公司OA电子审批推广工作总结由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“对做oa接口工作总结”。
公司OA电子审批推广工作经验总结
集团2012年4月起正式上线OA办公系统，至年底共提起电子审批20,000余次。公司作为集团信息化建设试点单位，共上线4批42条电子审批模板，共提起电子审批4,000余次，走在了集团各单位的前列。回顾一年的推广工作，总结以下经验，班门弄斧，海涵。
一、上线开始阶段
关键点：从易用性、方便性出发，以提高业务部门工作效率入手，让员工快速接受新系统，以“一切为业务服务”的低姿态开展工作，避免员工出现抵制情绪。
1.培训着重于最基本的操作
初期的培训重点应放在系统的最常用模块的最基本操作方面，一些新的细节和优化功能不用急于在首期培训中介绍，员工记不住那么多东西，目的明确的培训往往更能达到预期效果，解除员工心理上对新系统的惧怕感，建立平和易接受的“第一印象”；
2.优先上线电子审批要从最简单、管理最成熟、操作难度最低的业务审批
作为信息化的从业人员，要充分站在大多数非信息化专业人员的角度去评估系统操作的难易度，不能总是“我觉得这个操作很容易”，对系统的推广一定要循序渐进，能简化的操作就简化，能突出的系统信息就突出，从简单的电子审批开始启用，在简单电子审批的操作过
程让普通员工以最快的速度接触并适应新系统的工作方式，也让中高层领导在最短的时间内看到信息化建设的正常推进，信任并支持电子审批工作的开展。
3.在电子审批的过程中避免“思维定势”
电子审批的流程梳理过程中，我们经过会碰到一些传统模式下的“习惯”性思维与电子审批工作模式发生冲突的情况，如之前很多纸质的审批表，为核查来源的有效性与真实性，我们会在某一节点加盖公章，但在电子化后，发起人提交的表单在系统里“一气贯通”到业务经办人，自然已经不需要公章进行校验了，类似这种情况的，我们就不能“思维定势”，而是要与时俱进，在合理评估新模式工作特点后，积极适应新的工作模式。
4.准确定位电子审批
“电子审批不是万能的”。电子审批的建设过程过要充分评估目标业务在电子审批模式下带来的影响，是否真的提高了效率要通过电子审批与传统方式两种工作模式进行对比，虽然大部分业务审批是可以通过电子审批实现的，但仍有很少部分的确不适合，或者说目前不适合的我们可以选择暂时放弃。
5.重视业务部门的每条需求，暂时不能解决的问题可以先仔细记录。
新系统上线，员工对其期望很高，提出很多一时满足不了的需求，都逐一先记录下来，以便以后逐一解决。
二、推广使用阶段
关键点：设置系统时要具备长远的眼光和清晰的思路，信息员自身的技术水平要不断提高，继续保证员工使用系统的易用性，同时开始重视业务的灵活性需求。
1.选取较成熟的流程上电子审批
建议选取某个标准化程度较高的部门作为电子审批的突破口（试点部门），让领导看到电子审批的可行性并加以支持，让其它部门感到一定压力并看到使用电子审批的方便性。信息员在过程中也要不断地提高对新系统的熟悉程度和技术水平，以便能在试点部门推广时尽量满足变化多样的业务需求。与此同时随着普通员工对信息化工作方式的理解逐渐加深，受惠其中，就开始有了主动参与设计和试用新流程的积极性（这一点非常重要）。
2.不断学习新系统相关技术
随着新系统的逐渐使用深入，会不断出现暂时不能解决的难题，信息员应清楚地记录，反馈给集团信息化中心、在信息员群里讨论或自己在学习中钻研。集团信息专业口形成良好的知识共享、交流氛围，提高信息员的整体技术水平。同时也要充分了解新系统的各个方面的功能，能将其与公司的管理特点、与业务操作方式灵活地结合起来，而并不是拘泥于信息提供的解决方案。
3.目光长远、思路清晰
中期阶段，会涉及很多对未来系统影响持久的设置，一定要结合新系统的特点来进行设置（这里的设置包括组织架构的名称和树形图、各类操作权限的绑定、电子审批节点的处理），尽量固化部门、岗位名称，绑定职位岗位，在管理较灵活的地方设置虚拟岗位（如“部门负责人”）、虚拟部门（如“应届大学生”），以减少后期的维护工作量。
三、铺开使用阶段
关键点：随着技术的提升、系统的成熟、员工的接受、试点的成功，越来越多的部门会主动要求使用电子审批来方便其工作，这是对前期工作的肯定，也是新的一次挑战。需要继续保证易用性、人性化，必要时发布一些新的操作指导或新的深入的培训。
1.大量测试上线电子审批，与业务部门共同探讨新的工作方式
收到的各种电子审批的需求，应该有详实的过程管理，即记录每一条模板进行到了什么程度、难点在哪里。肯定存在于之前纸质单据操作顺序、流程不同的情况，这是可以较强势的提出解决方案（最好还是能尽量满足业务的要求），并且小规模的开展培训和试用。定期向高层领导汇报进度，或者用发文的方式让全员看见工作的推进。
2.尝试解决一些遗留的问题
前期工作的很多因为技术不足或系统成熟度不够而待解决的问题，这时可以重新审视并考虑解决。一定在解决后反馈问题提出人和业务负责人，以体现信息员工作的有始有终（由于问题长时间存在，有时业务口已经忘了提的改进需求了，“意外之喜”能大幅度提高信息员在员工心中的地位）。
3.姿态的微妙转变和管控的前期铺垫
前期囿于需要保证推广上线工作的顺利进行，信息员以“服务”的低姿态在工作，此时工作已经步入正轨，信息员（或信息部）应当尽量参与到公司的中层管理会议中去，并从系统角度对公司决策提出正当的意见。这时的方式方法策略很重要，信息工作用数据成绩说话，得到最高领导的支持最重要。在面对业务部门的需求时，也要逐渐变得“强势”，提出一些更加合理的意见或改进要求，实现信息管理和业务管理同时提升。
四、提升管控阶段
关键点：确定系统管控的总体思路和目标，制定可操作的管理制度，开始建立信息管控体系。同时在推进过程中会反映出一些公司制度和管控本身存在的缺失，将是信息工作更强势的介入管理的时机。
1.制定统领式的使用制度规范
2.制定可操作的检查、考核制度，定期出具检查报告
公司信息员
韩思旭
2013年1月15日
