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企业文化的作用及建设途径
被喻为经营之神的松下幸之助谈到自己对企业的管理时，曾有过这样一段话：“当员工100人，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，协调各方，相互配合，努力工作；当员工10000人时，我必须站在员工后面，以虔诚之心祈祷他们万众一心，众志成城。”企业规模较小时，企业管理者亲力亲为就行了；到中等规模时，用严格的制度、强硬的手段就可以使企业正常运行；当企业规模庞大时，就要祈求员工万众一心，自发拼搏。这种力量来自于管理者的魅力，来自于一种思想影响力。而这种精神力量，就是优秀的企业文化。
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一、企业文化的作用
我们知道，企业是人性化的组织，而人性化的实质是体现多样性和差异性。因此，在企业这样的人群集体里要驱动、召引个体成员齐思一律地沿着一个方向进发，最基本也得有两套措施：一是“格式化”——即以制度、计划、纲领、文件等约束之；二是“同使命”——即以自发一致的使命感导向之。这两种手法一刚一柔，从管理学上讲，二者都不可或缺。但从组织发展的角度来看，后者确是更高的层次，故而难度系数大一些。其作用主要有以下几个方面：
1、引导作用。任何一个企业文化都以概括企业精神，富有哲理性的语言暗示企业的目标与方向，成为其行为准则的组成部分。也就是说，企业文化能够在企业具体的历史环境及条件下将人们的事业心化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。因此，即使当企业发展道路上出现一些险阻，内化在职工心目中的企业精神和发展目标丝毫也不会动摇。
2、凝聚作用。企业文化的形成使得企业员工有了共同的价值观，增加了相互间的共同语言和信任，使大家在较好的文化氛围中相互交流和沟通，减少各种摩擦和矛盾，使企业上下左右的关系较为密切、和谐，各种活动更加协调，个人工作也比较心情舒畅。
3、约束作用。企业文化对员工行为具有无形的约束力。它虽然不是明文规定的硬性要求，但它以潜移默化的方式，形成一种群体道德和行为准则以后，某种违背企业文化的言行一经出现，就会受到群体舆论和感情压力的无形约束，同时使员工产生自控意识，达到内在的自我约束。
4、激励作用。“霍桑试验”表明，生产效率的高低还会受到工人的工作态度和积极性等社会因素的影响。而企业文化力求把职工的生活和工作统一起来，使之成为职工所愿意、所喜欢从事的工作。员工把企业的兴衰与自己的命运紧紧相连，有一种发自内心的愿望要把工作做好。拥有这种“家气氛”的企业文化将激励员工更加努力的工作。
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5、辐射功能。企业文化比较集中地体现了企业的基本宗旨、经营哲学和行为准则。企业员工在社会上的每一次言行，向社会大众展示着本企业成果的管理风格、良好的经营状态和积极的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响。
二、企业文化的建设
1、企业家对企业文化建设的影响。企业文化深受企业开创者的性格和人生经历的影响。比尔•盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司的文化特点也是富于进取创新，敢于冒险，在用人上面也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。在微软，大家的共识是，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。而IBM公司其创始人托马斯•沃森几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衫、条纹领带、禁止喝酒。因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守。
2、企业文化的塑造要反映行业特征。企业主要属于哪个行业，那么该行业特征应反映在企业文化中。对制造业，强调“个人向上的资质”，即以个人为本，自我实现；对一般服务业，强调“对顾客的服务”，对传媒业、金融业，强调“对社会的服务”。
3、吸收国内外优秀文化。国内外知名企业均具有自己的文化模式，并形成一些流行概念。调查表明，使用较多的概念有和谐、诚实、敬业、信用、服务、责任等。就我国的企业来说，我们必须吸收本土的文化精髓：海尔集团的CEO张瑞敏就认为，海尔的成功离不开自己内在儒家思想的影响。我们应该把中国几千年来的传统文化结合西方现代管理理论，形成中国自己独特的企业文化。
4、企业文化的形成需要一个长期的过程。企业文化形成非短时之功。企业中的人，有着不一样的家庭成长背景，受教育程度和认知水平也不同，面对问题的能力和思维方式也不尽相同，所以需要长时间潜移默化，渗透到心灵深处，才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。
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三、如何发挥企业文化的作用
1、企业文化的教育化。自从企业文化引起人们重视以来，人们花了大量的时间和精力去研究怎样建设企业文化，但是当企业文化构建之后，却将其遗忘在效益、利润的背后。要将企业文化植根于员工的脑海里，必须对员工进行长期、深入的企业文化教育和培训，让每位员工从深层次上理解企业文化的内涵，从而形成共同的价值观，以增强企业内部的凝聚力和整合力。
2、企业文化的制度化。企业文化的贯彻和实施，要有相应的制度作为保障。企业制度保障企业文化的传播，两者相辅相成。企业制度是硬约束，企业文化是软约束，只有将两者软硬有机结合，企业员工才能在双重的监督下，积极努力为企业出谋划策。
3、企业文化的奖惩化。企业文化作用的发挥不仅仅需要教育的感化，制度的约束，更需要奖励和惩罚去引导和加强。奖惩制度是将企业文化植根于企业员工心目中的一种有效手段。
我们要建立起适合自身文化背景和世界环境的企业文化，巧妙地运用企业文化来保障自己的组织个性鲜明，把全体职工凝聚在一起，不断进取，成为长寿企业文化就是产品。
人们一般地将企业文化划分为三个层次，第一层次是器质性文化（功能、效用、质量、价值、工艺等构成及其调整控制），第二个层次是制度性文化（规章、制度、体制、机制等），第三个层次是理念性文化（价值观、行为准则等），其关系为，第一个层次构成企业文化基础，第三个层次是企业文化的上层建筑，第二个层次是第一和第三两个层次的连接与具体体现。
无须进一步说明，即可知企业惟有在三个层次的文化相互协调，配合支持时，企业能力才能最大化和最有效化，否则，互相冲突、互相制约、互相干扰、互相抵消，则企业能力势必极大削弱，发挥和效用亦势必大打折扣。
例如，企业经营的产品性质为“长寿型”产品，其要害要素是“质量——成本”，对应的细分市场是“从众者”和“保守者”，这两个方面所内含的文化特质是“稳定”、“有序”、“规范”、“无差错”等等，假如此时企业奉行主体文化是“市场文化”，实行“计件工资”，“佣金”等治理，必然使企业产品、市场富含诸多不确定因素，将极大限制和约束企业能力的有效作用。此时，企业同样只有两个选择，一是调整产品（或功能化，或概念化），二是修正文化。
3文化的组织作用
有效的企业组织，总是将市场特征（海洋状况）和产品特征（舟船性能）熟悉和运用自如。而运作无效（或失败的企业组织，却是要么对市场熟悉不清，要么对产品熟悉不清，要么不能把握其特点予以协调运用。水能载舟，亦能覆舟；舟能越洋，亦可能翻于阴沟。舟与水均是客观存在，要害是御舟之法与御舟之人。
市场是开放的客观存在，它一般地不以某个具体的局部存在而不同，真正独家的产品也不多，更多的是一些类似的乃至相同的产品在同一个市场里竞争，结果却完全不同：有的大获成功，有的沦为平凡，更多的则是壮志未酬身先死，常使英雄泪沾巾。
客观条件的相似或相同却总是会产生不甚相同或完全不同的客观结果，缘何？主观使然也！
导致不同或完全不同的客观结果
出现的主观里，方法（包括技能和知识等）多同质。在市场竞争中，成败更多寓于一些微小，但却可能是很要害的方面（如同足球禁区的机会能否转化为得分，或取决于抢点的灵动，或取决于千分之一的抢先，或……就这么一点点的不同，就会产生完全的不同），而导致在这些微小但可能很要害的环节出现时将有微小但可能很要害的正确反应产生，这就是“素质”决定的，“机会永远为预备着的人存在”。所以说“态度决定一切”确实有着普遍的道理。
不同的价值观，不同的行为准则，不同的目标导向，不同的控制，不同的态度，不同的性格，不同的工作氛围在相同的条件出现时，必然会产生虽然微小却很要害的不同反应，从而生出完全不同的效果。
文化于组织的作用是广泛而深刻的，它既对组织能力的形成（资源配置）起着要害的作用，也对组织能力的发挥（资源运用）起着要害性的作用，同时对组织面对环境变化和刺激的反应起着要害的作用
