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传统与现代的融合：日本企业人力资源管理制度的演变
作者：天天论文网 日期：2016-2-25 9:07:30 点击：0 内容提要：本文以新制度经济社会学的理论视角探讨了日本人力资源管理体制演变历程，尤其是其中终生雇佣体制以及年功序列体制形成过程。本文认为，日本现代企业人力资源管理体制并不是理性设计结果，而是在追求现代化过程中日本传统与现代市场体制自然融合的过程。在演化期间各种矛盾冲突以及政治力量的博弈才是推动日本企业人力资源管理制度演化的力量。正是因为如此，以简单的终生雇佣以及年功序列为标签来描述日本人力资源管理制度是不准确的，那种驱动其继续演化的力量不但没有消失，反而以更加挑战性的姿态出现了。
关键词：日本人力资源管理 终生雇佣 年功序列
２０世纪７０年代日本企业在世界的崛起，引起学者对“日本式企业管理”的关注，尤其日本企业在管理上对“高质量”与“低成本”兼具的优异表现。随着学者的研究，日本人力资源管理的主要特征“终生雇佣体制”以及“年功序列体制”也开始为世界所熟知［１］。而建立在日本式人力资源管理体制上的“全员质量管理”、“即时管理”、“看板管理”以及“精益制造”等营运管理体系也一时间成为世界企业管理的标杆。日本现代化制度的建设并不是通常所认为的“全盘西化”，而是带有选择性的现代化，是二战之后在２０世纪５０年代经济起飞时逐步形成，选择那些最符合日本当时政治体制以及日本社会吸收能力的现代制度体系，并将当这些制度与当时的日本传统进行融合，然后形成了日本式的现代制度体系。从某种意义上看，近几十年来中国现代化道路的选择策略几乎与日本是一致的，只不过在选择的内容上存在差异而已。
一、日本现代产业制度的演变的基本逻辑按照格申克龙（Ｇｅｒｓｃｈｅｎｋｒｏｎ，１９６２）的后发优势理论［２］，后进国家的现代化道路可能更具有组织性和理性规划性，因此在经济在发展过程中不可避免引入政治对经济强烈干预。近代日本的现代化历程深受德国的影响，也__是通过工业现代化来取得民族复兴，因此日本现代化的学习样板不会是英、美那样通过百年进化的逐步实现，而是师法德国快速走向现代化的经验。１９２９年世界经济大萧条发生后，尤其从１９３１年至１９４５年二战结束，日本对宏观经济所采取的政策同样受到了德国法西斯主义的深刻影响。
日本早期的产业化过程深受两个外部条件的刺激或局限，一是日本的产业化在在１９世纪由于遭受西方威胁而引发的民族危机过激反应的产物，产业化的基本目标之一就是富国强兵，而不是增进个人福祉［３］。二是狭小国土面积以及自然资源的匮乏导致日本生存环境恶劣，而传统的儒家文化也是影响日本人对等级、忠诚以及大家庭式制度的偏好。因此，日本国家乃至企业管理中强烈的集体主义和个人自我控制倾向都与日本的整体不安全感有密切关系［４］。伴随着中日甲午战争以及日俄战争的胜利，西方个人主义始终没有在日本社会实践中占据主流。
１９３１年日本关东军队发动“九一八”事变，与中国进入了全面战争状态，从而彻底终结了英美式自由资本主义的意识形态在日本的存在可能性，并促进日本全面走向法西斯主义。其实日本之所以青睐法西斯主义而不是社会主义，还因为法西斯主义在两个方面与日本当时的国情高度吻合，一是法西斯主义本身所包含的民族主义情结，该思想体系涉及运用共同的历史与血缘关系来组织社会，从而否定社会主义理论中的国际主义以及社会中存在的阶级等思想，并确立最高领袖（天皇）在日本“民族大家庭”中的合法性领导地位［３］。二是以民族为单位的国家经济政策可以使日本在战时动员全国的政治、经济和文化的力量将战争发展到其所能达到的程度。
高柏（２００８）提出，二战前日本的经济政策有三项总的原则，其一是经济战略观，日本采取与自由市场经济完全不同的原则，即采取国家干预的方式通过有计划的并以集体努力的方式来追赶西方发达经济体［３］。因此“产业结构”是日本经济政策管理的对象，即通过政府的计划来设定日本社会未来的目标产业结构，然后政府通过对资源的配置来干预产业结构发展，最终实现日本经济发展的目标；其二是有组织的竞争，日本政府不允许产业内部形成恶性竞争，不认可西方自由资本主义所谓通过竞争来实现资源有效配置并淘汰无竞争力企业的观点。当时日本经济界认为，生产技术是日本公司乃至国家在国际社会上具有竞争力的最重要的标志。而产业结构中包含的生产技术是国家经济政策的重要目标，因此与其说是产业结构不如说是通过产业结构的调整来提升生产技术。
而战前，日本产业重心显然是放在重化工工业，因为当时重化工工业包含着当时最先进的技术。其实除了美国对卡特尔采取敌意的产业政策并在１８９０年通过了《谢尔曼反托拉斯法案》［５］，其他欧洲资本主义国家并不严格限制卡特尔这种产业联盟形式，日本更是采取国家鼓励方式，促进企业间结成联盟从而避免恶性竞争。在太平洋战争爆发后，日本政府采取“统治会”直接取代卡特尔而对企业生产实施战时控制。其三是反利润原则，日本在企业管理中，利润并不放在很重要的地位，而是将提高生产率放在首位。在英美自由市场资本主义体制中股东利益是放在首位的，因此利润也就是企业经营的首要目标，但在日本经济意识形态中并不认可自由市场作用，而带民族主义色彩的马克思经济学说在日本却得到了普遍的认可，他们接受马克思关于自由竞争的资本主义将损害国家整体生产力学说，因此战时日本将马克思主义政治经济学以及法西斯主义的“强制平等”结合起来实施产业控制，用以提升产业整体的生产率［３］。而正是在这个以生产率提升为目的产业政策体系下，日本式的终生雇佣体制、年功序列体制以及企业内工会才得以发展起来。
战后虽然美国主导了日本的土地改革、解散财阀并于１９４９年对日本实施所谓道奇计划（ＤｏｄｇｅＰｌａｎ）等改革措施，而这些改革也促进日本经济自由化和外向化。尽管美国企图改变过去日本内向的行政管制式的经济模式，但是由于朝鲜战争的爆发以及随之而来的冷战时代，这些措施并没有彻底得到贯彻，从而日本得以保留许多二战时期的行政管理以及银行主办等经济管理制度，这样日本现行的经济体制实际就是混合了法西斯主义以及自由贸易制度各种因素的独特资本主义运行体系［３］。在战后尤其是１９５０年后，日本产业政策在美国的主导下还是发生巨大转变，一方面美国道奇计划提出的效益问题，即自由市场原则问题，迫使日本放弃对物质供应计划以及价格政策的直接政府管制；另一方面，朝鲜战争的爆发，又使得日本政府的经济干预也得以某种程度的保留［３］。只__不过混合式的干预模式将提升生产技术的目的从军事扩张改为追求日本在国际贸易中的战略地位而已。
二、战前日本企业人力资源管理制度的演变日本企业人力资源管理制度是日本产业结构和产业政策的伴生物，因此日本的终生雇佣体制以及年功序列体制都是在日本独有的经济发展模式中形成的。“日本式人力资源管理”制度、框架和特点并不是日本劳资关系的全部，所谓工龄工资、终生雇佣都是诸多特定条件下的产物［６］，而本文主要聚焦在日本企业人力资源管理矛盾如何随着产业发展而发生演变的，以及这些矛盾如何逐步促进日本企业现代人力资源管理制度的形成。日本的人力资源管理制度形成阶段划分显然与日本产业发展阶段划分相类似，这里将其划分为二个阶段，第一阶段是所谓的战前阶段，即明治末期到１９４５年；第二阶段就是所谓的战后阶段，即１９４５年以后人力资源管理制度演化。
１．战前日本劳动力市场特点对人力资源管理制度演化的影响日本企业基于“正式工”的人力资源管理制度雏形发展于第一次大战到昭和初期的慢性萧条时期，而在此之前企业工人大多以所谓“童养工”的形式存在［６］。在第一次世界大战前，日本企业在人力资源管理上的主要矛盾集中在技能工人短缺以及因此导致的高流动率［７］。在日本近代化初期，日本政府产业政策主要放在金属加工和机械制造上，因为这与日本政府的军事雄心密切相关，而在这些产业中起主导地位的是日本大型国有企业，而日本内部那些以自由市场为目标的小型、传统的民营企业则处于边缘地位。这些大型企业中技能工人大多依赖日本政府工部省花巨额资金委派学生到国外的学习形式来培养，同时也大力邀请国外工程师和技能工人来国内直接培养合格的技能工人；与此同时日本政府也鼓励大型企业建立厂办技术学校来培养技能工人及其技能培训师。
虽然如此，但当时日本产业整体而言合格技能工人依然短缺，而国家培养的技能工人则成了民营企业“挖墙角”的主要目标，好在国有企业总是能将由此造成的成本转嫁给军事部门［７］。
在１９世纪的日本企业里，与当时美国及其他西方国家企业一样，技能工人在企业地位很高，而且拥有很大的企业内部自主管理权限。当时日本技能工人劳动力市场结构受到知名技能工人的影响，因为他们不仅通过师傅带徒弟的方式培养新的技能工人，而且他们之间网络关系以及相互推荐也成了新技能工人的变相认证制度。也正是由于技能工人对企业的生产和劳动力市场具有较大影响力，其实企业内部的人力资源管理诸如招聘、选拔和培训等职能在很大程度上掌握在技能工人手中，所以技能工人在当时成为日本工人阶级中的贵族，随着日本经济的快速发展，日本金属加工企业对技能工人需求急剧扩大，因此劳动力短缺情况变得更加恶化，所以第一次世界大战前日本劳动力市场典型特征就是流动率居高不下，技能工人几乎可称为是自由职业者［７］。
日本企业在面对技能工人高度流动率问题也采取了许多对策，而这些对策对日本现代企业人力资源管理制度形成有着奠基性的作用：
（１）建立厂办技术学校。据记载日本第一家厂办技校是成立于１９００年的三菱初等工业专科学校，到１９１１年日本已经成立了１１家厂办技校。技校的学制一般为三年，采取课堂教学与在岗实习相结合的方式为企业培养专门技术人才［７］。但是这些技校生往往在还没有完成学业的情况下就离开企业前往其他企业工作，因此技校生的流动率就很高。由于技校所培训技能专门性高，因此技校学习年轻工人通过在不同企业的流动来掌握全面的技能以提高自己的劳动力价值。
（２）企业为留住核心技能工人，开始为核心工人提供长期雇佣合同，设立退休补贴制度。同时为了鼓励工人学习属于本企业专门的技能，企业在长期雇佣的条件下，提供现代闻名的年功序列体制和内部职业阶梯制度等福利制度，以打消技能工人的顾虑［７］。但是在劳动力稀缺的年代这类福利对工人吸引力并不是很大，技能工人并没有打算受雇于一家一辈子。__（３）日本企业的雇主尝试相互协作来控制或影响技能工人的劳动力市场。他们尝试成立作为中间机构的联合组织，这种组织可以用于协调产业内的企业之间工人流动产生的争议。但是由于缺乏有效的监管机制以及劳动力缺乏实在严重，因此这类雇主之间合作几乎没有起到减少流动作用。
有学者认为［４］，美国的泰勒提出的科学管理体制在此时引起日本的强烈反响，是因为科学管理可以降低企业对技能工人的需求，并加强普通工人的内部培训以解决日本面临的困境。但是本文认为，正是由于高流动率在当时几乎无法控制，从而打击了企业从事技能工人培训的动力（除了政府所属的大型国有企业外），使得技能工人短缺的现象更加严重，而私人企业几乎不乐意从事培训技能工人的行为，一般选择从日本大型国有企业中“挖”各类所需的劳动力。虽然日本企业面临严峻的技能工人高流动的挑战，但是当时的日本政府却对此并没有出台任何政策加以限制，他们只是鼓励企业之间成立卡特尔式联盟以避免恶性竞争，而对劳动力市场上的问题并不关注［６］。而高流动率问题最终得以缓解转机还是由于１９２９年开始的历时四年的世界经济大萧条，日本的经济发展也在此时遭到了重创，技能工人此时从劳动力市场短缺的一方突然转变为过剩的一方。但是日本的企业在大萧条期间并没有放弃从前对技能工人允诺的长期雇佣体制以及企业专属技能的培训体制，同时此时大批技能工人也开始被企业提拔为管理人员，从此日本的企业人力资源管理制度基本格局就开始成形了。
日本的工会对日本的人力资源管理制度形成也有着特殊贡献。由于日本政府和企业主的强烈干预和反对，战前日本的产业工会或全国性工会一直没有取得决定性地位，所以日本的工会大都是以孤立的企业工会形式的存在［６］。企业主与工会对削弱技能工人的权力有着一致的利益，而企业工会为年轻技术工人获得与核心技能工人一样的长期雇佣以及年功序列待遇为日本企业广泛接受，从而导致了企业内部劳动力市场制度化，同时彻底瓦解了技能工人阶层特殊权利，为外围企业获得对企业的全面控制提供了方便［７］。
２．战前日本内外政治因素对企业人力资源管理制度演化的影响与上述美国学者基于劳动力市场体制演变的制度主义理论不一样，日本学者着重从政治视角讨论了日本战前劳资关系（劳使关系）形成过程，认为１９１７年俄国革命对日本劳资关系发展有着转折点式的影响效果。当时日本工人生活持续恶化，因此日本工会随着俄国革命的影响迅速增加，工会的组织化发展不仅迅速而且工会运动本身也迅速开展起来。１９２５年日本政府颁布《治安维持法》，开始对日本的自由及其左翼工会采取严厉镇压措施，与此同时，日本政府与企业联手培养与企业合作的右翼工会，而即使是右翼工会也在二战中被彻底废除，因此战前日本企业内部管理特点就是雇主的转制统治［６］。而这种企业雇主的专制主义导致了日本企业人力资源管理制度有三大特点［６］：
（１）身份等级机制的建立日本的企业管理在初期都按照明治时期的官吏体制为基础改造而来，在日本的大型国有企业引进了“钦任官”、“奏任官”、“判任官”和“等外吏”等等级制度。通过阶层式学历教育，再将职员分为职员、准职员、雇员、准雇员以及工人等不同身份。而工人还可分为高级工人、一级工人、二级工人和三级工人等层级，技术等级则划分为参事、技师、技师助理、技术员、技术员助理和雇员等身份等级。企业实际上基于身份等级来设计企业内部的雇用、提拔、薪酬以及福利体系，从而强化企业内部的员工“身份”感。
（２）内部晋升制度的建立由于日本政府支持下日本企业的专制体制，日本的劳动力市场实际上被各个大型企业所分割和控制，导致日本没有形成像西方诸如德国那样的横向型跨企业培训机构，有学者在论述日本培训体制时称之为“分裂式”技能形成路径［７］。因此企业内部进行封闭式的培养自己所需的熟练工人，这样不仅可以阻止员工外流，而且还可将“童养工”培养成顺从资方的“骨干工人”。而内部晋升体制不仅使得工人分割在各个企业内部，而且促使工人为了晋升和加薪而展开激烈竞争，从而促进了雇主对员工强有力的控制。（３）“家族主义”为基础的劳资关系构建部分学者对日本战前劳资关系持严厉的批判态度，更有甚者认为日本企业家族主义不过是披着羊皮外的企业专制主义［６］。而所谓“童养工”名称就是含有家族色彩，企业试图通过培养这类工人来瓦解工会运动，并确保“骨干工人”。另一方面，在“家族主义”前提下可以长期维持企业工人较低工资，而同时利用给工人提供家属津贴、住房补贴以及退休津贴等福利而将工人维持在企业内部，并强化他们“爱厂精神”。
而正由于日本企业内部授权关系并不清晰，从而下级逐级向上级进行“书面请示制度”也就成了日本企业管理特点之一，而日本的所谓“集体责任制”实际上就是从这个书面请示制度中的“事前请示、事中扯皮和事后推诿”里派生出来。
三、战后具有日本特色的企业人力资源管理制度的确立虽然日本现代人力资源管理制度的形成很大程度上是成型于１９５０年开始的日本“第一次高速增长”时期，但是从１９４５年战败到１９４８年，日本劳资关系曾经有机会朝着不同方向上的波动。美国占领军在刚刚进入日本时，起初积极提倡妇女解放、工人团结权、教育自由化、经济民主化等五大改革，意图从根本上铲除日本的传统势力。
１９４５年制定并在１９４６年实施《工会法》，从而促进了日本战后工会迅速发展。工会运动矛头直指日本战前的家族主义身份体制，废除身份、学历以及妇女歧视，限制雇主随意决定工人工资以及其他待遇的专制特权制度［６］。
但是１９４８年后随着冷战开启，在麦克阿瑟主导下日本政府颁布政令２０１，剥夺公务人员争议、集体谈判以及组织工会的三项权力。并对《工会法》进行全面修改以限制工人运动，并提出大规模清除赤色分子、工厂防卫运动以及恢复经营权等多种运动，从而抑制了日本形成自由联合工会的可能性。１９４９年日本出台了《关于确立新劳务管理的决议》，其主要内容两条，其一是解除工会控制待遇的斗争权利；其二是确立“工厂纪律的恢复”。１９５０年日本又颁布《职业安定法实施细则》，其主要内容是恢复日本“正式工阶层的企业社会稳定”，从此日本战前的企业管理传统几乎全面得到恢复［６］。
１．１９５０—１９６０年前日本经济第一次高速增长时期企业人事制度２０世纪５０年代是日本进入第一次高速经济发展时期，这一时期日本人力资源管理制度变迁主要有两个标志性事件［６］：一是工段长制度的建立，并且以职务化工资为基础上确立了“年功制度”以及“终生雇佣制度”；二是以“春斗体制”形式将日本工会主要职能于局限于企业之内。而工段长制度建立的意义在于对传统熟练技能工人体制的取代，从而瓦解了企业车间内部长期由“老工人”实施控制的局面，为日本企业管理层车间的完全控制权奠定了基础。本文认为，这与美国企业在１９００年“科学管理时期”所做的工作类似，只不过推迟了近５０年而已。当时美国企业也是采用将车间技能工人提拔为管理人员来瓦解技能工会，并将车间工人的职业生涯打通［８］。而日本工段长制度也同样使得工人在车间里的上升空间完全在管理者掌控之中，因为只有这样基于所谓的年功体制的职务工资体系以及终生雇佣才能真正成为企业制度而落实，而不被熟练技能工人所干扰。河西宏和摩尔也认为［９］，在２０世纪８０年代日本企业人力资源管理制度的年功体制以及终生雇佣并不是日本企业本身所固有的特征，而是逐渐演化而成，主要形成于战后经济高速发展时期，但随着石油危机以及１９９０年以来的日本经济衰退，日本企业的人力资源管理制度一直都在变化。２．１９６０—１９９０年前日本经济第二次高速发展时期的企业人力资源管理制度日本企业人力资源管理制度中的“能力主义”一般认为形成于２０世纪７０年代石油危机，也有学者认为是形成于６０年代的日本经济第二次高速发展时期［６，９］。按照现在的人力资源管理理论的说法，“能力主义”就是“基于能力的晋升和工资体制”，而前面提到“职务工资体制”就是现在人力资源管理和管理理论中的“基于岗位的晋升和工资体制”。一般而言，基于岗位的晋升和工资体制其缺点就是提供员工职业生涯通道比较狭窄，是一个典型的金字塔形状，企业仅仅利用基于岗位晋升和工资体制是不可能维系企业“终生雇佣”和“年功序列”体制的，因为相当部分员工职业生涯得不到企业的控制和管理，随着基于能力的晋升和工资体制引入，使得企业吸引和留住有价值的员工的手段增加，而员工，特别是知识型员工，在企业内部发展的通道也大为增加。
但是有日本学者则从政治视角出发认为［６］，“能力主义”是与当时日本的政治意识形态有着密切关系，与日本工会在“反共和劳使协调主义”等名目下，以日本钢铁业的国际金属工会日本联合会（ＩＭＦ·ＪＣ）为代表，日本工会权力开始从企业走向行业联合，迫使企业采取激烈手段应对这一变化，而“能力主义”恰好是能为企业削弱行业工会谈判能力并从其手中争夺员工影响力的一个手段。而企业通过“能力主义”可将那些不合作的企业员工贬黜在外，而使那些合作的员工在能力旗号下得到好处，从而使得工会活动牢牢控制在企业内部。
此外，日本企业为了促进工会活动从对抗性组织而走向合作性组织［６］。企业采用各方法压制了日本自主工会、政治党派工会等力量，取而代之的是“自主管理活动”。据调查，日本的“质量管理小组”从１９６２年的２３个，到１９８５年发展到１１５２５４个，小组成员数量从１９６５年的７０９２０人增加到１９８０年的１０６２７５９人。日本的企业参与式管理也在这个背景下逐步发展起来，在员工能够“参与”管理引导下，基层员工自主性从参与古典式请愿式的工会活动，转而投入到提高企业生产效率上。在日本劳资关系学者眼里，日本人力资源管理管理中的所谓基层团队组织本来不过是日本企业对员工自主性的一种利用，目的在于避免他们积极参与反对企业自主工会活动，最后却发展成为世界企业所学习的管理榜样，这确实有些意外之感。虽然在１９７０年日本遭遇了全球性石油危机等挑战，但是这些挑战不但没有改变日本的企业人力资源管理管理体制，反而提供了发挥日本企业人力资源管理制度的优势，提供了日本企业开展基于内部流程完善的条件和动力。全员质量管理、即时管理以及精益制造等管理运动，无不展现了日本式企业管理的强大能力。
四、日本人力资源管理制度的演变趋势及其启示１．１９９０年日本泡沫破灭后经济停滞期的人力资源管理制度发展趋势自１９９０年日本经济泡沫破灭以后，日本经济开始出现了长期停滞，而与此同时日本社会也迅速进入了老龄化阶段，这一切使得日本传统企业的人力资源管理体制面临了严峻挑战。但上述挑战其实还不是最致命的，而全球化以及信息化条件下新经济所带来的企业发展与管理规则的深刻变革才是日本式企业管理面临的真正难题。
奥尔纳托夫斯基（Ｏｒｎａｔｏｗｓｋｉ，１９９８）发现［１０］，自２０世纪９０年代以来，其实日本蓝领工人生产率一直在大幅提高，而日本白领员工的生产率却增长有限。但是目前以创新为驱动力的新经济却将企业内部管理聚焦在对专家为基础白领员工群体身上，当前日本的白领员工已经在人数上超过蓝领员工，因此如何提升白领员工的工作成效已经是日本企业进行改进的主要方向了。
林（Ｈａｙａｓｈｉ，２００２）认为长期以来人们对日本企业式管理的理解存在误区［１１］，因为相对于美国企业而言，日本的企业似乎不是按照利润最大化逻辑来构建的，而是按照日本社会的组织原则来构建的，因此日本管理实践包含着日本文化，并形成了公司—家庭福利主义。所以从日本的文化和社会来理解角度，并按照集体主义和平等主义原则来理解日本企业—家庭福利主义体制就比较容易。但是日本的企业毕竟是商业组织，它不可能无视利润原则而形成所谓日本式管理。其实之所以战前以及战后相当长的一段时期内，日本企业可以采用终生雇佣体制和年功体制，其主要外部经济条件是日本经济长期高速发展以及日本年轻的人口结构。在战后日本为恢复日本经济实力以及赶超西方国家技术水平，日本企业采取大批量生产以及过程导向改进体制，此时企业需要大量的培训以及通用性技能工人而不是专家型工人；而与此同时日本工人年龄普遍年轻因此也适合年功体制。但是自１９９０年后这些企业获利的条件都已经不存在了［１０］。
目前日本“终生雇佣体制”以及“年功序列”都发生了在不同程度的改变。就“终生雇佣体制”而言，其实该体制本来就是日本大型企业针对企业内部核心员工设立的，并不是覆盖所有的日本的雇员，而且日本围绕着大型企业还存在很多卫星供应商企业，形成了所谓日本式产业生态模式，大型企业的资深员工在退休后还可以被派驻到卫星企业继续担任管理职务［１］。在１９９０年后，对日本上市公司的调查表明，绝大部分日本企业并没有改变“终生雇佣体制”意愿［１０］。但是核心员工占公司的员工的比例确实在下降，日本企业中临时雇佣、季节性雇佣、以及外包员工的使用比例大幅上升，这些弹性用工体制实际上已经反映出日本“终生雇佣体制”以一种隐晦的方式发生着变化，即朝向混合式雇佣体制发展。而日本年轻一代员工也对“终生雇佣体制”态度发生变化，他们开始日益关注自我培训与自我职业生涯管理，这反映在日本各种资格证书考试和外部培训开始兴起，年轻一代员工已经为自己外部劳动力市场的竞争力做准备。
“年功序列体制”可能是目前日本人力资源管理变化最大的地方，大型日本企业开始逐步放弃这个体制，取而代之的是引进美国的“绩效工资体制”。目前绩效工资还主要集中在公司的高管团队以及高级白领员工，其特征是以“年薪体制”取代普通工资体制，这样将公司高管工资与企业经营业绩发生联系。例如日本三菱公司将住房基金、住房储蓄存款、员工借款体制等长期性福利体制废除，取而代之的是每两年红利体制，以刺激员工积极投入创新工作［１２］。但是学者也发现目前日本企业的改革还都集中在日本高级管理人员身上，还没有延伸到日本基层管理团队，可能他们相信，日本基层人力资源管理体制依然是内部营运效率核心而不能轻易废除。但无论如何，所（Ｔｏｋｏｒｏ，２００５）断言，日本企业以“公司人”为特征的内部劳动力市场已经开始崩溃，而美国式以流动为特征的“外部劳动力市场”已经开始在日本兴起［１２］。
２．对中国企业人力资源管理制度发展趋势的启示中国经济发展模式在某些地方与日本是类似的，例如两国都是走的后发追赶型现代化道路，因此市场经济发展过程中伴随着强烈的政治意愿以及政府干预；而且都是从国有企业开始做起，民营企业都是从国有经济的伴生物而逐步发展成为国民经济的主角，虽然在中国还存在某些起伏，但是民营经济的壮大和发展却是不争的事实。
但是中国民营企业经营环境也有着与日本民营企业显著的差异，在日本走向现代化的初期，日本政府和国民上下都存在着一股报国情怀，因此日本民营企业在早期的经营中对利润的追求并不是那么突出和明显，而对国家和国民的责任感确实真切的。因此日本企业家通常都有着一份社会责任感，因此企业的使命感强烈而真诚。这一点恰恰是很多美国管理学者羡慕的地方，他们甚至发现无论泰勒科学管理理念、福莱特管理理念、巴纳德的组织理论、德鲁克的管理思想乃至到戴明质量管理实践，日本企业吸收能力都比美国本土企业好得多。而中国的民营企业与早期的英美企业很相似，基本是比较单纯的经济单位，即基本上为追逐利润而创办的。由于社会责任感并不高，因此企业人力资源管理管理政策大多构建在以外部劳动力市场为基础上的，所以员工的流动性很强。员工的职业生涯也需要依靠自己的经验和自我培训来获得，而不是依靠企业职业生涯管理和规划。而在这种类型的人力资源管理体制下，中国企业在营运管理上在移植日本管理理念以及方法上其实比移植美国的管理理念和方法的难度反而高。这就可以解释为什么诸如华为、海尔等中国大型企业一般都选择美国先进企业作为管理对标的对象，而没有选择诸如丰田等日本先进企业作为管理对标的原因之所在。但是也正是由于中国民营企业是较为单纯的经济单位，因此它们的外部寻租特征就十分明显，所以对美国的创新型企业管理模式学习能力反而比日本企业强。所以从好的一面来看，中国企业对创新租金十分敏感，因此其利润能力反而能够在信息经济时代得到充分的展现。
未来随着中国经济发展速度的大幅放缓以及老龄化社会的来临，可以预见，中国民营企业的人力资源管理政策会遭遇到一轮深刻的挑战，其内部劳动力市场应该有机会得到发育，因此时日本的人力资源管理政策将有机会得到中国企业家的青睐。但中国毕竟幅员辽阔而且国土面积巨大，因此不可能存在市场被某股力量完全控制的可能，因此创新管理以及机会管理在可预见的将来会一直仍然是中国企业发展的主要动力，而这一点也将是决定__中国企业人力资源管理制度特点的关键外部条件。参考文献：
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