责任公司，为行业用户提供行业综合解决方案。同时，浪潮软件致力于为通信领域客户提供整体解决方案,全面提升服务,为客户赢得客户。通信领域已经成为浪潮三大产业之一。
新世纪的浪潮提出了专注化的发展战略，浪潮集团将结合自身优势，紧紧围绕因特网，专注于两个产业发展方向：一是以服务器为核心的嵌入式软件化硬件产品，包括服务器、PC和面向行业的解决方案；二是以通信行业软件、分行业ERP软件为主综合应用软件，兼顾OA、金融软件。浪潮专注于以上两个目标，致力成为中国最优秀的行业IT应用解决方案提供商。
浪潮电脑专注行业应用市场，并对行业用户的需求有深刻的理解和技术积淀。每个行业都将有相应的“行业PC”，“行业PC”应用者将从浪潮电脑的产品和方案中得到最大的实惠和应用价值。浪潮电脑相信，随着用户需求的进一步细分化，“行业PC”将是“商用PC”最终的发展趋势。
8.康佳集团
企业文化: 康佳素有“广东企业文化摇篮”的美誉，优秀的企业文化是康佳实现快速发展的一个重要原因。在20多年的发展历程中，康佳不仅成为了我国电子信息行业的龙头企业，而且在不同时期也形成了独具康佳特色的企业文化。从最初的“团结开拓、求实创新”的康佳精神到“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的康佳风格，从“创新生活每一天”的经营理念到“创造卓越，成就梦想”的企业文化理念，各个时期的中心工作与企业文化建设有机地结合起来，突出了“以人为本、员工至亲”的康佳特色，追求企业与员工的共同成长，如分享企业经营成果的“苹果文化”、启动未来发展战略的“泰山誓师”、感受残酷市场竞争的“重走长征路”等活动，充分展现了企业在应对激烈市场挑战时的使命感和尊严感，产生了强烈的感召力和吸引力，成为了企业快速发展的推动力。作为一个具有强烈责任感和社会良知的企业，康佳在致力于自身发展的同时，也将服务社会、回馈国家作为一贯宗旨，积极参与社会公益活动。康佳先后在井冈山、延安、麻城、阜阳等革命老区和贫困地区援建了8所希望小学，使2000多名失学儿童重新走上课堂。而且，康佳还积极帮助贫困地区解决劳动就业问题，响应国家号召参与科技下乡、文化下乡等活动，与多所院校联合举办科技文化节，向灾区群众捐款捐物，等等，为社会的稳定与繁荣做出了贡献。
企业战略:
（1）多元化战略 康佳实施多元化战略的原则是面对未来的同心多元化。目前已形成产品相关性极强的消费多媒体、移动通信、信息网络、相关配套器件四大主导产业。从2006 年半年报可以看出手机、冰箱机顶盒等多元化业务的收入迅速增长已成为拉动康佳整体利润提升的重要因素。（2）国际化战略
在国内市场几乎已经饱和的情况下，走出国门是家电企业的必然选择。康佳的国际化战略已从初级的贴牌产品出口、引进外资和技术合作发展为了自有品牌出口、境外建厂、实现了产品本地化。康佳的国际化路线是先选择海外电子信息技术发达、消费需求旺盛的地区兴建生产基地，占领制高点，积累市场知识，然后再进行市场渗透和开发，进入广大的国际市场。自康佳实施国际化战略以来，海外市场在康佳销售收入中的比重在不断上升，目前已初步建立起了全球范围内的供应链。
9.天士力集团
企业文化: 集团积极探索从传统文化向现代文化的升华，使先进的文化价值观与市场经济活动融为一体,形成了“三个人”为内涵的企业文化,即：“祖先文化”体现继承与创新，“消费者文化”体现诚信与服务，“员工文化”体现责任与价值。独具特色的企业文化，成为天士力持续高速发展的重要保障。
企业战略:
面对新的形势、新的机遇，天士力集团提出“百年企业、百年育人、百年品牌”的战略思想，立了三大历史责任：创建百年不倒的天士力品牌，建立国际化的跨国制药集团，推进中医药成为全人类共享医药。富于创新的天士力人正以百折不挠的勇气、奋力开拓的锐气，向着“创造健康，人人共享”的目标奋进。
10.力帆集团
企业文化: 力帆三件宝：创新、出口、信誉好。实实在在做企业，丰丰厚厚报客商。前瞻后顾，强手林立，须卧薪尝胆。古往今来，英雄辈出，信后来居上。国内赚钱，市场好汉；海外获利民族英雄。拼价格苟且偷生，拼质量共同富裕。
企业战略:
在力帆轿车批量投放市场之际，重庆力帆汽车有限公司被力帆集团列为强强联手，做大做强的项目，正在为实现“百亿力帆、百年力帆”的宏观战略作出贡献。
第4篇：企业文化建设的十大功法
企业文化建设的十大功法
大家都知道,有凝聚力的企业文化好(一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化),难的是如何建立这种企业文化。中国企业做企业文化的还是比较少。稍微有点凝聚力的企业文化有些是“洗脑”的结果。现在,虽然热衷于洗脑的企业还很多,洗脑一时也颇有成效——但我要提醒他们的是,千万不要低估员工对洗脑的免疫能力,不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。
“企业文化”是企业建设的重要部分,是企业“基业常青”的重要保障,其对企业家及企业发展来说至关重要。优秀的企业总会有自身出色的“企业文化”,企业文化显化为“规划、制度、行为”等,隐性则表现为企业的“经营理念、经营规划、思想意识”等。
一个企业的文化应该随着组织的发展自然的形成,要根据环境的改变或组织的调整等状况循序渐进的调整制度和领导方式,让新的企业文化很自然而然的生长出来。如果很刻意的转变的话,容易让员工在心态上产生不适应,会觉得企业的高层领导或者经营者变得跟以前不一样,反而给企业造成负面影响。
很多企业在刚刚开始创立的时候都偏向于采取人治,也就是创始人的风格是什么就决定了企业文化。但公司要继续成长下去一定要家里严谨、规范的制度,这样才能让企业在管理轨道上愈加的正规,保证企业规模可以快速增长。当然,太严格的制度员工也可能无法接受,这时候企业文化的重要性就凸显出来。企业文化建设的十大功法,具体如下:
一、定方向
二、查因子
三、读领导
四、炼理念
五、优制度
六、塑行为
七、量物质
八、提要旨
九、善推进
十、做管控
21世纪以来,企业文化这个主题已经从“丑小鸭”变成了“白天鹅”,乃至被人们称为企业管理的“文化学派”。企业文化被当做“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度,本身就需要一个精神,这是属于上层建筑的事。好的企业文化的确能为企业带来好的收益,比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓,贯彻得非常好,在企业内部树立了很好的情感形象。但是,企业文化不是点金石,文化的根本在于效应而不在于框架,拿健力宝的“三位一体(名称、商标、产品)”企业文化理论来说,它曾是20世纪80年代后期中国企业文化
建设的典范,但由于过度注重外部框架,忽视了企业内部管理,这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。
如何使企业文化不流于形式,不沦落成“昙花一现”的流行术语,还需要我们做很多深入细致的科学研究。着名企管专家谭小芳老师(官网)在企业做调研和咨询的时候发现,国内很多公司对企业文化的理解还停留在相当粗浅的水平上,尚未真正理解企业文化的根本作用。
比如一次,笔者与一位公司负责人聊天,该负责入主动谈到公司核心价值观的重要性。当被问及其所在公司的核心价值观是什么时,他回答说:“都写在我们企业文化大纲里了。”“那具体是什么内容呢?”他沉思片刻说:“一时还真说不上来。”其实,企业文化是维系企业持续发展的。企业因为成功而产生成功要素,这些要素中,有些是保持企业生存和发展的必然因素,有些则带有偶然幸运或者神奇的色彩,有些只能是短期的因素。
但无论是如何成功的,企业都会面临一个无法摆脱的问题:如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?这个核心问题就是企业文化的关注点。哪些要素是必须保持的,哪些是必须摒弃的,哪些是必须提升的和补充的。比如,老员工在叙述什么,新员工在好奇什么,管理人员在教导什么,外聘人才在埋怨什么,都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。
者在企业文化方面咨询和培训中的感受和见闻,我举几个例子,第一个:司机和老总的故事。司机每天早上6点钟起床,接董事长上班,他起得比董事长早;晚上把董事长送回家以后再回家,睡得比董事长晚。但是董事长拿年薪,司机问怎么这么不公平,我起得比你早,睡得比你晚,但是我的工资比你低,这就是一种心态。大家不可以忽视这种心态。老总拿高年薪,坐着好轿车,住着好房子,过着很有尊严的生活,还有分红;而普通员工不一样,工资收入与老总相差很远,没有车子,也不能买最好的房子,也享受不到很多的尊严,要经常被罚款、被处罚、被批评,没有自由。
那么如何让普通员工,比如最底层的清洁工,广东的我不知道,像内地企业最底层的就是清洁工和保安,他们工资最低,工作时间最长,但是能否让底层的保安和清洁工也能感觉到企业的辉煌、发展也要靠他。清洁工想如果我不把卫生做好,清洁做好,企业发展不起来,企业就实现不了第一,企业就进不了中国百强;保安想要是我不把门守好,企业就实现不了第一,要自发地有这样一种自豪感和成就感。要让清洁工和保安也感觉到,我董事长坐奔驰,他们是多么自豪,就好像是他们自己坐奔驰一样。一旦这种感觉形成,那么你企业的价值观形成了,这不容易。
但实际这也不难,只是大家没有去细想。假如我家有5个兄弟,我是最小的(湖北叫老幺,广东叫老五),老大坐的是奔驰,我肯定会到处跟同学讲,我老大是坐奔驰的,我会有一种自豪感。我是企业的老大,我坐奔驰,员工为什么会没有自豪感呢?他们应该会有的!其实大家都是可以做到的。我讲的两个例子,守门的保安和扫地的清洁工他们就有成就感。实际上大家认真想想就是这个道理。如果清洁工不扫好地,接待客户的时候,客户会认为企业的管理不好,管理不好,你企业的品牌肯定也不好,他就不愿意买你的产品;如果保安不尽职,让别人把东西都偷跑了,把设备都拿走了,企业也实现不了100亿。实际清洁工、保安和企业就是这个关系。
一个企业就像一个家庭,如果让每个员工都感觉到,他的工作对这个家庭来说是多么重要,那么统一的价值观就形成了!一旦形成,这种力
量是不可抗拒的,就能像小平理论一样,会改变企业的命运。前不久,谭小芳老师了解到,一家企业招了一名北大的学生,学社会学的。因为一到企业就给他月薪6000元,所以他有一个困惑。他问经理,他说我师傅每个月只有2500元,我这个徒弟却拿6000元,他会不会恨我?经理告诉他,这在过去的企业的的确确是做不到的,但是现在企业可以做到。为什么?因为有统一的价值观;因为不用这种方法就招不到北大、清华的高材生;因为员工认识到,虽然现在这些大学生的月工资值不了6000元,但是未来会值6万、60万、600万,6000万„„对于这个很简单的一个道理,谭小芳老师这样解释:我们每家都有小孩子,从来不干活,但是我们总是把最好的给他吃,因为小孩是我们家庭的希望,他们长大后肯定能成大业。就是这个道理。
在企业,人员收入差距拉得很大。中国的县委书记的工资都是一样的,现在广东发得高一点,中央很生气,西部怎么办?现在北京市就推出了“5810”,最低5000、8000、10000。国有企业也是一样,也有这个问题,按级别排,董事长最高,党委书记和董事长一样,副总们一样。但是现在企业解决了这个问题,同样是老总,有年薪300万、400万,也有几十万的;同样是部长,有几十万,也有几万的。但是大家都能够接受,因为只有拉开分配差距才能把企业做好。日前,我得到一个数据,调查显示,在英国政府雇员中有241人比他们的“老板”——卡梅伦首相挣得还要多。其中,英国国防部是最“赚钱”的部门,有26人年薪超过卡梅伦。英国商务、创新与技能部有22人挣得比卡梅伦多。英国内阁办公室年薪超过卡梅伦的职员也是22人。
企业文化为何老落不了地?越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化,挂在墙上、写在手册里,大会小会的讲,也对员工培训,可就是“雷声大雨点小”,大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化,老板的文化就是企业文化,老板如果没有文化,也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行,特别是行为做事,对管理层的言传身教,就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化,自己身体力行的做着另外一套文化,结果是文化的“两张皮”,互相割裂,甚至互相矛盾,老板对向员工推行的企业文化,内心都不非常的认可和身体力行,管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线,永远没有交点,也就不可能有落地了。
将企业文化建设提到战略的高度与使之“落地”,是一对矛盾。解决矛盾的一个办法是提炼核心价值观,使之简单易行,曾国藩在治军中就非常注意这一点。曾氏治军思想的高明之处就是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队,从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”,教士兵们唱,留传下来的有:《陆军得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。例如,曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》,此歌中有这样的歌词:“三军个个仔细听,行军先要爱百姓”;“第一扎营不贪懒,莫走人家取门板”;“第二行路要端详,夜夜总要支帐房”;“第三号令要严明,兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授,令士兵先识字,再识义,个个都会背唱《爱民歌》,使得湘军声威大震。
有人为“企业文化”打了个很形象很贴切的比喻:“企业文化就像一坛酒,酿造它需要很多时日,稀释它只需很短时间。这碗文化之酒,随着时间的推移,可以变得愈来愈醇愈来愈香,也可以变得愈来愈稀愈来愈淡。”随着企业由小到大的发展,很多企业都存在着企业文化稀释的问题。这个问题如果不能引起企业重视、得到及时解决,最终可能会导致企业危机。谭小芳老师认为,有些企业在规模还小的时候还能坚持自己个性企业文化,公司一大就没办法了,企业价值观也就慢慢变淡了,公司也很快就走到头了。时间可以稀释文化,大量新员工可以稀释文化,外来文化也可以稀释文化。
随着企业的扩张,大量新员工潮水般涌入,如果没有及时做好企业文化宣贯和培训,就会导致文化稀释。有的集团通过猎头公司大规模引进高管人才,这些来自大公司的“空降高管”都是带着不同的强势价值观来的。新老员工一合并,不同文化就混淆在一起,很快都会产生碰撞或矛盾,稀释了企业原来的文化底蕴。如果未能及时加以修正、融合,极易造成企业管理的混乱、理念的混乱
第5篇：企业文化建设的十大常见问题
企业文化建设的十大常见问题
· 专注业务发展，缺少文化的总结与梳理； · 企业文化体系散乱，难以形成合力； · 照搬其它企业，缺乏自身特色和适应性； · 文化理念不清晰，员工认知混乱； · 文化与战略不匹配，缺乏方向感； · 文化与管理制度相脱节，流于形式； · 将文体活动等同于企业文化； · 文化建设急于求成，虎头蛇尾； · 文化活动的策划和组织能力不足； · 文化管理机构和制度缺失，工作难以统筹。
交广国际企业文化管理咨询的服务内容
· 企业文化全面调研诊断； · 企业文化理念体系的提炼； · 企业管理原则和行为规范制定； · 企业文化故事集编制； · 企业文化手册编制； · 企业文化管理制度编制； · 企业文化落地规划； · 企业文化内外部传播策划； · 企业文化与管理制度匹配性审查； · 文化引导的战略、组织与人力资源优化……
第6篇：十大军规、企业文化
听道教育行政人事部
听道人的十条军规
第一条军规——请记住：你进入的是一个讲求实效的团队，请用你的业绩说话。
第二条军规——如果你要离开，请带上你的荣誉和奖金！听道始终是你最好的证明人。
第三条军规——在你发出抱怨前，应该先想想同样条件下优秀者是如何做到的。
第四条军规——听道永远喜欢这样的员工：面对困境有原因分析，更有解决方案。
第五条军规——昨天的经验不要成为今天的障碍，你应该不停的学习和进步。
第六条军规——听道人生存的价值只有一条：为客户创造价值。
第七条军规——被拒绝是我们的家常便饭，唯有你是优质弹簧，修复能力才会最强。
第八条军规——全世界听道人的共同点：快乐、自信、悟性、德行。
第九条军规——我们不看重你的文凭、背景和经验，唯有你的贡献才能证明你的价值。
第十条军规——听道的客户忠诚之道：每时每刻、无微不至的关爱。
教育解决方案专业提供机构SINCE200
1听道教育行政人事部
学校文化
我们的愿景：让中华民族每一位师生充满爱和智慧
我们的使命：感召每一位师生接受爱和智慧的洗礼
我们的目标：打造中国教育知名品牌
我们的身份：我是爱和智慧的传播者
我们的精神：忠诚、团结、拼搏、创新
我们的信念：坚持到底就是胜利，付出必有回报
我们的宗旨：全心全意为家长和学生服务
我们的服务理念：每时每刻、无微不至的关爱
我们的教学理念：助你成材，快乐学习
我们的管理理念：制度化、标准化、授权责任化
我们的座右铭：没有完美的个人，只有完美的团队
我们的作风：认真、快、坚守承诺
我们的人才观：每个人都是一座宝藏
我们的质量观：听道外语无差生，保证人人都学会
我们的态度：绝不说消极的话、绝不找借口、保证完成任务
我们的校训：没有任何借口，体现的是一种负责敬业的精神，一种服从诚实的态
度，一种完美的执行能力。我们需要的正是具备这种精神的人，他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口！
我们的口号：听道从心开始
教育解决方案专业提供机构SINCE2001
第7篇：十大著名企业文化
十个企业文化
1.星巴克企业文化核心价值观
◎尊重自己的员工，依靠自己员工来宣传品牌
星巴克公司内有一套被广泛接受的原则。1）培训员工是最好的广告：星巴克公司通过分权管理机制，赋予员工更多的权利。星巴克视员工为品牌的最好诠释者，采取了与以前打广告、做促销等截然不同的宣传方式；2）员工应成为主人：星巴克是第一家给予员工优先股权的公司，并且员工的范围扩大到临时工。舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，尊重员工，让员工享有公司成功的利益与好处，这就是星巴克文化的核心精髓。◎尊重自己的顾客，把顾客当成自己的朋友
星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。每个咖啡生都要求能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。星巴克征求客户的意见，每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。星巴克努力遵循三条原则：1)符合顾客口味；2)创新为的是顾客；3)尊重顾客，营造温馨氛围。顾客至上、文化亲情，给顾客一种家的感觉，这就是星巴克成功的文化基础。
◎尊重所有的供货商，与合作者利益共享
1)尊重延伸到供货商：星巴克希望与供货商长期合作，它对供货商的第一要求是高品质的产品，其次是服务，价格仅排在第三位。星巴克与供应商之间良好的关系不仅为其带来了稳定的货源，提高了知名度，扩大了星巴克的影响力。2)与合作者利益共享：星巴克同别的公司合作并没有侵占它们的主营业务，而是与合作公司进行利益上的共享。◎回报社会
回报社会、关心社会疾苦，这是每一个优秀企业的责任，星巴克可以做得更好。
2.HP惠普
作为美国硅谷的第一家高科技公司，HP不仅致力于技术的研发，在企业文化的建设上也极富远见。HP创始人之一戴维·帕卡德曾说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”而戴维·帕卡德所说的“价值观、做事方法”，就是现在广为人知的“惠普之道”。“惠普之道的七大核心价值的七大核心价值的七大核心价值的七大核心价值”惠普之道"作为HP独特的企业文化，体现了HP以人为本的管理精神，受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。它包含了七个核心价值：
1我们热忱对待客户2我们信任和尊重个人3我们追求卓越的成就与贡献4我们注重速度和灵活性5我们专注有意义的创新6我们靠团队精神达到共同目标 7我们在经营活动中坚持诚实与正直。这七大核心价值观成为HP的工作方式及待人接物的基础。HP企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，吸引了众多不同文化背景的优秀人才，使他们的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。
3.雅戈尔企业文化
确定企业宗旨——服务社会、贡献社会、装点人生、创造人生。提炼企业精神——第二次创业，名牌不是终点，步步是台阶，年年是起点。总结经营哲学——品牌与品质同步，人才与事业共长，精神与物质并重。弘扬企业文化——人际关系家庭化、组织纪律军事化、学习工作学院化、开拓与稳健并重。实施经营战略——名牌战略、名企业战略、争创国际一流、兼并与收购、把企业做大。推行广告战略——以设计带动生产、加强产品设计、以企业形象烘托名牌。策划市场战略——产品定位：西服、衬衫；品牌定位：一流企业、一流产品、一
流服务。重申六大经营原则——竞争原则、盈利原则、用户至上原则、产品质量原则，创新原则、优化服务原则。明晰战略分类——风险回避（多种经营、收购兼并），产品增长（地域扩展、市场渗透）合理化（降低成本、投资）、竞争（市场领先、市场挑战、市场跟踪）战略。
4.飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司
公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。
公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。
使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。
用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。
用人原则是任人唯贤，量才录用。
5.沃尔玛企业文化
沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。1 “员工是合伙人” 2充满朝气和活力的沃尔玛文化3别开生面的“周六例会”4培训，经常地培训。
6.松下电器：不断丰富的企业文化
一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。
二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人
三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。
7.中兴通讯核心价值观
互相尊重，忠于中兴事业； 精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌； 科学管理，提高企业效益；中兴通讯高压线。
高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除——
１．故意虚假报帐。
２．收受回扣。
３．泄露公司商业机密。
４．从事与公司有商业竞争的行为。
５．包庇违法乱纪行为。
我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅2001年，中兴通讯向国家和深圳市上缴税收就达13亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多。
8.诺基亚高效的全球化运营、领先的核心技术、远见卓识以及统一的价值观是使其成为业界领先者的重要保证。诺基亚始终遵循擦以下价值理念：客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户。尊重个人：公开和诚实的沟通，时刻公平对待，相互信任、相互支持，接受不同事物。成就感： 共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心，赞誉。不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维。
9.通用电气在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信,注重业绩, 渴望变革。诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现--从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观--信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。
10.华为企业文化。
一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。四是《华为基本法》所总结的七条核心价值观。
第8篇：企业文化工作八大定律
企业文化工作八大定律
字号:小中大| 打印 发布: 2009-2-27 16:15作者: 网络转载来源: HR大家论坛查看: 1
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企业文化是一个业的灵魂，左右着公司员工的思想，影响着各层级员工的决策，外显为员工的行为，直接决定公司的业绩，因此目前但凡有一点眼光的企业都非常重视企业文化建设，入了相当的人力、物力，总结了一批鼓舞人心的标语口号，印制一批精美的宣传册，搞了几次大型的文娱活动，出版了几本刊物，自以为文化工作做得不错，大家一定会非常认可公司的文化，公司的生产经营管理环境与绩一定有一个大的提高。但事情并未向公司领导预期有方向发展，员工依旧还是以前的员工，思想还是以前的思想，公司的文化氛围并未真正建立，倒是相关领导唉声叹气，创业时的激情、容、敬业、发展等令人难忘的一切都已经逝去。为什么会是这种状况呢？
主要原因是这些企业文化建设者忽视了企业文化建设的自然规律，急于求成，将工作目标定得太高，直接导致相关工作严重脱离实际，做了一些不切实际的工作，当然达不到预期有效果。笔者认为要全面、扎实地开展企业文化工作，必须研究企业文化和公司的现状，让企业文化在矛盾中前进，在碰撞中提高，让公司的一些行为成长为行为文化，让公司一些个人化的思想逐渐沉淀为公司的文化导向，这样我们的文化建设才能真正达到效果。
一、企业文化宣讲的形式一定要循序渐进。针对不同对象运用不同的宣讲方式，如果是新员工哪怕是我们对照企业文化手册照本宣科，只要我们突出重点，效果也会不错，因为第一印象总是最深刻的。但随着新员工们工作时间的增加，对公司了解的增加，我们必须在他们加盟公司2-3个月时进行一次更深刻、更有针对性的培训，让他们了我们为什么会执行目前的理念，对我们的工作会有什么好处，对新员工入职必须做固定的文化培训。针对在公司工作时间较长的员工，我们进行的文化培训的侧重点又要有所不同，主要是对照公司的文化标准，如企业哲学、核心价值观、企业基本法等，在一起讨论公司当前发生的事情与现象，在争论中对符合文化导向的进行表扬，对与文化导向背道而驰的进行批判，保证我们的思想保持相对的一致性，这样我们的工作就一定会有一个较好的文化导向和文化氛围。
二、树立企业文化的标杆。公司的老员工永远是新员工学习的榜样，公司在各个行业的标兵也会是员工不断学习的榜样，标杆定律不容忽视，特别是在员工思想比较混乱的时候。如对那些能够践行企业文化精神的员工进行提拔或给予特别的待遇；又如明确我们在行业或全国范围内企业文化建设的学习榜样，对照标杆找差距、定目标、拿措施、抓落实；再如在企业文化建设过程中，对较容易影响员工的故事进行提炼，为一种行为的标杆进行广泛的宣传等等，只要我们做好各个层面的标标杆工作，我们一定能够树立起一个良好的激励型导向的文化氛围。
三、企业文化的核心部分必须在时空上全面有序表现。公司的愿景、使命、核心价值观及人才观、工作观、服务观和ci等核心部分必须在公司的各个场所、各个时间段、各个工作重点中都能得到良好的表现。企业文化外化的最重要部分—公司ci的应用必须及时、合理、有序；企业文化的价值观部分必须在显眼的地方有展示；企业文化的工作必须分解到各部门的工作计划，将文化工作提高到相当的高度，用文化来引导工作，在工作中体现文化；企业文化必须针对到每个人、每个人群、每个部门、每个团体，针对不同对象设计不同的考核量表与工作行为评价表，每个月、半年、年度都必须进行考核，各单位的文化工作的不同完成度直接决定本单位的工作绩效层次。
四、一定要有一个员工信息交流的载体。企业文化就是要解决问题，所以我们必须要能够掌握员工的思想动态，知道他们究竟想要什么？但有些单位采取的措施就是由各个部门指定一个人定期进行书面汇报本部门的员工思想状态，往往都流于形式。做得好一点的就是设立意见箱、内部刊物、bbs、员工论坛、沟通会、座谈会、总经理见面会等。其实信息交流载体一方面要有信息来源的渠道，另一方面必须要有一个员工信息处理、反馈的渠道形成一个信息流的闭环，这样才能让信息在互动中提升公司的文化境界。
五、必须将核心价值观转化为员工的共同行为标准。核心价值观是纯粹的思想性的东西，是一种工作行为的最终判别标准，但并不具有操作性，因为他强调了文化的结果，并未追究文化形成的过程，因此我们文化工作者要做的就是将我们想要的结果，细化到我们的工作行为中去，对我们的工作进行文化性的分解，将价值观转化为员工个人行动准则和公司员工共同的行为标准。如公司倡导开放，那么一个公司的文员如何才能体现开放呢？我们必须给他一个具体的行为标准，如文员的岗位文化工作之开放的标准就是：接听电话要如何，接等客人应注意哪些，工作中一定要使用普通话，对同事的不同意见应持有何种态度等，让任何一个人来到此岗位都一目了然，并且在工作中这样做，我们的文化工作就一定能体现公司的核心价值观，对外有一个统一的形象。
六、企业文化必须由负责人力资源管理的门全面负责。企业文化的主要工作是通过人力资源的途径来实现的，如员工有效激励的手段、良好沟通环境的构造、员工素质与能力的提
升、学习型组织的全面建设、员工职业发展通道与规划、员工福利的调控等企业文化的工作无一不需要人力资源管理的大力支持，离开了人力资源管理支撑的企业文化必将是无源之水、无本之木，不能形成自己的特色。因此要有效地开展企业文化工作，必须将人力资源管理与企业文化这两项工作有机地结合起来，最好是由人力资源部门来全面负责、统筹协调公司的人力资源管理与企业文化，让企业文化真正做到员工的心坎上，让员工在企业文化建设中成长。
七、公司组织的每一个活动都必须要有企业文化的主题。如果纯粹地为活动而活动，其效果充其量也就是让大家开心一下而已，如果在各项活动中融进公司文化的主题，让大家在活动中理解我们的思想，岂不是一举两得的好事。如组织讨论公司核心价值观的演讲、组织讨论公司哲学的学习与讨论、组织员工针对公司的生产经营实际进行以沟通技巧为主题的征文比赛等，都能在活动中弘扬公司的文化，让文化在润物细无声中成为我们的工作习惯。
八、必须树立起公司良好的社会形象。一个良好的社会形象就是一个文化建设的最好表现，当我们说起那些著名的公司时我们往往是嫉妒不已，因为我们还不是这个优秀公司的一员，当我们听到别人对我们公司的评价时会特别兴奋，因为我们得到了社会的认可，我们的付出得到了社会的承认，这就是我们员工自豪感的最大来源，是公司建设。这主要来源于我们为社会创造的价值，我们履行的社会义务以及对我们的客户、合作伙伴、公司员工对公司良好的口碑评价与推介，我们必须具有相当的重视与行动。
