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两家国有物业管理企业并购重组中企业文化整合问题启示
摘要：文化整合是企业并购重组的关键。企业文化整合概括为三种模式：吸纳式、渗透融合式和分离式。结合笔者在实际工作中总结的两家国有物业管理企业并购重组的经验，本文对企业并购中文化冲突及其整合问题做了一些探讨。
随着企业集团化浪潮的兴起，企业并购呈现出范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列新特点，并成为企业在经济全球化竞争中获取优势的重要战略。尽管并购重组浪潮一浪高过一浪，但根据有关数据统计，全球范围内资产重组的成功率只有 43 ％左右，而那些失败的重组案件中，80 ％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。
企业文化是企业内部员工在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则。作为一种文化，它存在于一定的社会中。不同民族、不同地区、不同行业、不同性质的企业都会拥有不同的企业文化。由于企业文化的差异及其自身特性，企业并购重组中必然伴随着两种或多种企业文化的交汇，甚至冲突。因此，文化整合便应运而生，成为企业并购重组的关键。
一、企业并购文化整合模式与选择理论
企业文化整合，是指企业在并购过程中，将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。国外研究者根据企业文化的特性、兼并企业在兼并后得到的控制权范围、兼并方面临的风险大小等因素，将企业文化整合概括为三种模式：吸纳式、渗透融合式和分离式。
吸纳式：被兼并方完全放弃了原有的习惯、惯例价值观及基本假设，全盘接受兼并方的企业文化。这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被兼并方企业文化很弱，且对兼并方企业文化有认同感的情况。
渗透融合式：兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，经过两种优秀文化的双向渗透和有机融合，形成包容双方优良文化特质的一种新文化。主要适用于兼并双方企业文化各有优缺点、强度相似，彼此都比较欣赏对方的企业文化的情况。
分离式：兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。选择分离式文化整合模式需要两个前提：被兼并企业拥有优质文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且兼并后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。在此模式下，兼并方面临的风险很大。总体上可操作性不如渗透融合式。
二、两家国有物业管理企业并购重组的简单介绍
2005 年 1 月，根据总公司的经营工作战略调整，为了扩大其下属物业管理公司的经营规模，打造多功能、全方位的品牌物业管理公司，其下属的两家物业管理公司 ―― 北京东方容和物业管理有限责任公司（以下简称容和公司）与北京东方成业物业管理有限责任公司（以下简称成业公司）―― 合并重组。原容和公司吸收合并原成业公司后，成立新的东方容和公司，原东方成业公司注销。合并后新公司的物业管理面积达到 140 多万平方米。其中原容和公司 4 个项目部，管理面积 125 万平方米；原成业公司 5 个物业项目，管理面积 15 万平方米。注册资本金 1000 万元，资产规模超过 1 亿元，员工 1000 多人。在合并之前，两家物业管理公司都是三级资质，合并后发挥规模优势，立刻申办了资质达到二级，经过一年多的整合之后，目前公司已成为建设部一级资质企业。具体数据见下表：
三、企业文化整合问题的启示
从上述两家企业合并过程中，文化整合方面折射出的一些问题，笔者参考国外有关企业文化整合的理论，得出以下启示：
（一）加强企业并购中文化冲突的基点研究
企业文化差异是企业文化冲突的根本原因。原成业公司是一家成立时间较短、有较好的盈利能力、按现代企业制度建立，但是资产规模偏小的公司；而容和公司则是有 10 多年历史、长期亏损、机制相对落后，但资产规模大的老牌国企。尽管两家企业在体制上都是国有，但是在经营思想与经营方式、劳动人事与管理制度以及价值观等方面都存在较大差异。因此，我们加强了文化冲突的基点研究，特别是加强员工的思想工作，保持员工队伍的稳定。在全面了解每个公司人力资源现状及使用的基础上，充分考虑员工的特长，组织实施管理人员和业务人员的合并与调整工作。根据新公司的职能，研究制定新公司的管理架构，制定统一的薪酬管理体系，研究制定人力资源管理的相关制度。
（二）确定公司战略，引导文化整合工作
两家公司合并后，成立了合并工作小组。工作小组首先对组织进行整合。对新公司的组织机构和制度进行必要的调整和重建，将两家公司的同类部门进行合并；其次完成了资产与财务整合，保证了新公司在资产和财务上的稳定性，以及资产和资金的使用与管理上协调一致；最后对业务进行整合。加强对原有业务工作的管理和控制，在保证现有业务正常进行的情况下，对原业主、客户的有关合同、业务协议逐步实行主体变更。研究开发新的业务领域，开拓新的业务渠道。
考虑到企业文化这一对并购绩效具有重要影响的因素，工作小组适时提出了公司的发展战略，制订了文化整合的计划。即加强企业管理，建立一套以 ISO 9001-2000 质量管理体系为基础的管理体系；树立物业管理品牌，加快企业资质升级，将现有的企业三级资质晋升为一级或二级；加大公司物业费、供暖费、房租、代收代缴等各项费用的收取力度，合理降低公司运营成本，在公司的经营上要实现“减亏、持平、盈利”的三步跨跃。
（三）把握好文化整合的关键点与节奏
企业文化整合是一个以企业价值观为核心，包括战略、结构、制度、作风和形象等因素在内的、多层面系统的融合再造过程。两家企业并购重组后出台了一系列经营管理制度和规范性文件，面对执行中遇到的阻力，我们鼓励中层管理者和员工积极参与各项制度的修订。只有将管理制度深入到每个员工的思想深处，使之内化为一种自觉自律的行为，才能真正建成统一的制度文化。
并购企业文化整合是一个过程，它起始于并购前双方企业的沟通、了解和初步信任。由于文化属于意识形态的东西，对其整合自然需要一个人的适应和接受过程；但它又是在企业范围内进行，企业在一定时期内需要业绩来维持生存和发展，因此整合过程不能过于拖沓而影响经营绩效。我们在并购时要注意把握文化整合节奏，避免出现整合节奏偏快的情况，尽量不借助行政手段在短期内强制推行新的企业文化，而是事先进行沟通和动员，消除两家企业之间的“误解”，积极促进各项工作。
参考文献：
1.苏勇、杨戟勇，《 资产重组与文化整合 》，《 经济管理 》，1998 年第 7 期
2.陈亭楠，《 现代企业文化 》，北京企业管理出版社，2003 3.薛涛，《 国外企业兼并文化整合模式与选择理论及其启示 》，《 商业研究 》，2003 年第 1 期
4.陈浩、王永、陈权，《 并购企业的文化冲突与文化整合 》，《 科技进步与对策 》(0 B)
