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企业价值观管理研究综述
[摘要]：随着经济全球化和知识经济的发展，企业文化的作用日益突现，企业价值观在企业文化中处于核心地位。本文简要介绍了企业价值观管理的基本原理、研究现状及存在的主要问题，指出了国内企业价值观管理研究，探讨了今后的发展趋势。关键词:企业价值观、价值观管理
一、企业价值观管理研究的起源与发展
人们对价值观的研究由来已久，但从企业管理的角度研究价值观管理却出现得较晚。20世纪80年代中期，美国学者托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼首次提出，企业总裁最重要的任务就是塑造和维持整个组织的价值共识。他们在负责麦肯锡咨询公司的调查研究项目结论中归纳出管理的七要素，即战略、结构、制度、人员、技术、作风和共同价值观。他们认为，共同价值观是指一个企业及其成员的奋斗目标，能够将职工个人和企业的目标真正结合起来。美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在《西方企业文化》一书中指出:“价值观是任何一种企业文化的基石。价值观作为一家公司成功哲学的精髓，为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识，也给他们的日常行为提供了指导方针。”他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，在企业文化的五大要素(企业环境、价值观、英雄人物、文化礼仪和文化网络)中，价值观是核心要素。他们认为，公司的成功常常是由于它们的员工能够认同、接受和履行公司的核心价值观。组织文化研究大师沙因认为，价值观是组织文化的第二个层次，它把企业的基本、潜在的假设转化为人造的文化。当价值观支持的某种假设在处理问题中屡屡见效时，人们就会把这种基本假设看成理所当然的。如果一种基本的价值观被群体认可时，群体成员会就会发现，他们的行为要依据其他的前提是不可思议的。彼得·德鲁克认为:“管理是一门艺术，管理既要眼睛向外，关心它的使命即组织的成果，又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观以及人际关系。”我国管理学家潘承烈、虞祖尧也认为:“价值观的管理是在企业的价值观指导下，形成各种与之相适应的制度，辅助企业的管理。这是吸收东西方管理文化之长，同时又克服各自管理文化的缺点而形成的一种管理思想。”郑海航教授在《企业组织学导论》中也对企业组织意识(企业价值观)进行了深入的分析，把企业组织意识概括为由低到高的4个层次，并建立了组织意识与组织凝聚的对应关系模型，对研究企业价值观管理具有重要的指导作用。荷兰学者霍夫斯坦德通过考察在全球各地工作IBM公司中的员工的价值观后提出，企业的价值观可以由权力差距、个人主义或集体主义、短期取向或长期取向、男子气概或女性气质、回避不确定性等5个维度加以描述，他把价值观分类与管理模式对应起来，为企业价值观的管理提供了十分有用的工具。另一位荷兰学者特龙彭纳斯和英国学者汉普登·特纳则从人与他人的关系的态度、对时间的态度、对环境的态度把人们的价值观区分为7个方面，包括普遍主义或特殊主义、个人主义或公有主义、情感内敛或情感外露、一或广泛扩散、成就或归属、过去取向或现在及未来取向、控制自然或任其自然。在企业价值观分类的基础上，特龙彭纳斯得出了由组织中的等级、相互关系、目标和结构方面形成的4大类组织类型，即家庭型、埃菲尔铁塔型、导弹型和孵化器型，并且提出了每一种组织文化学习、提高和变革的最佳方式。随着管理实践的发展，企业价值观在管理中的作用日益突出，这为价值观管理的兴起奠定了基础。被誉为“世界第一CEO”的美国著名企业家杰克·韦尔奇在通用电气公司(GE)担任董事长兼首席执行官的 20年时间里，大力提倡和推行价值观管理，并取得了巨大的商业成功。GE通过“价值观—业绩”图来评估与描述不同的员工，根据其价值观与业绩情况做出判断，充分反映出GE对价值观与业绩的重视。这个时期的企业价值观管理研究主要是从企业价值观的概念、作用和意义方面做一些定性界定和分析，影响较大的著作有迪尔和肯尼迪合著的《西方企业文化》、帕斯卡和阿索斯合著的《日本企业管理艺术》、威廉·大内的《Z理论》、彼得斯和惠特曼合著的《追求卓越》、沙因的《企业文化与领导》等，他们大多把价值观管理当作企业文化理论研究的一个部分，没有对其内涵进行更为深入的研究。
二、企业价位现管理研究的现状
1、国外企业价值观管理研究现状
20樱己90年代以后，国外企业价值观管理研究逐渐由定性为主转向以定量为主。研究人员通过对不同地区、不同行业的企业进行价值观调查，广泛采集与指定的价值观直接或者间接相关的数据，并对有代表性的样本数据进行统计分析，计算出价值观均值、标准差以及各影响因素的回归系数，从而分析企业员工对于以上这些价值观的认可程度。通过这种量化的分析，可以反映出企业在以上理念中哪些已经比较完善，哪些需要进一步加强等等，为企业价值观管理指明方向。这个时期的主要代表著作有科特和赫斯克特合著的《企业文化与经营业绩》、沙因和本尼斯合著的《企业文化生存指南》、卡迈隆和奎因合著的《诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型》等，他们在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化及价值观的测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化和价值观进行可操作化的、定量化的深入研究。约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企业文化与经营业绩》的著作中指出，企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一个企业全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。
Dofan.S.L认为，价值观可以分为两大类:终极价值观和工具型价值观。终极价值观是关于存在的目标，如企业未来是什么或企业为什么要存在等，因而是有关企业使命的问题。工具型价值观包括伦理价值观和能力价值观。前者是有关达到终极价值观的行为和方式的合理性或合法性的问题，通常是有关社会价值观的问题，如诚实、正直和忠诚等;后者是有关达到终极价值观的个人的方式和做法等问题，如创造力、弹性、智慧、耐心和健康等。价值观管理的基本思路是，把握好价值观、管理和模糊性之间的关系。终极价值观是模糊状态的吸引因素，因而决定组织的终极状态，工具价值观则组织该模糊系统朝着自组织的方向发展。而能力价值观又可以是以控制为导向或以发展为导向，其中负责、纪律、效率和准时等是以控制为导向的，而信任、创造力、自由和兴趣等则是以发展为导向的，对于价值观管理，首先要明白模糊是组织内在的特性，但同时又是创造力的来源，因此，企业不能消除模糊状态，也不能任其自然发展，否则将会威胁企业的生存。最佳做法就是寻找适合某种模糊状态的价值观来应对这些复杂性和模糊状态。ShimonLDulan&SalvadorGarcin认为，价值观管理主要包括两个要素:一是价值观管理是一个新的战略领导工具，作为一个战略领导工具，价值观管理主要有3个目的:简化、指导和确保忠诚。简化即引入组织的复杂性思维以在组织的各个层面适应变化的需要。指导是在公司范围内就有关公司的战略意图进行沟通，让员工了解公司的战略意图，以协调员工朝企业未来的目标努力。确保忠诚是把公司的战略意图和对待员工的政策统一起来，以建立和维持员工忠诚，促使他们在日常工作中高效高质地完成工作，二是价值观管理建立在价值观的基础之上，公司的未来是由公司各个层次和职能部门的员工在日常进行的创造价值的活动当中，通过共同传递和沟通公司的价值观、符号系统和概念等形成的。因此，公司的战略意带有人性化的特点。价值观管理有助于重塑企业文化的总体框架，形成集体忠诚，激发新的想法和思路。也就是说，企业的绩效不只是来源于公司的高效率，还来源于员工的信任、创造力和诚实等。美国学者理查德·巴雷特开发了一系列调查工具，用于企业价值观评估。这套评估工具包括3个价值和行为评估模型。在这3个模型中，企业中的任何一位员工可以选出最能说明自己实际情况的10个价值(个人价值)、最能说明员工所在企业及团队目前运作情况的10个价值(企业价值)、以及他们认为高绩效企业
及团队必须具备的10个价值(理想的企业价值)。3个模型中的每种价值和行为均与企业意识7个层次中的一个层次相对应，在个人价值(如正直)、团队价值(如信任)、企业价值(如客户满意)及社会价值(如环境保护)中分别能够找到自己的位置。这些价值和行为分为两种情况:一种是良性的、正面的;另一种是具有限制性作用的、负面的。价值和行为模型可以根据每个企业及其运营的环境进行调整。调整是指在标准的价值模型中增加或减少一些价值，具体包括以下3个步骤:(1)增加企业的愿景、使命及价值宣言中所包含的价值;(2)增加与企业的经营活动领域有关的价值，增加与企业中占主导地位的职业准则(零售、制造、媒体、教育、银行、医疗等)有关的价值，并去掉与上述两方面无关的价值.(3)增加本国文化或言中特有的价值和行为。企业价值评定的结果可以按照员工群体进行层次分类，譬如高层管理团队、中层管理人员和普通员工。也可以按照部门进行纵向分类，譬如运作、销售、行政等，或按照工厂或商店的位置进行分类。还可以按照人口统计学的标准进行分类，譬如性别、工作年限、年龄或种族。企业价值观评估工具是一种诊断工具，可以用来评估企业价值观的优点和不足。但是，这种评估工具不能解释现有的企业价值观是如何形成的，也没有提出价值观变革和提升的方法和途径。德国学者休·戴维森在《承诺:企业愿景与价值观管理》中提到，价值观的形成有6个步骤:(l)确立真正的价值观;(2)判断组织关键的成功因素;(3)着眼于愿景，确定哪些价值观将驱动它前进;(4)形成价值观雏形，支持关键成功因素和愿景;(5)与员工一起对价值观雏形进行广泛讨论并改;(6)一旦价值观取得了一致同意，采用同样的方法支持价值观的实践。休·戴维森提供了价值观提的思路，但却没有提供解决问题的工具和方法，如什么是真正的价值观，怎样才能确定真正的企业价值观。
2、国内企业价值观管理研究现状
从20世纪80年代初开始，虽然国内企业文化研究已经开展了20多年，但学者们对企业价值观管理仍然没有给予足够的关注。国内研究企业价值观管理的专著和论文寥寥无几，而且大部分尚处于定性研究的阶段，主要著作有韩崛岚的《现代企业文化建设》、石伟的《组织文化》、王吉鹏的《价值观的起飞与落地》、吴宏彪的《核心价值观》等。王吉鹏将价值观分为4个层次:(l)核心价值观。(2)目标价值观。(3)基本价值观。(4)附属价值观。有的学者提出，应将价值观纳人绩效考核体系，从愿景目标等10个方面进行考核，将价值观纳人考核体系的目的就是要了解价值观在员工中的具体反应，进而将企业价值观与员工的思想和行动紧密结合起来。另外，有效的绩效反馈及明确的绩效改善目标有利于提高员工的满意度，激发员工改善绩效的动力以及实现绩效的真正改善，使价值观真正融入到员工工作生活的方方面面。有的学者还从企业变革方面研究了企业价值观的作用，认为价值观管理作为一种新的管理模式，特别适合于复杂的、模糊的和不确定的经营环境。因为这种不确定性和复杂性是很难通过纯粹的分析手段解释清楚的。由于组织所处的外部环境特别动荡和难以预测，所以传统的战略管理方法都已经不太适用。那种耗时数星期或数月、事先设定目标和分析方法的正式规划方法很难产生实际效果。价值观管理可以为企业应对这种不确定性提供一个思路。在价值观是企业文化的核心内容，企业实施这种价值观管理的时候，必须对企业文化进行一定的变革，以便能够有效地贯彻这种思想。因此，价值观管理会在很大程度上对企业文化变革的方向和内容等产生重要影响。中企联企业文化研究室在对我国企业文化进行多年研究的基础上，提出了符合我国企业特色的价值观提炼模型，即:(l)梳理。根据经营业绩梳理企业文化发展脉络;(2)解析。解析企业文化基因库;(3)诊断企业文化力指数;(4)设计。设计与愿景、使命、战略相符的价值观;(5)提升。根据评估结果，变革和提升已有价值观。他们还在企业价值观的量化研究方面进行了大胆探索，建立价值观测试模型，从责任感、忠诚度、合作性、主动性和适应性等5个方面对员工价值观进行侧试。价值观考核一般采用上级考核和员工自我考核两种方式。企业文化落实需要通过企业文化培训的体系持之以恒地进行。而企业文化培训的关键就在于核心价值观管理，围绕核心价值观整合企业理念、明确建设方向、汇编文
化教材、设计培训体系、检验培训成效。国内一些知名企业在价值观管理方面进行了初步尝试，如联想集团实施核心价值观的培训工作，把“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的理念灌输到每个员工的大脑里，使他们在日常的工作中做到自我激励和自我约束。联想集团在企业文化培训方面走在我国企业的前列，“入模子”是新员工进入联想的第一步，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正。“入模子”的成绩记入新员工档案成为重要依据。这是联想从1991年开始坚持不懈的，联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。
三、总结
综上所述，企业价值观管理作为文化管理的核心，正在受到越来越多的关注。国外的企业价值观管理研究不断深化，已经从定性分析为主转为定量分析为主，在企业价值观的诊断和测评方面取得了丰富的研究成果。国内的企业价值观管理研究尚处于起步阶段，仍然以定性研究为主，研究成果较少随着我国企业管理实践的发展，越来越多的企业开始重视核心价值观的管理，推动了一些研究机构对值观的提炼与测评的积极探索，并取得了初步的研究成果。实践与理论的互动必将推动我国企业价值观理研究的深入开展，在借鉴和学习国外相关研究成果的基础上，我们应尽快建立一套适应我国企业特点的价值观管理模型，促进我国企业健康发展。
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