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财务预算管理制度
一、目的为满足我公司现代化管理的需要，合理分配企业资源，结合我公司实际情况，特制定本预算管理制度。
预算管理是利用预算对公司内各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动。从事前、事中、事后全方位参与公司经营活动。公司可以通过预算来监控策略目标的实施进度，并及时调整促进公司事业计划的顺利完成。
预算体系中明确规定了预算的编制程序、执行、控制、差异分析及调整、考核等与预算有关的各项工作，按照先经营预算、投资预算，后财务预算的流程，规划出公司在预算期内的经营目标及要实现的经营成果，对公司各部门、各单位的各项指标进行分解、控制、落实、考核。
二、范围
本制度规定了财务预算编制原则、方法、内容及预算执行过程的管理、考核、分析的方法，适用于企业所属的各部门一切与生产经营有关的经济事项。适用于与预算管理有关的所有工作环节，适用于与预算管理有关的所有人员。
三、职责
1财务预算由各职能部门提出业务预算，各分管领导负责对各部门全年业务预算编制及修 订的审核、批准。公司财务部负责全年预算的组织、汇总、平衡、确定等管理工作，预算由总经理批准后执行。各职能部门负责按批准后的财务预算组织公司的生产经营活 动，由公司财务部对财务预算的执行情况组织分析、考核。
2本制度中预算归属责任划分是根据各部门职权划分的，是一种宏观管理需要。一项费用 归属责任部门是说这个部门对此项费用有管理的权限，有做预算并负责预算分析的义务，应承担管理责任。有责任找出超支的原因，有责任对此项费用进行总额控制。
3本制度所指的考核项是依据各部门实际花费和职责制订的。部门要对本部门的考核项负 全部责任，如费用超支将对其考核。
四、具体内容
1、预算管理体系编制遵循的基本原则：
1.1坚持效益优先原则，树立全局观念，搞好综合平衡，做到统筹兼顾;1
1.2坚持积极稳健原则，先急后缓，量入为出，加强财务风险控制；
1.3坚持实事求是的原则，确保体系切实可行；
1.4搞好财务收支综合平衡，不搞赤字预算；
1.5搞好预算编制前的调查研究工作，加强事中控制，确保预算指标的执行，充分发挥预 算监督职能。
1.6全面预算以销售预算为起点，以成本费用控制为重点，以资金调控为切入点，以提 高公司经济效益为中心。
1.7遵循自上而下、自下而上、上下结合的原则。
2预算体系的组成部分
2.1经营预算
经营预算为公司日常发生的各项基本活动预算。包括销售收入预算、成本、费用预算等。
2.2投资预算
投资预算是关于固定资产的购置、扩建、改造、更新，资本项目投资运作情况等。包括固定资产预算、项目投资预算等。
2.3 财务预算
财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果、财务状况的预算。包括税金预算、报表预算等。
3预算编制内容
3.1经营预算
3.1.1销售收入的预算
3.1.1.1销售收入预算归属责任部门为能发生销售收入的市场部。
3.1.1.2销售收入预算责任部门根据公司年度目标责任书，按照本部门负责销售的各个品 名、规格、型号编制各部门各个月份的销售量、销售单价、销售收入，并汇总编制本部 门《部门销售收入预算表》报财务部。
3.1.1.3财务部对各责任部门销售收入预算进行归集、整理、汇总编制《公司销售收入总 预算表》。
3.1.2成本预算
3.1.2.1成本预算归属责任部门为能发生成本的各职能部门。
3.1.2.2成本预算责任部门根据公司年度目标责任书及历史数据，按照预算要求编制本部
门《成本预算表》报财务部。
3.1.2.3财务部对各责任部门成本预算进行归集、整理、汇总编制《公司成本总预算表》。
3.1.3费用预算
3.1.3.1费用预算归属责任部门为能发生费用的各职能部门
3.1.3.2费用预算责任部门根据公司年度目标责任书及历史数据，按照预算要求编制本部 门《部门费用预算表》报财务部。
3.1.3.3财务部对各责任部门费用预算进行归集、整理、汇总编制《公司费用总预算表》。
3.2投资预算
3.2.1固定资产预算
3.2.1.1固定资产预算归属责任部门总经办。
3.2.1.2固定资产预算责任部门根据公司年度目标责任书及历史数据，按照预算要求编制 本部门《部门固定资产预算表》报财务部。
3.2.1.3财务部对总经办固定资产预算进行归集、整理、汇总编制《公司固定资产总预算 表》。
3.2.2项目投资预算
3.2.1.1项目投资预算归属责任部门为技术部和设备部。
3.2.1.2项目投资预算责任部门根据公司年度目标责任书及历史数据，按照预算要求编制 本部门《部门项目投资预算表》报财务部。
3.2.1.3财务部对各责任部门项目投资预算进行归集、整理、汇总编制《公司项目投资总预算表》。
3.3财务预算
3.3.1财务预算归属责任部门为公司财务部。
3.3.2财务部根据公司年度目标责任书及历史数据，按照增长比例分析进行编制《公司财务预算表》，并进行归集、整理、调整编制《公司总财务预算表》。
五、预算管理的组织机构
1为确保预算管理体系有效实施，公司成立预算管理委员会，主要负责拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达财务预算，协 调解决预算编制和执行中的问题，督促公司完成预算目标。
2预算委员会成员由公司总经理、各分管副总组成，下设三个小组。
预算编制小组，成员：财务部协同各部门。
监督、控制小组，成员：财务部、分管副总、总经理。
考核小组，成员：财务部、总经理。
财务部为公司预算日常事务管理部门。
六、预算的编制基础和考核时间
6.1各部门依据下一年度公司目标责任书和历史数据编制年度预算。
6.2各部门按照预算管理体系要求，在规定时间内提报相关预算资料，由预算管理委员会 审核后编制，具体编制时间：每年11-12月份。
6.3各部门预算在12月5前完成并报送到财务部。
6.4各报表预算在12月底报总经理审批。
6.5财务预算经总经理批准后从次年1月1日起执行。
七、预算的执行
7.1预算的执行是预算体系的重要环节，也是预算管理体系有效实施的核心。对加强成本、费用控制、严肃内部考核、完善预算体系、使预算管理体系真正发挥管理作用。
7.2由财务部每月对预算完成情况进行对比和汇总，结果总经理批准后进行考核。
八、预算的调整公司正式下达财务预算后，一般不予调整。预算执行部门在执行中由于市场环境、经 营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致财务预执行结果产生重大偏差的（偏离原预算20%以上)，可以调整预算。调整预算，应由预算执行部门逐级向公司领导出据书面报告，阐述预算执行的具体情 况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度，上报到预算管理委员会。预算管理委员会应当对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核、分析，集中编制 企业年度财务预算调整方案，提交总经理审议批准，然后下达执行。对于预算执行单位提出的预算调整事项，公司进行决策时，一般应当遵循以下要求：
4.1预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度财务预算目标；
4.2预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；
4.3预算调整重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键 性差异方面。
8.4.4部门预算差异未调整前，按照公司原订预算执行，预算调整批准后不进行以前月份 的追溯调整。
九、预算的分析
1财务预算管理委员会根据财务预算执行情况，每月由预算委员会召开财务预算执行部 门分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在的问题，纠正财务预算的执行偏差。
2开展财务预算执行分析，预算委员会应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
3针对财务预算的执行偏差，预算委员会应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的 解决措施或建议，提交总经理研究决定。
4财务预算年度终了，公司内部预算执行责任部门将编写书面财务预算执行报告，应经本 部门负责人、分管领导批准后，报预算委员会议通过，预算委员会汇总后形成财务预算执行情况报告提交给总经理。
六 预算执行与暂行考核办法
1预算执行规定
1.1礼品、招待费属于硬性指标，超支停止报销。部门特殊情况需报销的需分管副总审批，计入分管副总的预算。
1.2公司所有部门纳入公司预算管理体系。所有部门和个人按本制度相关规定执行并进行考核。
2预算暂行考核办法
2.1财务部为预算管理体系的考核部门，财务部将依据财务预算管理体系各项指标确定各部门的考核指标。考核指标表格另行下发。
2.2预算考核选择罚款加绩效考核打分双项办法。预算绩效考核评分占年终总评分的10分（具体分值待定）。
2.2.1考核打分：对于各部门（包括副总、总经理）考核项目年度费用超支的负责人按费用每超支预算1%扣减部门负责人绩效评分2分，直至扣完为止（以10分为限）。对于各部门（包括副、总经理）考核项目年度费用节约的负责人按费用每节约预算1%增加部门
负责人绩效评分1分，但累计加分以5分为限。
2.2.2罚款：对于各部门考核项目年度费用超支的负责人按超支额20%但不低于500元承担罚款责任，分管此部门的副总承担超支额10%但不低于500元的罚款责任。对于副总、总经理考核项目[管辖部门]年度费用超支按超支额20%但不低于2000元承担罚款责任。
2.2.3考核以年终数据为准，将与年初费用预算结合调整后预算进行分析。因公司战略调整、业务增加、市场变化等外在不可控原因造成费用超支的，经总经理批准后不进行考核。另外年初有预算实际未发生的情况不属于预算节支，考核时将剔出此因素。
2.3考核特别规定
2.3.1对于计划外、预算外调整，属于公司战略规划（例如增加办事处、新公司追加投资等）变化等不可控原因的不对相关部门进行考核；但属于工作疏忽、考虑不周全等有管理责任的对相关人员根据情况处于100-1000元的罚款，并根据情况对部门负责人扣减绩效评分1-5分。
2.3.2各有关部门编制预算数额与实际严重不符（偏离超过50%），又不能提供有效解释的，将对负责审核的负责人一次性处罚1000元,并对部门负责人扣减绩效评分5分。
2.3.3在预算执行过程中，不能按时提报数据，不按要求提报预算分析报告，对预算工作不配合，经指正仍不改正的将对责任部门负责人一次性处罚1000元,并对部门负责人扣减绩效评分5分。对预算工作积极配合，对公司预算提供合理化建议并被采纳将对相关部门负责人根据具体情况报董事长批准后加绩效评分1-5分，但累计加分以5分为限。
2.3.4以上罚款经总经理批准后转交人力资源部直接在当月工资发放中扣除。关于对责任人的预算绩效扣分合计以扣完10分为限，预算绩效考核加分合计以加5分为限，预算绩效评分直接计入年底绩效总分中。
十一、附则本制度由财务部起草并负责修订、解释。原与本制度相违背的规定和制度同时废止。本制度自批准下发后开始执行。
