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企业文化如何落地问题研究
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【摘要】企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合。但是企业文化不能束之高阁，必须实现他的落地，如何落地成为我们研究的一个方向。本文从企业文化的特点和落地的途径来阐述此问题。
【关键词】企业文化特点落地的重要性落地途径
企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：
1、能得到员工的广泛认同的价值观。
2、能在价值观指导下成功的实践与验证。
3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。
4、简约明了，令人心悦诚服。
5、能使企业产生不可复制的竞争力。
6、能使员工对企业产生深厚的感情。
企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。
但是企业文化不是用来束之高阁的，而必须落到企业生产经营这片土壤上，从而“落地生根”，企业文化的落地生根，是企业文化建设的关键一环，也是最难的一环。如果文化不能成功落地，所有的前期努力就都是徒劳的。企业文化落地的三个必要条件：
一、员工间交流企业文化的有效手段
个人认为企业文化不是遗传的，也不能像产品或流程那样复制，企业文化是习得的，这一点与一个国家的文化、一个民族的文化是一致的。企业文化，它从企业的创立者--企业家个人或企业家群体--传递到员工，从一个员工传递到另一个员工，从一代传递到下一代，而要使在传递过程中保持企业文化的精髓不丢失，不走样，所依靠的是一个科学的、有效的交流系统。因此，任何企业文化落地的第一个必要条件是，在员工之间提供一个有效的交流手段。以语言为核心的符号系
统是最基本的、也是最重要的交流手段。通过“符号”来交流是人类区别于其它动物而拥有文化和通过文化创始世界的能力的最重要的标志。
企业在创建“符号”方面都是不遗余力的。这么多企业开展的企业文化建设，无论成效怎样，无论这个“符号”是不是自己这个企业所特有的，总会去创建一个“符号”体系出来。这说明，第一步我们走对了，只是有人踏踏实实地走，有人忽忽悠悠地走，走不实的，将来在“落地”时会遇到障碍。这个“符号体系”，就是我们平时说的企业文化体系，其中包括了“企业理念体系”、“行为规范体系”和“视觉识别体系”，也有不同的说法，但大致都是这个范畴。这个体系可以系统，也可以不系统，与企业的发展阶段是相一致的。就像人类一样，不能要求石器时代的人类拥有当代人类的丰富文化。
有三种交流和传递企业文化的重要方式：文本化、故事化和仪式化。其中文本化是企业文化符号体系中最严谨、最成熟、最深刻的，而故事化和仪式化对文化意义的表达和渲染更强烈，更容易让员工兴奋起来。
二、员工学习实践企业文化的有效路径
在人类社会，每一代人都必须从新学习其文化，文化不能像本能一样从上一代遗传过来，人们从一生下来开始就从父母那里开始接受文化的学习，并逐渐丰富学习的领域和实践的范围。当代人在二十岁之前的大部分时间都是在学习生活中度过的，在这个过程中人们怎样学习和学会了什么一样重要，人们通过学习、实践、反馈等学会了社会所期望他们去遵守的“价值标准”、去做的“规范行为”、“道德行为”。
企业组织也一样，当人们走出学校的大门，跨入另一个社会性组织之后，或者一个职业人士从一家企业转入另一家企业之后，或者企业自身的文化进行创新或变革后，也都面临着重新学习其文化的过程。于是，企业文化落地的第二个必要条件是，员工赖以学习如何执行规范行为的可靠手段和有效路径。通过这些手段和路径，员工借助于教育培训、观察、模仿、行为实践、行为结果反馈、证实（正反馈）、证伪（负反馈）等，逐步学会和掌握了企业所期望他们的行为。
三、满足员工在规则下工作的基本价值需要
无论有效的交流手段和学习实践对企业文化的落地和维持企业文化的持续活力有多么重要，如果企业文化不能满足员工在规则之下工作的基本价值需要，那么，这个企业文化是无效的，是“伪文化”，企业文化建设也是徒劳的。因此，企业文化落地的第三个必要条件是，因时、因地、因人为员工提供物质的和精神文化上的满足。
文化在落地中，除了内化于心、固化于制、外化于行、显化于物之外，更要从转变观念开始，只有正确的转变观念，才有务实的企业文化建设。
一、人本文化视觉下的观念转变
企业文化必须坚持以人为本的建设原则，在企业文化建设中充分依靠员工、尊重员工，做到以员工为主体进行企业文化建设。企业文化的落地，则关键在于员工是否认知、认同，是否言行一致，但无论是文化的认知认同，还是言行一致，都是一个通过文化的整合提升从而积极塑造和改变员工思维习惯与行为方式的过程，只有尽可能地实现员工思维习惯与行为方式的统一性，企业文化建设才是富有效率而具有成效的。因此，企业文化建设中的转变观念，也是一个以人本文化的视觉来思考的问题。
1.从假设到实证。企业在文化建设中，通过调研、诊断、或借助外力，或以我为主，提炼提升企业的文化理念，在文化理念未通过宣贯“落地生根”时，都是一种假设，假设这样的文化理念是符合企业自身特殊性，是可以被广大员工接受的。科学的假设可以通过文化的宣贯“落地生根”，从而实现文化理念从假设到实证的转变，也是将企业决策层的文化理念转变为员工的文化理念与行为规范，从而将“企业家的文化”升华为“企业文化”的过程。但理念的假设并不必然成为实证，在文化理念的宣贯中，企业所倡导的文化理念有可能被束之高阁，无法落地，这是因为文化理念的提出并不一定就是适合企业的，对此，需要企业重新审视自身的文化理念，进行积极的修正、完善与提升。
2.系统变革与有机变革相结合。企业所提倡的文化理念是传承历史，立足现在，展望未来的，是一个积极的辩证扬弃过程，传承优秀的企业文化基因，吸收适合的外来文化因子，都包含着创新与改变，基于这样的文化创新与改变，企业的制度、组织结构、运行机制等都有可能发生改变，直接体现的是企业可能发生系统的变革、有机的变革。系统的变革在于领导者的强有力推动，有机变革则可以有效地调动广大员工的活力，把两者结合，是文化落地中必须要坚持的，只有这样才能做到以人为本，而又科学有效。
二、企业文化是为了改进绩效，而不是取悦员工
行业的文化建设必须跳出为文化而文化的局限，以大文化的视觉看待行业文化建设，把企业文化建设与企业生产经营管理紧密结合起来，明确企业文化建设的实践意义，即企业文化建设的目的是为了改进企业的绩效，提升管理的效率，而不是仅仅为了取悦员工。
1.管理的人性化而不是管理的任性化。企业文化建设必须坚持以人为本的原则，企业的管理也必须坚持以人为本的原则，在文化的落地，转变员工的观念同样必须坚持以人为本。但企业在人性化管理的同时，必须明确避免管理的任性化。就文化落地中的观念转变问题来看，转变员工的观念，使之适合企业文化理念所倡导的思维习惯与行为方式，所适用的方式笼统地区分包括了激励与约束两种方式，在坚持人性化管理原则的前提下，企业更需要通过强有力的制度要求，以约束的方式确保员工转变观念，这是人本文化视觉下，企业积极改变员工观念与行为习惯的有效补充方式。
2.美丽的企业文化，务实的企业文化。行业的文化建设注重从中华传统文化、地域文化、时代精神、行业文化中吸收优秀的文化基因，以美丽的文化来激发员工对文化的认同，形成了个性十足、丰富多彩的企业文化。但行业的文化建设必须坚持科学的建设原则，尊重企业文化建设规律，打造务实的企业文化。两者的结合是企业文化是否具备持久生命力，是否能有效引导员工、助推企业发展的关键。
文化在落地中，要能真正转变员工的思想观念，就必须保证所倡导的、所提出的文化理念假设是美丽而务实的，从而达到有效激励与约束的作用。文化之于管理，要紧密结合，就必须能真正解决问题，能真正指导员工，能积极改变企业绩效，能让员工看到美好的愿景与希望，这是积极促进员工改变观念的重要前提。对此，行业在文化建设中，各单位应当在美丽与务实之间找到正确的平衡点，文化要能调动员工的积极性，但不可一味地追求“美”、“玄”，一味地取悦员工，而忽视了企业文化建设中的实践意义，而必须以科学的假设，有效的方式，积极提升企业管理效率，改进员工的绩效，确保文化的“落地生根”。
三、员工参与企业文化建设不能只有好奇心、新鲜感
企业文化建设必须坚持全员参与，以人为本，但全员参与企业文化建设不能只是因为员工的好奇心与新鲜感。在行业当前文化建设的良好氛围下，员工参与企业文化建设的热情必须被激发，只有真正地提升员工参与企业文化建设的积极性与主动性，才能发挥员工在文化建设中的创造力，真正做到全员参与，以人为本。
我们强调文化在落地中，需要员工转变观念。只有首先从员工转变观念开始，文化才能真正内化于心、固化于制、外化于行、显化于物，并最终统摄于魂。转变观念的过程是一个需要企业与员工互动，需要员工积极主动作为的过程，这样的过程，只有让员工广泛地参与，高质量地参与，持久地参与，才能在文化建设中，把文化的自觉与他觉更好地结合起来，通过文化整合，塑造与改变员工的思维习惯与行为方式。这样的过程，只有员工的好奇心与新鲜感，显然难于保证！
显而易见，企业文化建设不是用来浮在空中的，而是最终用来落地的。这是一个长期的过程，也是文化落地过程中必不可少的，这样的过程更多的是企业以其组织的身份对组织内部成员的一种约束与管理，是将“软”的文化通过“硬”的制度、行为规范来实现文化的落地。在此，传播渠道对于文化落地的重要性就凸显了出来。企业文化首先是企业家或者是企业家群体的文化，只有企业家或企业家群体利用自身决策上的优势，充分考虑企业内外部环境等因素，才能有效地提炼出企业核心价值观等文化理念，之后是如何将企业家文化或企业家群体文化宣贯落地的过程，包括在宣贯落地中进行反复的审定与反馈，成为员工认同、认可的文化。因此，从某种角度而言，企业文化的落地，是企业家或企业家群体等决策层的文化观向广大员工传导的过程，也是一个广大员工对企业家或企业家群体等
决策层提出的文化理念进行修订与反馈的过程，在这个互动的过程中，文化落地事实上都在从“人”到“人”，制度与行为规范只是载体与方式。正是文化落地离不开“人”这一主体，也就凸显了企业文化渠道的重要性与必要性，因为，在“人”与“人”之间的信息、价值认同传输正需要一个沟通的渠道来实现与强化。但在企业文化落地的渠道建设上，要实现最大化的效用，就必须确保信息与价值传导在一个相对封闭的渠道内，以避免信息与价值传导的分散与异化。企业文化建设的信息与价值传导包括自上而下与自下而上，两者的核心就在于企业的决策层与执行层之间的沟通。这其中，包括了五个方面的内容。为便于理解，我们把这五个方面看着是等五边圆柱的五个面，他们之间的无缝衔接，保证了文化建设沟通渠道的相对封闭性，确保了信息、价值认同沟通的准确性。
组织方面：无论是《劳动法》、《工会法》，还是2008年1月1日实施生效的《劳动合同法》，都把职工代表大会作为职工参与企业管理，实现企业民主管理的法律形式，尤其是《劳动合同法》更突出强调了这种形式的重要性与必要性。
载体方面：行业在日常的管理中已经建立了良好的制度与机制来保证企业信息的传导，如企业日常工作上的沟通，还有信访、举报等非正式的信息沟通。这些同样在企业文化建设中都是重要的渠道载体。企业文化建设中的渠道也需要载体来保证文化的落地，借助企业日常的管理机制与制度，我们将企业文化建设中的渠道建设载体区分为网络模式与传统模式。网络模式是随着互联网的兴起而日益成为信息与价值传导的重要载体，甚至于发出：“距离中南海最近的就是网络”的感慨，这都给企业在文化建设中企业决策层与企业基层员工等进行有效的沟通提供了很好的载体，让企业的广大员工能更便捷地与企业的决策层进行必要的沟通，从而保证决策层在决策中能准确、高效把握基层的信息与价值诉求，从而体现在文化建设的决策中。传统模式包括短信、电话以及面对面的沟通，但在功能上都受到一定的限制。
机制方面：强生公司是企业文化建设的优秀典范之一，为确保自身企业核心价值观能时刻被践行，强生公司形成了一项固定的机制：员工会定期参与检查和评估公司对价值观所规定职责的履行情况，对不符合的企业核心价值观的理念，甚至要求立即从墙上拆下来。这样的制度设计，首先肯定的是以员工为主体进行价值观的维护与理念的审定，事实上是一个让员工对企业的价值观与理念进行反馈的过程。其次，是企业对员工的反馈有积极而正面的回应，这会保证在企业内部形成一个良好的氛围，鼓励员工民主参与，大胆表达意见。
群众方面：群众永远是最富创造力的，基层也应当是文化最丰富的。要重视丰富基层文化，为员工提供展示智慧与文化活力的平台。只有基层的文化充满活力，才能在基层广大干部职工中形成良好的文化氛围进而保证员工乐于表达自身对文化的理解，为强化决策层与基层广大员工的沟通起到关键的引导作用。同时，充满活力的基层文化，可以丰富企业核心价值观的内涵，为企业核心价值观等文
化理念在基层的落地找准员工这一群众智慧。大庆油田正是充分发挥基层员工的群众文化活力，从而提炼出了行之有效的制度文化与行为文化理念，保证了企业核心价值观等文化理念的落地。
认识方面：渠道的建设应当从企业文化创建伊始就注重的，这是一个观念认识上的问题。在文化创建中，企业基于自身内外部环境发现变化而对企业自身内部文化资源进行的整合、提升，是一个文化起飞的过程，在这个过程中，就必须做到以员工为主体进行文化资源的整合与提升，具体体现在：企业应当保证员工在文化建设中能积极地参与，同时，企业的决策层应当在决策中注重对收集的基层意见进行有效的借鉴与吸收，对基层的意见不一定采纳，但要注意倾听。之后的文化宣贯落地，更需要员工的参与，要明确在宣贯中，员工的意见反馈是其中的关键环节，以鼓励员工对核心价值观等文化理念进行有效的审定与反馈，让企业文化在创建一开始就处在以员工为主体的动态建设中，从而在动态建设中保证了信息与价值的传导与反馈，让文化的落地在文化建设中存在良好的沟通互动氛围中，确保企业文化的落地生根。
总的来说，如何使企业文化真正实现落地，个人认为要着重抓好以下两方面。企业的领导层要对企业文化建设有科学的认识。在开展企业文化建设前，企业领导层要达成一个共识：企业文化建设的最终目标是通过企业文化建设来提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力。基于以上的认识，在文化的提炼上，领导层要将企业文化与企业的经济工作联系在一起，使文化理念与经营战略等相匹配。在文化落地的过程中，领导层要在企业价值观的塑造、企业考核标准的制定、企业各种准则的落实等方面，主动去实践、去传播，督导文化的落地。有一整套辅助企业文化落地的应用体系。企业文化要想真正成功落地，必须要有一系列应用体系加以辅助，即要强化制度建设。制定和完善符合企业理念体系的各项管理制度、操作流程、工作职责，把企业文化的核心理念融入管理的各个环节。制度必须符合核心理念的要求，否则制度就会成为文化落地的绊脚石，企业文化建设就会游离于经营管理之外。在推动文化落地时，要根据企业的核心理念对制度进行逐一修订，讨论其实用性，适合的继续沿用，不适合的要及时修正。企业还要细化行为准则。所谓的“外化于行”就是让企业理念外化为员工正确的行动，为员工掌握、认同并自觉践行。员工行为准则是企业员工日常行为的准则，是实实在在的标准。每个员工都要认真学习、对照检查、自觉执行。尤其是企业的领导层和中层管理干部更要以实际行动带动员工践行行为准则。通过改变员工的行为，来改变他的思想，实现企业文化“内化于心”。
