从富士康跳楼门反思企业文化(精)专题由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“富士康的企业文化”。
从富士康跳楼门事件反思企业文化
【摘要】 富士康科技集团是全球电子代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，是全球五百强企业，是台湾最大民营制造商,是中国工业企业三强，而今年上半年发生的一连串跳楼事件受到社会各界的高度关注，富士康被广大群众熟知。同时也使得富士康企业文化遭到严厉拷问。本论文从富士康跳楼门事件反思企业文化，了解富士康的企业文化现状及存在的问题，分析此制造业巨头发生跳楼门事件原因，提出改进解决方案，构建良好的企业文化。
【关键词】 富士康 跳楼门 企业文化
【目录】
一、富士康跳楼事件
二、富士康极其企业文化
三、反思企业文化的不足，提出改进解决方案；
四、本人小结；
五、参考文献。
【引言】深圳富士康员工接连跳楼事件，成为近期震动各方的焦点新闻。目前对于事件的反思有多个版本：“血汗工厂说”、“道德破产说”、“产业升级说”、“出口导向模式转型说”等等。富士康在深圳共有42万多名员工，仅龙华厂区就超过30万人，是典型的劳动密集型企业，作为中国最大的代工企业和最大的劳动密集型企业之一，富士康所面临的问题正是“转型中国”问题的缩影。很多类似的制造业工厂都有这样的问题，薪资低、加班加点频繁、加上环境的冷漠，是第二代民工备受挫折。中国的产业工人已进入第二代，其成长背景与其父辈已有根本差异。富士康现在的工人以80后为主。他们通常在城市长大，甚至就在城市出生，相反，农村才是陌生的。与父辈不同，他们更见多识广，也更具个性，对于家长式的整齐划一的管理方式、对厂区军事化的生活、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触，容易产生绝望情绪。富士康仍然用老一套来进行管理，矛盾冲突就难以避免。企业的目的是获利，而“代工”企业的利润来源于低廉的劳动力。富士康跳楼事件折射了我国经济、社会转型的迫在眉睫，同时也不可不唤醒人们对企业文化的思考，因为企业的经营管理是在其文化思维引导下的行为，文化思维出现问题，便给企业发展带来诸多的困惑。劳动者已经更新换代，管理文化也该更新换代了。
一、富士康跳楼事件
2010年5月26日23时许，在富士康科技集团总裁郭台铭视察深圳厂区当天晚上，富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生一起员工跳楼事件，富士康证实这名员工堕楼身亡。这是今年以来第12宗，造成10死2重伤。而网上已有 17跳的传言，在12跳之后媒体就没有跟踪报道了，应该是负面报道产生不良影响，担忧自杀事件在群体中具有传染和“拷贝”的现象,所以受到了限制。但我认为应该还大众一个真相。
富士康员工自杀事件之所以广受关注，对其品牌形象造成极坏的负面影响，这在很大程度上是富士康处置失当造成。富士康一系列武断专行、自以为是的处理方法，如来五台山高僧做法事，签署不自杀协议等，令人不满。当然后来富士康推出了一系列关爱员工措施，化解危机。我们认同郭台铭对跳楼事件感到痛惜的态度以及一些补救和预防措施，但令人遗憾的是，郭并没有完全理解
员工“跳楼”的病因，他甚至认为，之前给的抚恤金太高有鼓励自杀的嫌疑，他没有对富士康的企业管理文化做任何反思。
二、富士康及其企业文化；
1）富士康集团简介
富士康科技集团创立于1974年，是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。富士康拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
举例：富士康的产品包括：苹果的IPOD,笔记本，手机，LG,诺基亚，摩托罗拉等都是富士康客户，戴尔的笔记本，索尼的笔记本，索尼的PSP，惠普的笔记本，三星的手机，另外富士康还做液晶面板，还做电脑机箱和主板等等等等，现在富士康还做汽车零件，涉及范围相当广泛。2）富士康的企业文化
深圳富士康员工接连跳楼事件，使得富士康企业文化遭到严厉拷问。冷漠的企业文化和半军事化管理，还有所谓的“狼性化管理”，都让我们觉得富士康是“血汗工厂”，指的是精神上的。富士康在深圳共有31万是普工，其中大多数是80后、90后的。这部分群体自我维权意识很强，沉迷于网络的虚拟空间，很少与身边的同事沟通。加之在分配员工宿舍时人员居住比较混乱，一个宿舍内的人员往往是好几个部门的人，他们之间往往缺乏共同语言，缺少一个联系的纽带。富士康普工的流动性非常大，很多部门过几天再看就看到很多新面孔，同车间的普工之间平时都很少打交道，更谈不上彼此熟悉。而普工与主管之间，除了工作上的来往，彼此之间也不多交流，这样铁打的营盘流水的兵，会使企业内部很难建立起稳定的合作与信任关系，不仅企业不信任员工，员工之间也很难相互信任。员工总是处于与陌生人合作的窘境，而管理者也总是在管理陌生的员工。这样的环境，当然会使员工总是处于高度的精神紧张，富士康内部的层次划分非常明显，每个不同层次的员工，其工作性质及生活圈子都截然不同。员工所面临的孤独与无奈，完全可以想象。新员工刚进厂没多久就出事，暴露了富士康的之“冷”，管理制度是冷冰冰的，工作紧张得令人窒息，业余文化生活简单枯燥，员工缺乏必要的人文关怀和心理援助，再加上难事而又寡助无援，难免会一时想不开而寻短见，富士康在管理和企业文化方面确实有需要“检讨”的地方。
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。它是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。企业文化的结构包括精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
富士康的企业文化阐述如下：鸿飞千里，海纳百川，科技做翼，创新为怀 1）经营理念：以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的代工服务商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
2）国际理念：在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“爱心、信心、决心”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜全球前二十名中唯一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列科技百强前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。
3）企业愿景：就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。核心竞争力五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。
三、反思企业文化的不足，提出改进解决方案；
富士康员工跳楼事件不是孤立的，必然与其企业文化出了问题有关。富士康的事件不仅是其自身的问题，也包含着社会性问题，许多企业也面对着与富士康同样的危机，因此企业家们务必要头脑清醒起来，认同文化上的危机存在，并且尽早地将文化危机排解，并创造出与时俱进的新文化，在企业文化变革中寻求灵魂的净化，寻求企业更加纯真的凝聚力。
企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。直白地说，企业要发展不仅需要自身的发展创新，更需要以企业文化凝聚人心，要让职工从内心感受到企业就是自己的家，感受到企业领导、工友像亲人一样的关怀。同时，企业的工会、团委、妇联、劳动等部门应发挥主动性，维护工人利益，探询工人烦恼。企业文化有六种功能：凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织；激励功能 良性的机制催人奋进；约束功能 规范和约束组织、个人的行为；导向功能 对组织、个体的目标进行引导；互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步；辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等。要善于运用企业文化来促进员工和企业的共同发展。
对企业文化深层次的反思：
第一、从企业文化概念看三个要素的变革思维。
企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业精神、经营理念，并体现在全体员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式。它是企业的灵魂。
企业文化的第一个要素是长期。这个“长期”不仅包含企业历史的传承，更包括时代的创新，同时也包括对“80后”文化的认同与接纳。这个长期是企业与员工一起与时俱进的结果，也是企业与员工自身变化，并彼此适应的结果。
企业文化的第二个要素是共有。这个“共有”不是说企业文化是属于谁所有，而是说是企业领导者与员工的共有。
企业文化的第三个要素是灵魂。“灵魂”是价值观的体现，是道德与行为的准则。
第二、从企业家文化强势中看企业文化的弱势。
领导的强势文化就是企业文化的背离，也是企业文化在弱化。郭台铭曾公开宣称，他的偶像是成吉思汗，富士康实施的是所谓“铁腕统治”，企业内部等级森严，上级对下级动辄斥骂。富士康内部没有这种各级领导层的强势文化，员工怎么还会有诸多的压力，员工的情绪就不会如此压抑，员工对生命珍惜就会超越领导的压力。
第三、企业家应该将说“不”的权利还给员工。
企业要保持文化与员工的适应度，就必须建立起一套允许员工“拒绝”的流程制度，将说“不”的权利还给员工，做到具有真实度的高层对下属的服务体系，企业的文化才能够“真”，真了才能够“实”，有了实具体工作才能落实到位。
第四、企业家应该将老虎文化转化为素质文化。
在企业中经常从管理人员的眼神和举止中，可以看到其地位与权利。坚持原则，按照制度选拔人才，第一个执行者就是老板，老板是文化的倡导者，更应该是文化的执行者，因为其无视制度的存在，制度对下属来说也就名存实亡了。一个企业的素质文化应该从高管层面做起，他们不仅要被制度约束，也应该被全体员工所制约，不然的话，制定文化者将成为文化的破坏者。
第五、从关心企业的业绩转向关心员工的心理。
一是社会竞争的压力；二是不顾后果的追求第一；三是将员工看做成劳动力无限放大的机器。人们对富士康一类企业的称呼——“血汗工厂”，老板的效益最大化，便是员工体力透支的原由，也是员工心理压力的根源。寻求企业业绩的和谐发展没有别的选择，唯一的路径就是员工培训——技术改进——投入资金——调整流程。也就是在员工劳动强度不便的情况下，追加各方面的投入，使各种资源结合得最优化和最大化。关心员工的心理，必须关心员工的劳动强度。
第六、企业必须从追求快速发展转向和谐发展。
一个快速发展的企业，其文化来源有三个特点：一是企业原发的文化；二是舶来的文化；三是过激的文化。原发的文化基本符合企业的实际，但是随着企业的快速扩张，其文化不能适应企业的发展，成为落后的文化。过激文化是在企业急速发展中，领导层头脑过热而即时产生的文化念头，是缺乏检验的不切实际的文化。三种文化不但不能促进企业文化的正常发展，反而在一定程度上瓦解了原有的文化脉络。企业要生存百年，必须控制发展速度，克服经营上的大起大落，克服急功近利，通过自上而下和自下而上的文化审视，确定符合实际的企业发展战略思想，建立并完善企业的文化体系，在原有的企业文化中，赋予时代和企业新特点的新的企业文化，这也是文化的与时俱进。
第七、员工是企业的原动力而非生产线上的部件。
以管理严格著称的富士康企业，给予员工相对不错的物质待遇，这是远远不够的。员工是最应该受尊重的！给年轻员工提供丰富的业余文化的滋润，帮助他们克服流水线工作带来的情感封闭和精神危机，帮助员工形成健康健全的心智、成熟稳定的情感，不仅是员工健康成长的需要，也是企业长远发展的需要。正视员工精神需求，调整管理模式，创新企业文化，营造宽松健康的工作环境，才能换来企业长久的良性发展，这已经成为社会共识。
四、个人小结
企业文化不是口号。企业文化是人的文化，是劳动者的心智与情怀，是全体员工共同制定，并共同感召自我的精神追求。“80、90后”逐渐成为企业的生力军，关注他们就是关注企业的未来，企业文化的发展是为了劳动者的发展而发展，离开了劳动者本身，一切企业文化都是空谈。富士康跳楼门事件不是孤立的，企业在强化生产管理的同时，因地制宜以人为本提倡建设企业文化。
【参考文献】
《企业文化概论》张仁德 霍洪喜南开大学出版社2002 《名企管理模式》 关鹏 企业管理出版社,2005年第2版:P120-166 《企业文化建设》周坤 北京大学音像出版社2009
《企业文化热点问题——企业文化系列丛书》.王吉鹏 中国发展出版社2006-6-1 《企业文化的构建及评价》+段万春 王鹏飞 仲崇峰 科学出版社2008-6-1 《三千亿传奇---郭台铭的富士康》 张戌谊等，机械工业出版社2008 《郭台铭与富士康》徐明天著 中信出版社2009-04-09
