公司pmc(原生产管理)部年终工作总结由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“pmc管理工作总结”。
公司pmc(原生产管理)部年终工作总结
时光荏苒，转眼间进入the company已经半年了，在这半年时间里，我对部门的工作以及公司的生产方式有了初步了解，对来年的工作也有一些自己的想法，现在我对部门本年度的工作作以总结并对来年的工作作以初步规划。
工作总结
一、生产方面：
推行《大炉生产排程表》，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。
二、培训方面
七月份、八月份组织mc-物控培训;九月份组织了jit-准时生产方式培训;十月份进行了lp-精益生产培训;十一月份进行了中基层干部有效沟通技巧培训。通过培训使pmc部门的全体人员对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。
三、物料管理
十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存状况进行整理、整顿，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系统”的数据同步更新，为pc接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率。
原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强帐、物、卡、位管理的一致性，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。
五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供msds(化学品安全说明书material safety data sheet)。以便安全地对物资进行保管。
四、生产计划
目前，业务下单后，计划排产时，基本上已经有了按计划生产和按计划排产的意识，特别是在消耗库存现有半成品方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后pc排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。
十月份，pc通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对大炉的半成品生产进行色系分类与炉号指定进整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。
五、关于qc
目前pmc部门编制上有四名质检员，其中成品检验员一名、半成品检验员二名、原辅材料检验员一名，因为十一月份公司已经要求车间将介于合格与不合格之间的产品挑样示范给工人讲过，并要求车间主任拿到车间现场落实执行，至于半成品、成品的检验标准也因具体客户的要求而随时调整，所以，目前没有对qc方面的工作做出更多要求。
pmc年终工作总结2
光阴似箭，日月如梭，2016 年在不知不觉中已悄悄过去;迟旧迎新，兔去龙来，我们 即将迎来新的一年。回顾 2016 年工作，是 PMC 部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新 的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想 的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴 2016 年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好 桩铺好路。
一、2016 年的改善大事记1、1 月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部 A 组小范围的试点探索生产指令 系统的模式，并在 3 月从定型四部开始逐步向全厂推开，在 6 月份全厂推行完毕2、3 月 PMC 部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在 6 月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均 18000Y/天 提升到平均 27000Y/天3、4 月份开 PMC 部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以 总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨4、4 月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨5、10 月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制6、10 份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入 PMC 部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能7、11 月份开始对大货回布进行排期控制8、12 月份 PMC 部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅 料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘 点工作取得了较好的成绩
二、PMC 部门日常工作总结
1、生产计划及生产安排方面 1)生产计划月份开始推行生产指令系统后，PMC 除给车间制定生产周计划外，还与车 间班长/主任共同制定 3 天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生 产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时 间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大 大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排 2)生产安排
计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的 深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间 能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能 达到 718 万的新高做了铺垫 3)存在的不足
虽然精益计划推行到现在已 9 个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得 有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间 有时会出现堆料的现象
2、货期跟进方面 1)于今年 4 月份开始，PMC 部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一 道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的 给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一 定的效果 2)在货期控制达到一定的效果后，9 月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期 除设立控制目标外，另对延期订单进行处以 50 元/单的罚款，使车间、计划员更加 重视对货期的跟进 3)4 月份起 PMC 部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急 单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生 4)5 月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对 单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信 息流通，更好的满足了客户货期 5)从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋 势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商 调期，相比 2010 年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步日期 总排单 延期 推期 货期达成率 延期率 1月 1112 115 122 78.7% 10.3% 2月 511 25 65 82.4% 4.9% 3月 1379 133 138 80.3% 9.6% 4月 1113 66 99 85.2% 5.9% 5月 1131 42 49 92.0% 3.7% 6月 947 31 102 86.0% 3.3% 7月 1116 67 118 83.4% 6.0% 8月 1132 54 137 83.1% 4.8% 9月 996 13 113 87.3% 1.3% 10 月 1383 45 124 87.8% 3.3% 11 月 1648 46 140 88.7% 2.8% 12 月 1427 46 106 89.3% 3.2% 6)存在的一些不足
A、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信 息并与业务协商 B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况 C、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生
3、前段节点、与物料跟进情况 1)前段节点 A、6 月份开始，PMC 对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追 踪改善。如批色 NG 2 次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并 由李经理或牛哥亲自看色判断;对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进，特殊订单由业务安排直接到客处批办 B、9 月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如 L/D、S/S 办交货后如批 复 NG 的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果;货前办批复推期统计给到 业务作改善参照资料 C、11 月开始，PMC 根据 H&M 客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“H&M 特急预备单前段节点计划跟进表” 并进行特殊跟进，截止到现在接到的 “H&M 快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货 D、经过各部门的配合努力，批 L/D、批 S/S 办，特别是批齐码办方面都有较大的 改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例 如 11 月份利富手上近 100 万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按 期出货 2)物料跟进 A、5 月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进 IQC 的检验情况，并根据车间上线 情况跟催 IQC 验布，把布料 NG 的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因 布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布 NG 未及时退厂影响返修的时间，给生 产提供方便减少了因欠料的生产异常 B、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否 按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车 间断料停线的情况发生 3)存在的不足 A、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数 量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产 B、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间;对于一些特 急单的物料跟进没有做到特殊跟进
4、物料控制方面 1)棉料控制方面，PMC 部主要从以下三方面控制
A、4 月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并 每月进行月总结检讨，以下是 2016 年对核消库存完结单转库存棉数量，自 4 月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少4月 5887 5月 22271 6月 4658.5 7月 1077 8月 1844 9月 948 10 月 1631 11 月 1250 12 月 967 合计(Y)41972.5B、6 月份开始由 QA、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进 行了清理，无单存棉也由原 2010 年底的 12000Y 无单棉到 2016 年年底约 2500Y 左右，大大降低了原材料的浪费 C、6 月份开始，PMC 有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨，对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉 上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减 轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。
以下是 2016 年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合 理，平均库存数控制在 101717Y，相比 2010 年库平均 15 万码有较大的进步1月 113985 2月 132164 3月 71297 4月 79515 5月 88854 6月 86591 7月 89774 8月 80757 9月 131944 10 月 153884 11 月 99736 12 月 92103 平均 1017172)布料的控制主要从以下几方面做了控制
A、严格控制物料订购，1 月份开始制定了《预订物料作业程序》，规范了业务预 备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进 行综合评估确定订购多少数量，最终交由 PMC 主管审核确认订购，从而避免 了订回来的物料不用或用不完情况 B、控制回布料的时间，9、10 月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在 11 月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间 回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料 C、3 月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库 存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直 H 在仓库无人用的情况 D、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小 数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取 消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉 E、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确 的预备布料，避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的 染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉 经过以上方法的控制，2016 年 PMC 部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存 布总量由 1 月份的 751677Y 降至 12 月份的 473703Y，库存 1 个月以上的布料由 2010 年底的 18 万码降至 2016 年 12 月份的 96352Y。以下是 2016 年全年库存布 总量表(单位是 Y)1月 751677 2月 528932 3月 494992 4月 449918 5月 450278 6月 521834 7月 587746 8月 490705 9 月份 636994 10 月 686419 11 月 480882 12 月 4737033)存在的不足 A、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度 B、2016 年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实 C、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线
5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面 1)3 月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始实行送料 制，使贴合安排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善
A、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹 料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订 单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相 应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库 B、夹料排期更精确。a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午 下午晚班，夹料时间由原来的 8 小时控制到现在的 4 小时，给裁床也留出了足 够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。b:需夹料订单 按颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对 应的机台夹料 c：核定产能。在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出 4 小 时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天 产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在 4 小时，排的单超出每 台机 4 小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。d:同时给出 仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。
C、补数夹料/试料夹料时间提前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现 在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时 间裁料做货。所有车间需试料夹料均要求在收到物料后 2 小时内完成夹料 D、异常跟进。根据供料计划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在 4 个小 时内完成数据处理,有物料的在 4 小时内送到料。无料异常的都会通知到对应的 计划员，杜绝了以前车间到上线的时候才发现物料不齐未供到料的情况。
E、急单夹料的速度加快：在收到各车间计划同事或车间生产同事通知需要特急处 理的单后做特别跟进，贴合 3 个颜色的几台同时在开机都能保证及时供应 2)10 月份计划员开始进驻碎料车间，并开始制定专门的碎料生产计划，开始了实行 仓库送料，从而大大的提高了碎料供料的准确性，减了碎料做出来太多堆在车 间的情况，并避免了车间断碎料的情况发，也加快了特急单的处理速度 3)存在不足 A、贴合每日的供料异常较多，虽然每天经过处理后都基本上能顺利夹料，没有 影响车间生产，但对仓库的安排及贴合安排带来了一定的影响 B、碎料车间在按单生产上还未取得较好的效果，车间还是喜欢多单物料一起生 产或挪用，仓库送过来的物料也没有全部按单分开，所以导致订单完结后清理 余棉上带来了一定的不便
6、刀模组工作情况：10 月份开始成立刀模组并划入 PMC 部的编制后，刀模组精神面貌 焕然一新，新增了磨剪刀的功能，加刀的速度相比之前加快了，10 月底开始没有接受 到一起投诉刀模加放慢的问题;同时还安排刀模组的人每日到车间处理切杯异常问 题，及时解决因切不到的问题，对于模具需要改良的，及时告之并督促开发部进行模 具改良。12 月份开始试行新款提前放切刀，新款切杯货品一开货即安排刀模组自行定 货品出来放切刀，减少了车间开货后还要试切刀的麻烦，把放切刀的时间提前避免了 车间定出货品等切刀的堆货现象
三、2016 年的工作改善方向
1、加强对精益计划的维护、检查力度，要求车间严格按照精益计划执行生产任务，控制 车间堆料的情况
2、加强对计划员的培训管理，培养计划员对货期异常处理能力和预见能力，继续细化、深化 2016 年已改善的项目
3、对贴合供料异常进行改善控制，减少每日物料挪用次数，对辅助部碎料做到仓库按单 送、车间按单生产4、2012 年开始对仓库的棉和布帐、物料进行监控，每个季度至少抽盘一次
5、加强主导无缝生产计划、及货期跟进工作
6、前段节点方面加大计划的调空力度，尽可能往均衡开货的方向努力
7、对生产计划节点的控制模式进行改善，继续坚持对“H&M 快闪”这一类特急单的特 殊跟进方式，并继续坚持与业务对单会议
8、继续督促跟进公司“修改切“项目，全面推开新款切刀提前放的方式
9、加强回料跟进信息沟通，及时把物料信息共享给到对应部门和人员
四、2012 年展望 面对新的 2012 年，我们 PMC 全体人员愿以全新的面貌、最饱满的热情去面对每天 的工作，从保障货期和节约成本的宗旨来开展和改善工作!在现有的基础上，积极与各 部门密切配合，团结协作，克服困难，不断的改善和提高自我，为公司的改革、进步尽 我们的一份力!
pmc年终工作总结3
伴随着天达又一辉煌年度----20xx的过去，我在PMC(原生产管理)部任职整整2个年头了，但我还是不免心潮涌动，感慨于市场经济时代激励的竞争环境，让我在20xx年的工作中怀揣着梦想和重任，坚持高标准、严格要求的完成各项工作指标，充分的显示了自身价值。下面我就20xx年的工作总结公司领导进行汇报，1、物料计划：
20xx年是我公司发生了质的飞跃，就印刷部门来讲，就发展壮大为外观装饰件事业部和丝印商标事业部，订单也随之加大，所以要求物料的需求要有规律性，在过去的一年，我部基本按照生产需求完成了物料计划，目标达到95%，但在物料储存计划和物料成本降低计划中虽有一定成绩(未影响交货计划和物料最大化利用)，但是还有部分没有做到，如：物料储存计划中的周转和物料的边料利用。
2、生产计划：
在过去的一年中，我部对各部门的产能基本有所了解，在20xx年下半年实行了部分产品的定岗、定几台、定数量的作业管理方法，所以生产计划基本达标，各部门的产能也都按生产计划完成任务，同时我部实行订单销单制度，实施了各部门销单制度，长单按批次进行销单，另外订单因生产异常补料的也做了数据统计。按照20xx年的计划我部已实现了80%的目标。
3、交货计划：
20xx年我部与业务部的沟通有更上一层楼，有了新的变化，我部极力配合业务部的工作，经过良好的沟通，基本上能达成共识，由于下半年公司的组织架构的变动，核算材料、分发生产任务单有业务部管理，我部极力配合，在此期间我部曾多次提出建议，并与之达成共识，各方面也得到了相应的改善。所以交货计划基本达标，完成率在98%，在下一年我部将再接再厉。
20xx年度的改善点与20xx年度的工作规划：
一、物控方面：
去年虽然物料计划满足于生产，但是还有部分呆料的情况出现。我部将引进JIT的管理方法，减少原材料的库存量，做好物料需求计划，降低呆料的浪费，针对部分产品实施即时生产，降低成品库存，避免部分产品因季节性而发生变化;如尺寸变化，可以做到零库存、零呆料。从而降低物耗成本。
二、生产计划方面：
经过一年的现场作业总结，发现各部门生产中有一定的改善空间，车间管理中最主要的是人、机、料、法、环等五大类，针对这五大类，我部建议用IE方法进行测量，运用IE的七大手法改善生产工艺与作业方法，运用七大浪费降低物耗，以此更能体现生产计划的实行力度和完成率。产能的协调和跟进是我部20xx年的重点。
三、制程控制方面：
1、锻炼针对异常的反应处理速度，思维反应敏捷„处事果断是做生管的重要条件。异常不可能避免，但可控制、可解决，越早解决损失就越小，如：不良补做、遗失补做、不良退货、资料错误、制造错误等，这些都是生产中常见的问题，只要处理及时，都是能够处理好的。
2、提升对事件的预见性，这需要经验的积累方能形成预见观念，需要时间与真实件来启发生管员的智慧，比别人想的远，就要比别人想的早，想的周全，就要比别人思考的多。
3、合理的安排生产调度，逐步形成以生管为中心的管理链，生产计划与物料需求计划的正确性、各类数据的准确率与时效、综合大盘的统筹，这些都是生管需要掌握与做到的，一旦做到做好了，生产单位自然就会以生管为核心转了，反之，生管就会被执行单位牵着鼻子走。
四、客户纳期方面：
1、在20xx年中，虽然我部与业务部沟通达成共识，仍然有没完善的地方，如满足了格力的交货计划，但影响了华帝的纳期，这样就会给公司带来很大的负面影响，针对此现象，我部决定
对客户引进ABC法则进行管理，对不同的客户分类，对产品分类，已达到客户是上帝的原则。
2、在业务部下发生产任务单上，下单有些慢，出错的几率比较大，我部将极力配合业务部。另外我部将认真评审业务订单，实现客户纳期完成率100%。
公司有着年轻的管理团队，老板的开明、老总的睿智加上管理层皆有几年甚至十几年的经验，我们完全有能力、有信心抓好计划，管好生产，控制稳成本，将完美的产品呈现给客人，相信来年是宝峰迈大步前进的一年，是辉煌的一年!
以上报告，谢谢!
pmc年终工作总结4
时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的20xx年已过去，充满希望和挑战的20xx年悄然来临。
回首过去的一年，PMC部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。
瞻望20xx年，过去的辉煌已成为历史，PMC部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。现将一年来的工作情况总结如下：
一、PMC部达成的目标
1.PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用
公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在PMC手中，因此PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。作为公司的领头羊，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。
2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。加强与生产相关部门的沟通协调。
3.生产计划及物料控制是我们PMC部的工作重心
为了更好地控制物料及时返厂，又不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，现在PMC部采购人员每日跟据排期做出了一份物料掌控表，PC可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产部门生产。
4.清查库存，消化呆仓存呆滞好料
由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也时有发生，物料管控及生产管控差造成了仓库存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以投入生产使用。为消化仓存呆滞好料，制定了购买物料流程。
5.在生产部经理大力配合支持及林厂正确领导下消化了仓存呆滞料，为公司节约了不少成本。
6.有效沟通，控制外协厂商
我司外协加工厂商，虽说目前可以满足我司的生产要求，但是随着新产品的不断投入生产及市场上不断开疆拓土，这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况，对此，PMC部人员在厂正确领导下加强了对外协厂商的控制，并及时与他们进行沟通、协调，对他们的生产能力有了掌握，作出了生产计划及返货计划，外协厂商跟据PMC部所开出的返货计划进行返料，基本满足了生产线的需求。同时，由于我司货单紧急、单量小、插单多，这就需要外协厂商提前返料，为此，PMC部在厂正确领导下与外协厂商进行了良好的沟通、协调，保证了物料的及时返厂。
7.上下同心，加强执行力
良好的团队必须要有着良好的执行力。再好的决策如果不执行，也等于废纸一张。为配合公司各项决策的执行，PMC部职员上下一心，认真贯彻落实厂领导的各项指令，落实好各项会议精神，做好了公司所要求的各项工作。
8.注塑车间在厂正确领导下、整体面貌一新，人员稳定、工作效率及品质有所提升。
二、还没有达成的目标及今后需要加强的地方
PMC部门在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但是，也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证PMC部门的更好的开展工作，主要表现在以下：
1.工程资料不完善、不准确;
2.有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位;
3.模具的维修及保养;
4.自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。在新的一年里，自己决心认真提高业务、工作水平，为公司经济跨越式发展，贡献自己应该贡献的力量。
本部门还应努力做到：
1.加强学习，拓宽知识面
努力学习具有澄海特色民营企业的管理模式，加强周围环境、同行业发展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数;
2.本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;真正做好PMC部门工作;
3.注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围
不断改进PMC部对其他部门的支持能力、服务水平。遵守公司内部规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。
三、为了贯彻执行公司20xx年度工作计划，使20xx年度工作计划得到落实，及更好地推进PMC部门在整间工厂运作过程中的作用，20xx年度PMC部特进行了以下动作：
1.人员运用竞争上岗
为了调动每位PMC人员工作积极性，自主发挥其工作能力及处理问题、解决问题能力，制定了竞争上岗机制，此机制的核心在于有能力者上、无能力者下、能力不足者调换岗位。在此机制下，有效地对不能很好地执行其本职工作或是配合其他部门工作的人员敲响了警钟，同时，通过对小部分人员的淘汰，适当地对每一位在职人员施加了压力，充分地调动了PMC职员工作的积极性。使整个部门的精神面貌及士气较之去年有明显的变化。
2.合理计划、及时总结
自20xx年元月x日起，PMC部每位职员都必须制订每周工作计划，并于每天的工作中严格按照所计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合生产及出货，改善PMC部门的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。通过ISO9000精神“PDCA”方法的合理利用，逐步的提升PMC部的工作效率。
3.物料计划的制订及采购进度控制
各采购、MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求加工商跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排进仓，为PC安排车间生产提供依据，也减少每天车间急料的数量及种类。
4.对仓存物料的控制
为了很好地控制仓存物料，各PMC必须于每周到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释。
5.合理控制物料，减少产线停拉次数
尽管20xx年度，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致采购漏下、错下PO物料或没有及时返厂等。
四、PDCA合理利用，持续保证部门的健康成长及发展，最终满足公司的要求及达到公司20xx年度工作计划的要求，对此，PMC部20xx年度的工作重点将放在以下几个方面：
1.根销售计划制定详细可行的生产计划;
2.根据生产计划制定详细可行的物料需求计划;
3.根据物料需求计划的制定详细可行的采购计划;
4.监控生产计划及物料需求计划、采购计划的执行;
5.各车间生产进度安排及控制、检查、调整;
6.各车间生产负荷统计及生产能力平衡调度;
7.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;
8.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;
9.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;
10.与供应商沟通、协调;
11.货期异常反应、处理及综合协调销货计划;
12.部门绩效评估、团队建设、员工培训;
13.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;
14.保证各仓库数据准确性;
15.注塑车间安全培训;
16.注塑车间技能培训;
17.注塑车间产品质量;
18.提升注塑车间生产效率、品质，减少浪费;
19.努力抓好仓库、注塑车间5S工作;
20.对本部人员进行专业培训，包括PMC专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等;
21.部门流程及程序文件的制定。确保公司顺利的通过ISO认证，也为了本部门各职员在工作过程中，有章可依;
22.加强工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率;
23.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控;
24.ERP系统推动及完善;
25.加强员工管理、稳定员工队伍继续坚持“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。
在20xx年度，争取严格管理，有情操作，讲原则，也要讲感情，关心、体贴员工，重视抓住员工的培养、训练工作，做好帮、带工作。创造一个环境良好，合理、公平、和谐、有序的良好工作氛围，提高部门凝聚力，向心力，提高员工对企业的归属感，尽量使员工形成一个良好心态。
五、做好PMC部相关规范
1.部门规范
这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性
2.人员规范
这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3.产品规范
这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。
4.文档规范
就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用。
5.流程规范
这个规范主要就是说明PMC在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程,其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6.考评规范
这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
回首辉煌的20xx年，瞻望20xx年，我们在公司领导的带领下，紧密团结在一起，同心同力，发挥公司同事团结、奋进、自强不息、吃苦耐劳，精益求精，永不满足的精神。谱写新的辉煌
