内部控制采购岗位职责分离（精选8篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“内部控制关键岗位职责”。
第1篇：岗位职责之试论内部控制机构设置与职责分离
试论内部控制机构设置与职责分离
当前世界经济复杂多变，金融危机还在不断的发酵，在经济全球化的今天，无数企业面对国内外经济环境复杂变化所带来的压力，显得难以支撑。如何提高自身抵御风险的能力已成为企业的首要问题。风险管理在企业整体运作的舞台上扮演着越来越重要的角色，而企业的内部控制作为风险管理的核心环节，在防范企业风险方面起着举足轻重的作用。
一、企业内部控制建立健全的重要性
内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。建立健全有效的内部控制，特别是合理设置企业内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能的交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，对企业保障资产安全完整、规避风险，促进企业实现发展战略至关重要。
（一）企业内部控制重视程度 现如今，各国政府监管机构及相关领域对内部控制的重视程度越来越高。2004年coso委员会在1992年《内部控制——整体框架》基础上，结合《萨班斯一奥克斯利法案》形成了《企业风险管理——总体框架》，coso在其风险管理框架中说明，风险管理框架建立在内部控制的基础上，内部控制是企业风险管理必不可少的一部分。我国也紧跟国际步伐，先后制定并发布了《企业内部控制基本规范》及一系列配套指引。配套指引已最大程度地与国际趋同，要求自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在沪、深两市主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。鼓励非上市大中型企业提前执行。上市公司和非上市大中型企业，应当对内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时应当聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。
（二）机构设置与职责分离控制在内部控制中的地位 《企业内部控制基本规范》第四条，企业建立与实施内部控制，应当遵循的五原则之一制衡性原则，强调内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配等方面形成相互制约、相互监督。第五条内部控制的五要素，内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配等。企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。
二、企业内部控制机构设置与职责分离缺陷分析
因受管理者风险偏好及管理成本等因素的制约，许多企业在机构设置及职责分离控制中存在缺陷，以致企业运行效率低下、决策失误，甚至舞弊事件屡屡发生。
（一）管理者风险偏好导致控制缺陷及影响 风险偏好就是企业在实现其目标的过程中所愿意承受的广泛意义的风险的数量。在企业的战略制订和相关目标的选择中风险偏好起着导向作用。企业在制定战略时，应考虑将战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来，其目的在于帮助企业的管理者在不同战略间选择与企业的风险偏好相一致的战略。在企业的成长过程中，风险是多样的，甚至是如影随行的。可以说管理者对风险的认知与驾驭能力决定着企业的命运。虽然风险管理理念已得到普遍认同，但是，许多企业在风险管理的应用方面却依然十分薄弱，缺乏有效的风险识别、评价和反应机制，企业抗风险能力较低，以至于面对着形形色色的内外风险只能是亡羊补牢，难以驾驭。
企业战略目标的制定、业务活动的组织以及风险的识别都需要建立在一个良好的控制环境之下。然而，我国多数企业对内部控制环境的改善缺乏足够的重视，组织结构不合理，监事会受制于董事会，内部审计缺乏独立性和权威性，企业文化缺失等问题普遍存在。这些内部控制环境紊乱的现象，势必造成企业内部控制基础薄弱，影响内部控制的有效运行。
（二）机构设置存在的问题及影响 一个企业的管理模式就想一个人的性格，有他的惯性思维方式，这也正是由国企改制形成的股份公司所呈现的弊端，企业在根本上的转型不够彻底，普遍存在机构臃肿、管理层次多和工作效率低的问题。企业在组织机构设置中，比较重视纵向的权利、义务关系，而对横向的协调关系缺乏足够重视，导致同级部门间缺乏必要的交流和协调，以至信息沟通不畅。一些重要部门、岗位因为缺乏严格的监督，在重大决策上往往独断专行，以至决策失误频频发生。
现代企业要求“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”，而目前许多企业普遍存在权责不清，管理混乱，内部控制不健全，即使有也没有严格执行，在管理中人情味太浓，往往是情大于法、理。制度形同虚设，组织结构不合理，部门和部门之间、上级和下级之间缺少协调、有效的沟通渠道，信息反馈滞后，不能适时监控，信息不对称问题严重，缺乏有效的激励机制和监控机制。导致业务部门之间相互扯皮，办事拖拉，出了问题相互推卸责任，处理事情没有全局观念。
（三）职责冲突造成的损失与负面影响 职责冲突风险是指企业管理层、员工或业务岗位因为不合理的职责授权而存在的可能导致舞弊、欺诈、过失等事件发生的风险。企业内部的舞弊和过失事件中，由于职责冲突造成的事件举不胜举，下面我们通过几个典型实例来阐述职责冲突可能造成的企业损失和负面影响：
第2篇：采购内部控制制度
采购内部控制制度
第一章 总 则
第一条 为了加强公司对采购业务的内部控制，规范请购与审批、采购与验收、付款等行为，防范采购过程中的差错和舞弊，根据国家有关法律法规和《公司内部控制基本规范》，结合公司的实际情况,制定本制度。
第二条 本制度所称采购，主要是指公司外购商品并支付价款的行为。
第二章 职责分工与授权批准
第三条 公司应当建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。公司采购业务的不相容岗位包括：
（一）请购与审批。
（二）供应商的选择与审批。
（三）采购合同协议的拟订、审核与审批。
（四）采购、验收与相关记录。
（五）付款的申请、审批与执行。
第四条 公司应当建立采购业务的授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理采购业务。
第五条 公司根据具体情况对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换，防范采购人员利用职权和工作便利收受商业贿赂、损害公司利益。
第六条 按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购业务，并在采购与付款各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购订单或采购合同协议、验收证明、入库凭证、采购发票等文件和凭证的相互核对工作。
第三章 请购与审批控制
第七条 公司应当建立采购申请制度，依据购置商品或服务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。
公司采购需求应当与公司生产经营计划相适应，具有必要性和经济性。
需求部门提出的采购需求，应当明确采购类别、质量等级、规格、数量、相关要求和标准、到货时间等。
采购部门才有资格组织采购，其他部门不得擅自采购任何物资。
第八条 建立严格的请购审批制度。加强采购业务的预算管理。
(一)为生产储备的周转材料请购程序：由库管员根据最低库存量或使用单位的所需，材料员编制采购计划单—部门领导审核—分管领导审核—总工程师审核—总经理审批。
（二）生产使用固定资产请购程序：由使用部门提出申请—材料员根据库存量编制采购计划单—部门领导审核—分管领导审核—总工程师审核—总经理审批。
第九条 加强采购业务的预算管理。对于超预算和预算外采购项目由董事长审批。
第四章 采购与验收控制
第十条 建立采购与验收环节的管理制度，确保采购过程的透明化以及所购商品在数量和质量方面符合采购要求。
第十一条 公司采购方式：大宗物资或服务等的采购应当采用招投标方式并签订合同协议；一般物品的采购可以采用询价的方式并签订合同协议；小额零星物品的采购可以采用直接购买等方式。
30万元以上的为大宗物资，10万元以上30万元以下的为一般物品，10万元以下为小额零星物品。
第十二条 委托中介机构进行招投标的，应当加强对中介机构的监督。
第十三条 公司应当充分了解和掌握有关供应商信誉、供货能力等方面的信息，由采购、使用等部门共同参与比质比价，并按规定的授权批准程序确定供应商。
对小额零星采购，按照“比质比价、货比三家”的询价原则，确保公开透明，降低采购成本。
第十四条 公司应当根据验收制度和经批准的请购单、合同协议等采购文件，办理相关的验收手续。
公司对外采购的锅炉煤和柴油等，必须经地磅房计量，合理损耗以外的由承运车辆承担。合理损耗一般为3‰。
对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；有关部门应当查明原因，及时处理。
第五章 付款控制 第十五条 财务部应当参与商定对供应商付款的条件。公司供应部在申请付款业务时，应当对采购合同协议约定的付款条件以及采购发票、结算凭证和验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，并提交付款申请，财务部依据合同协议、发票等对付款申请进行复核后，按《资金活动内控制度》和《工程项目内控制度》的相关审批程序办理。
第十六条 公司建立预付账款和定金的授权批准制度，加强预付账款和定金的管理。
对招标合同的首次预付款不得超过合同总价的30%；除特殊采购外，一般物品和小额零星物品的采购不得使用预付款采购。
公司禁止使用定金的方式签订物资采购合同。第十七条 公司加强应付账款和应付票据的管理，由专人按照约定的付款日期、折扣条件等管理应付款项。
第十八条 公司应当建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定，及时收回退货货款。
第六章 附 则
第十九条 本制度由公司财务部负责解释。第二十条 本制度自颁布之日起执行。
销售内部控制制度
第一章 总 则
第一条 为了加强对销售业务的内部控制，规范销售行为，防范销售过程中的差错和舞弊，据国家有关法律法规和《公司内部控制基本规范》，结合公司的实际情况，制定本制度。
第二条 本制度所称销售，主要是指公司销售商品并取得货款的行为。
第二章 职责分工与授权批准
第三条 公司应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
销售与收款不相容岗位包括：
（一）销售合同协议的审批、签订与办理发货。
（二）销售货款的确认、回收与相关会计记录。
（三）销售退回货品的验收、处置与相关会计记录。
（四）销售业务经办与发票开具、管理。
（五）坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。第四条 公司应当合理采用科学的信用管理技术，不断收集、健全客户信用资料，建立客户信用档案。防止向未经信用授权客户发出货品，并防止客户以较低的信用条件进行交易而损害公司利益。第五条 公司应当建立销售业务授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理销售业务。
第六条 公司应当根据具体情况对办理销售业务的人员进行岗位轮换或者管区、管户调整。
第三章 销售与发货控制
第七条 公司对销售业务应当建立严格的预算管理制度，制定销售目标，建立销售管理责任制。
第八条 公司应当建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、收款政策，定期审阅并严格执行。
第九条 公司在选择客户时，应当充分了解和考虑客户的信用、财务状况等有关情况。
第十条 公司应当加强对赊销业务的管理。赊销业务应当遵循规定的销售政策、信用政策及程序。
第十一条 公司应当按照规定的程序办理销售和发货业务。
（一）销售谈判。公司在销售合同协议订立前，应当指定销售部人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。对谈判中涉及的重要事项，应当有完整的书面记录。
（二）合同协议审批。由销售部通过双方协商，初步确定销售数量、销售价格、信用政策、发货及收款方式等信息，由分管领导、总经理和董事长审核或审批。
审批人员应当对销售合同协议草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查。
（三）合同协议订立。销售合同协议草案经审批同意后，与客户签订正式销售合同协议。签订合同协议应当符合《合同法》的规定。
合同一式四份，双方各持两份。公司档案室留存一份、销售部留存一份。
（四）组织销售和发货。
1.公司销售部按照经批准的销售合同协议编制销售计划，向调拨员下达销售通知单。销售通知单上应填写购货单位名称、产品名称、合同数量。
2.调拨员根据客户经盖章有效提货单，开具发货通知单，在发货通知单上注明“现金煤”、“合同煤”，并登记调拨明细表。
3.承运车辆持发货通知单到地磅房过空磅，司磅员在产品出厂登记表上登记空磅、车号、购货单位等信息，并在发货通知单盖章。
4.发货员(装车工)凭司磅员盖章的发货通知单发货，发货通知单妥善保管，次日交销售会计核对。
5.承运车辆装重车后到地磅房计量，司磅员办完相关手续后，在出门证上盖章。
6.司磅员认真登记产品出厂明细表，妥善保管提货单和产品运单，做好交接班记录，确认无误后双方在产品出厂登记表上盖章，末班司磅员次日负责交销售会计。
7.承运车辆到门卫室交出门证，门卫准予放行，出门证要妥善保管，次日交调拔员统计。8.调拔员根据调拨明细表和出门证，统计产品销售量，并于上午11点前上报销售日报表，月末，上报销售月报表。
9.零售现金业务，驾驶员到地磅房计量后，凭司磅员打出的计量单到财务出纳处交款，司磅员核对收款数量、金额后，在出门证上盖章，车辆方可出厂。
10.销售会计每天与调拨员核对销售数量，月末核对无误后双方签字认可，并进行帐务处理。
第十二条 公司应当建立销售退回管理制度。公司的销售退回必须经分管销售领导审批后方可执行。
第十三条 公司在销售与发货各环节做好相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售订单、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。
销售会计应当设置销售台账，及时反映各种产成品销售的开票、发货、收款情况。
第四章 收款控制
第十四条 公司应当及时办理销售收款业务。以银行转账方式办理的销售收款，必须通过公司指定的专用账户结转。
第十五条 公司应当将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。销售人员严禁收取销售现金。
第十六条 公司建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部负责应收账款的催收，催收记录（包括往来函电）要妥善保存，财务部督促销售部加紧催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。
应收账款应分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同方法和程序。应严格区分并明确收款责任，建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度，以有利于及时清理催收欠款，保证公司营运资产的周转效率。
第十七条 公司对于可能成为坏账的应收账款，应当按照国家统一的会计准则制度规定计提坏账准备，并按照权限范围和审批程序进行审批。对确定发生的各项坏账，应当查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后做出会计处理。
第十八条 公司核销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已核销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外款。
第十九条 公司结合销售政策和信用政策，明确应收票据的受理范围和管理措施。
加强对应收票据合法性、真实性的审查，防止购货方以虚假票据进行欺诈。
应收票据由出纳保管，贴现必须经财务总监批准，对于即将到期的应收票据，应当及时向付款人提示付款；已贴现但仍承担收款风险的票据应当在备查簿中登记，以便日后追踪管理。
第二十条 公司每半年与往来客户通过函证等方式,核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应当查明原因，及时处理。
第五章 附 则
第二十一条 本制度由公司销售部负责解释。第二十二条 本制度自颁布之日起执行。
第3篇：采购内部控制制度
指企业购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。
·采购业务流程主要涉及的九大环节：
编制需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收（退货）、付款、会计控制等。
9.1编制需求计划和采购计划
需求部门根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。
·该环节的主要风险：
需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。
·主要管控措施：
第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。
需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。
对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，需经专业技术部门研讨后审批。
第二，在制定年度生产经营计划中，应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。
第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。
9.2请购
请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。
·该环节的主要风险：
缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。
·主要管控措施：
第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。
第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。
第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容：
·是否准确、完整
·是否符合生产经营需要
·是否符合采购计划
·是否在采购预算范围内等。
9.3 选择供应商
选择供应商，也就是确定采购渠道。
·该环节的主要风险：
供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。
·主要管控措施：
第一，建立供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全统一的供应商网络。
第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，与供应商签订质量保证协议。
第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度。
9.4 确定采购价格
如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。
·该环节的主要风险：
采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。
·主要管控措施：
第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。
第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势，确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。
9.5 订立框架协议或采购合同
·该环节的主要风险：
1.框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；
2.未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。
·主要管控措施：
第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；框架协议的签订应引入竞争制度，确保其具备履约能力。
第二，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。
第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。
9.6 管理供应过程
管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，以评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。
·该环节的主要风险：
缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。
·主要管控措施：
第一，跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。
第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。
第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。
第四，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。
9.7 验收
验收以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。
·该环节的主要风险：
验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。
·主要管控措施：
第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。
第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。
第三，对于验收过程中发现的异常情况，应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。
9.8 付款
付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。
·该环节的主要风险：
付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。
·主要管控措施：
第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。
第二，根据支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。
第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。
9.9 会计控制
会计控制主要指采购业务会计系统控制。
·该环节的主要风险：
缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。
·主要管控措施：
第一，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。
第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。
采购业务的后评估
定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协调或合同签约与履行情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析，及时发现采购业务薄弱环节，优化采购流程。
将物资需求计划管理、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核体系，促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效能。
第4篇：内部控制制度采购
内部控制制度
——采购 第一章 总 则
第一条 为了加强某某公司（以下简称“公司”）对采购业务的内部控制，规范请购与审批、采购与验收、付款等行为，防范采购过程中的差错和舞弊，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。
第二条 本制度所称采购，主要是指公司外购商品并支付价款的行为。请购是指尚未发生采购行为前的申请购置行为。公司外购服务并支付价款的控制，可以参照本制度的规定执行。
第三条 公司在日常经营活动中，至少应关注涉及采购业务的下列风险：
（一）采购行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
（二）采购未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。
（三）请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规范、不正确，可能导致公司资产损失、资源浪费或发生舞弊。
（四）采购行为违反国家法律法规和公司规章制度的规定，可能受到有关部门的处罚造成资产损失。
（五）验收程序不规范，可能造成账实不符或资产损失。
（六）付款方式不恰当、执行有偏差，可能导致公司资金损失或信用受损。第四条 公司在建立与实施采购内部控制过程中，至少应强化对下列关键方面或关键环节的控制：
（一）职责分工、权限范围和审批程序应明确规范，机构设置和人员配备应科学合理。
（二）请购事项应明确，请购依据应充分适当。
（三）采购行为应合法合规，采购与验收流程及有关控制措施应明确规范。
（四）付款方式和程序、与供应商的对账办法应有明确规定。
第二章 职责分工与授权批准 第五条 公司应建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。公司采购业务的不相容岗位至少包括：
（一）请购与审批。
（二）供应商的选择与审批。
（三）采购合同协议的拟订、审核与审批。
（四）采购、验收与相关记录。
（五）付款的申请、审批与执行。
第六条 公司应建立采购业务的授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理采购业务。各分、子公司应尽量集中采购职责权限，以提高采购效率，堵塞管理漏洞，降低成本和费用。
第七条 公司可以根据具体情况对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换，防范采购人员利用职权和工作便利收受商业贿赂、损害公司利益的风险。
第八条 公司应按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购业务，并在采购与付款各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购订单或采购合同协议、验收证明、入库凭证、采购发票等文件和凭证的相互核对工作。
第三章 请购与审批控制
第九条 公司应建立采购申请制度，依据购置商品或服务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。公司采购需求应与公司生产经营计划相适应，具有必要性和经济性。需求部门提出的采购需求，应明确采购类别、质量等级、规格、数量、相关要求和标准、到货时间等。各分、子公司应设置专门的请购部门或请购负责人，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排公司的采购计划。
第十条 公司应加强采购业务的预算管理。对于预算内采购项目，具有请购权的部门或人员应严格按照预算执行进度办理请购手续；对于超预算和预算外采购项目，应由审批人对请购申请进行审批，设置请购部门的，应由请购部门对需求部门提出的申请进行审核后再行办理请购手续。
第十一条 公司应建立严格的请购审批制度。对于超预算和预算外采购项目，应明确审批权限，由审批人根据其职责、权限以及公司实际需要对请购申请进行审批。
第四章 采购与验收控制
第十二条 公司应建立采购与验收环节的管理制度，对采购方式确定、供应商选择、验收程序及计量方法等作出明确规定，确保采购过程的透明化以及所购商品在数量和质量方面符合采购要求。公司应建立供应商评价制度，由公司的采购部门、请购部门、生产部门、财会部门、仓储部门等相关部门共同对供应商进行评价，包括对所购商品的质量、价格、交货及时性、付款条件及供应商的资质、经营状况、信用等级等进行综合评价，并根据评价结果对供应商进行调整。公司应对紧急、小额零星采购的范围、供应商的选择作出明确规定。
第十三条 公司应根据商品或服务等的性质及其供应情况确定采购方式。非约定品牌代理商供应的大宗商品或服务等的采购应采用招投标方式并签订合同协议；一般商品或服务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物品或服务等的采购可以采用直接购买等方式。公司应对例外紧急需求、小额零星采购等特殊采购处理程序作出明确规定。
第十四条 公司应明确采购价格形成机制。大宗商品或劳务采购等应采用招投标方式确定采购价格，并明确招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。其他商品或劳务的采购，应根据市场行情制定最高采购限价，不得以高于采购限价的价格采购。以低于最高采购限价进行采购的可以适当方式予以奖励。公司应根据市场行情的变化适时调整最高采购限价。委托中介机构进行招投标的，应加强对中介机构的监督。
第十五条 公司应充分了解和掌握有关供应商信誉、供货能力等方面的信息，由采购、使用等部门共同参与比质比价，并按规定的授权批准程序确定供应商。小额零星采购也应由经授权的部门事先对采购价格等有关内容进行审核。对单价高、数量多的物资采购，公司应制定严格的比质比价采购制度。
第十六条 公司应根据规定的验收制度和经批准的订单、合同协议等采购文件，由专门的验收部门或人员、采购部门、请购部门以及供应商等各方共同对所购物品或服务等的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具检验报告、计量报告或验收证明。对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应立即向采购部门或请购部门和财会部门报告；相关部门应查明原因，及时处理。
第五章 付款控制
第十七条 财会部门应参与商定对供应商付款的条件。公司采购部门在办理付款业务时，应对采购合同协议约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、检验报告、计量报告和验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，并提交付款申请，财务部门依据合同协议、发票、验收证明等对付款申请进行复核后，提交公司相关负责人进行审批，办理付款。
第十八条 公司应建立预付账款和定金的授权批准制度，加强预付账款和定金的管理。公司应加强对大额预付账款的监控，定期对其进行追踪核查。对预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等进行综合判断；对有疑问的预付账款及时采取措施，尽量降低预付账款资金风险和形成损失的可能性。
第十九条 公司应加强应付账款和应付票据的管理，由专人按照约定的付款日期、折扣条件等管理应付款项。
第二十条 公司应建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定，及时收回退货货款。
第二十一条 公司应定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，核对工作应指定专人负责，一般在月末、季末、半年度末、年度末进行，与各供应商每年应至少做一次以上核对工作。如有不符，应上报财会部门主管并查明原因，及时处理。核对记录应存档备查。
第六章 附 则
第二十二条 本制度适用于公司及所属公司，包括公司总部、各分公司及全资子公司、控股子公司。
第二十三条 公司及所属公司可以参照本制度制定相关实施细则或具体执行办法，实施细则或执行办法不得违反本制度相关规定。实施细则或执行办法经公司总经理办公会批准后执行，并上报公司备案。
第二十四条 本制度由公司董事会负责解释和修订。
第二十五条 本制度自公司董事会审议批准之日起执行，修改时亦同。
第5篇：不相容岗位职务分离制度 内部控制不相容职务分离浅析
不相容岗位职务分离制度 内部控制不相容
职务分离浅析
不相容职务是指哪些由一个人担任，极可能发生错误或舞弊行为，又可能掩盖其错误或舞弊行为的岗位。对不相容的职务，如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊。我们必须按照“不能由同一个人完成两项作业、不能由同一个岗位同时履行两项职责、不能由同一个部门同时负责两个岗位”的不相容职务分离的要求，遵循全面性、重要性、制衡性等原则，科学界定和设置岗位，确保不相容职务相互分离。不相容职务分离控制，是内部控制措施中首要和重大的控制措施，对于发挥控制作用和实现内部控制目标起着决定性作用。那么在实际的业务活动中，到底由那些岗位是不相容岗位呢？
01
货币资金业务的不相容岗位至少应当包括： 货币资金支付的审批与执行； 货币资金的保管与盘点清查； 货币资金的会计记录与审计监督。
出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。
02
企业采购与付款业务的不相容岗位至少包括： 请购与审批； 询价与确定供应商； 采购合同的订立与审核； 采购、验收与相关会计记录； 付款的申请、审批与执行。
0
3存货业务的不相容岗位至少包括： 存货的请购与审批，审批与执行； 存货的采购与验收、付款； 存货的保管与相关会计记录；
存货发出的申请与审批，申请与会计记录； 存货处置的申请与审批，申请与会计记录。0
4对外投资不相容岗位至少应当包括： 对外投资项目的可行性研究与评估； 对外投资的决策与执行； 对外投资处置的审批与执行； 对外投资绩效评估与执行。
0
5工程项目业务不相容岗位一般包括： 项目建议、可行性研究与项目决策； 概预算编制与审核； 项目决策与项目实施； 项目实施与价款支付； 项目实施与项目验收； 竣工决算与竣工决算审计
06
固定资产业务不相容岗位至少包括： 固定资产投资预算的编制与审批，审批与执行； 固定资产采购、验收与款项支付； 固定资产投保的申请与审批；
固定资产处置的申请与审批，审批与执行； 固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录。07
销售与收款不相容岗位至少应当包括： 客户信用调查评估与销售合同的审批签订； 销售合同的审批、签订与办理发货； 销售货款的确认、回收与相关会计记录； 销售退回货品的验收、处置与相关会计记录； 销售业务经办与发票开具、管理；
坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。08
筹资业务的不相容岗位至少包括： 筹资方案的拟订与决策； 筹资合同或协议的审批与订立；
与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行； 筹资业务的执行与相关会计记录。
09
成本费用业务的不相容岗位至少包括： 成本费用定额、预算的编制与审批； 成本费用支出与审批； 成本费用支出与相关会计记录。10
担保业务不相容岗位至少包括： 担保业务的评估与审批； 担保业务的审批与执行； 担保业务的执行和核对；
第6篇：不相容岗位职务分离制度,内部控制不相容职务分离浅析
不相容职务是指哪些由一个人担任，极可能发生错误或舞弊行为，又可能掩盖其错误或舞弊行为的岗位。对不相容的职务，如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊。我们必须按照“不能由同一个人完成两项作业、不能由同一个岗位同时履行两项职责、不能由同一个部门同时负责两个岗位”的不相容职务分离的要求，遵循全面性、重要性、制衡性等原则，科学界定和设置岗位，确保不相容职务相互分离。不相容职务分离控制，是内部控制措施中首要和重大的控制措施，对于发挥控制作用和实现内部控制目标起着决定性作用。那么在实际的业务活动中，到底由那些岗位是不相容岗位呢？
01
货币资金业务的不相容岗位至少应当包括：（一）货币资金支付的审批与执行；（二）货币资金的保管与盘点清查；（三）货币资金的会计记录与审计监督。
出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。
02
企业采购与付款业务的不相容岗位至少包括：（一）请购与审批；（二）询价与确定供应商；（三）采购合同的订立与审核；（四）采购、验收与相关会计记录；（五）付款的申请、审批与执行。03 存货业务的不相容岗位至少包括：（一）存货的请购与审批，审批与执行；（二）存货的采购与验收、付款；（三）存货的保管与相关会计记录；
（四）存货发出的申请与审批，申请与会计记录；（五）存货处置的申请与审批，申请与会计记录。04 对外投资不相容岗位至少应当包括：（一）对外投资项目的可行性研究与评估；（二）对外投资的决策与执行；（三）对外投资处置的审批与执行；（四）对外投资绩效评估与执行。
05 工程项目业务不相容岗位一般包括：（一）项目建议、可行性研究与项目决策；（二）概预算编制与审核；（三）项目决策与项目实施；（四）项目实施与价款支付；（五）项目实施与项目验收；（六）竣工决算与竣工决算审计
06 固定资产业务不相容岗位至少包括：
（一）固定资产投资预算的编制与审批，审批与执行；（二）固定资产采购、验收与款项支付；（三）固定资产投保的申请与审批；
（四）固定资产处置的申请与审批，审批与执行；（五）固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录。07 销售与收款不相容岗位至少应当包括：（一）客户信用调查评估与销售合同的审批签订；（二）销售合同的审批、签订与办理发货；（三）销售货款的确认、回收与相关会计记录；（四）销售退回货品的验收、处置与相关会计记录；（五）销售业务经办与发票开具、管理；
（六）坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。08 筹资业务的不相容岗位至少包括：（一）筹资方案的拟订与决策；（二）筹资合同或协议的审批与订立；
（三）与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行；（四）筹资业务的执行与相关会计记录。09 成本费用业务的不相容岗位至少包括：（一）成本费用定额、预算的编制与审批；（二）成本费用支出与审批；（三）成本费用支出与相关会计记录。10 担保业务不相容岗位至少包括：（一）担保业务的评估与审批；（二）担保业务的审批与执行；（三）担保业务的执行和核对；
一、不相容职务分离控制概述
不相容职务分离控制概述，概括而言，即经济业务的授权者和执行者要分离，执行者与记录者、监督站要分离，物资财产的保管者和使用者与记录者要分离。不相容职务分离的核心是内部牵制。单位在设计内部控制制度时，首先要考虑哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责与权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。不相容岗位是指设置的岗位不能交叉，不能重叠，不能由一个人担任。货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本与费用等所有经济业务的会计控制，按不相容职务分离的要求，必须合理设计会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。无论各行各业，从总体上看，不相容职务主要分为五种：授权批准职务、业务经办职务、会计记录职务、财产保管职务、稽核检查职务。
所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。
内部控制在形式上表现为一套相互监督、相互制约、相互制衡、彼此联结的方法、措施和程序。不相容职务岗位相互分离，是内部控制有效性保障的首要措施和手段。科学界定和设置职务岗位，明确不相容职务岗位相分离，将有效保证经营管理合法、资产安全、信息真实完整、提高经营效率和实现发展目标。管理层和决策层，在积极贯彻执行内部控制基本规范要求的过程中，如果能够把这种现代管理理念和措施落实到位，切实做到不相容职务岗位相互分离，那么，制定的发展目标就一定能够实现。
二、目前内部控制不相容职务存在的现状。
内部控制方面存在着许多漏洞和不足，总结主要存在以下几个方面：（一）缺乏内部牵制的理念许多企业受企业规模和所有制形式的限制，管理方面的视野和境界相对较弱，对于如何建立一个合理的权责分配体系和内部牵制制度的认识不成熟，有的甚至不了解不相容职务的相关概念，许多企业管理人员更多的是凭借经验工作，信任谁就让谁干，没有考虑到对员工进行监督和限制，更没有考虑不相容职务分离控制管理。（二）不相容职务设置不完善 部分企业能够结合本企业实际情况设置不相容职务，但设置的不规范、不完善。不相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。有的企业会计岗位设置不当，业务交叉太多，会计人员兼职过多。有的企业不相容职务设置缺乏系统性，不能覆盖各类资产和各种业务事项，管理效应也层层弱化。（三）授权批准控制程序存在漏洞 企业内部控制的一个重要环节就是授权批准控制，应该明确各个部门和各个岗位办理业务的权限范围和相关的审批程序、责任等。在企业的日常管理中，授权批准制度的控制主要体现在对审核批准的控制上，就是要求企业的各个岗位按照规定的程序来复核和审查相关经济事项或经济业务的合规性、真实性以及相关资料的真实性和完整性，并作出批准或者不批准的决定。当前，我国的很多企业都存在着授权批准控制不健全的现象，例如：授权批准带有较大的随意性、授权批准的程序不够完善、等，这些都可能引发严重的经营风险和财务风险。（四）内部控制制度执行乏力现阶段，国内很多企业虽然制定了相关的内部控制制度，但是在实际执行的过程中，由于人员素质不高、管理层不够重视等多方面的原因，使得内部控制制度得不到应有的执行，内部控制制度形同虚设，不能发挥应有的控制作用。例如：有些企业为了应付上级检查或者是满足信息披露的要求，表面上制定了一系列的内部控制制度，但是这些制度并没有在生产经营中落到实处。另外，很多企业的管理层把精力都放在了产品更新换代或者开拓市场上，将企业的内部控制搁置起来，只是在企业经营出现重大问题的时候，才想起实施内部控制。
三、不相容职务分离的必要性
不相容职务既可以在事前规避舞弊行为发生，也可以在事中纠正财务舞弊。一方面通过设置不相容岗位，严格执行定岗定位定操作。不相容职务分离措施严格执行，能够预防有意的舞弊行为。另一方面公司各部门或同一部门的不相容职务相关人员在岗位上相互制约，在工作过程中相互监督。并保证相关权利的制衡，从而彻底消灭舞弊滋生和繁衍的环境；对于比较容易发现的财务舞弊，不相容职务应该及时制止并实现实时控制。而对于没有发现或者很难发现的舞弊，则应在阻止舞弊后果扩散的前提下，尽快消除舞弊产生的不良影响。一个人不能同时兼干可以隐匿自己所犯错误和不轨行为的职务。记账职务与经营保管的职务相分隔，可以有效防止那些接近资产的人挪用资产，并采取涂改会计记录的办法隐匿这些行为。记账人员不能担任经办人、审批人，不能保管企业财务。在生产业务方面，保管要和物品使用相互分离，出纳要和会计相互分离。我国法律上也有规定：会计岗位不能兼任出纳岗位。在职务定期轮岗方面，当不相容职务员工暗地勾结、徇私舞弊时，就使不相容职务分离失去意义。对此，需要在关键岗位进行定期轮岗。例如财务负责人进行5年制的轮岗、物资采购人、仓库管理员、审计、会计、出纳也要进行定期轮岗，移交工作也要有部门负责人监督。定期轮岗可以避免员工懒散、散漫的工作态度，提升员工全面素质，在预防了企业内部控制问题，减少了财务舞弊行为的同时，也提升了工作效率，让员工能够相互学习、相互沟通。
不相容的经济业务至少有两个或者两个以上的部门或者人参加，只有这些人员和部门不相互勾结，差错和不轨行为就很容易被发现，通过职务分离不但提高工作效率，而且也
使内部会计控制得到实施，有效保证会计信息的真实完整。
第7篇：不相容岗位职务分离制度,内部控制不相容职务分离浅析
不相容职务是指哪些由一个人担任，极可能发生错误或舞弊行为，又可能掩盖其错误或舞弊行为的岗位。对不相容的职务，如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊。我们必须按照“不能由同一个人完成两项作业、不能由同一个岗位同时履行两项职责、不能由同一个部门同时负责两个岗位”的不相容职务分离的要求，遵循全面性、重要性、制衡性等原则，科学界定和设置岗位，确保不相容职务相互分离。不相容职务分离控制，是内部控制措施中首要和重大的控制措施，对于发挥控制作用和实现内部控制目标起着决定性作用。那么在实际的业务活动中，到底由那些岗位是不相容岗位呢？
01
货币资金业务的不相容岗位至少应当包括：（一）货币资金支付的审批与执行；（二）货币资金的保管与盘点清查；（三）货币资金的会计记录与审计监督。
出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。
02
企业采购与付款业务的不相容岗位至少包括：（一）请购与审批；（二）询价与确定供应商；（三）采购合同的订立与审核；（四）采购、验收与相关会计记录；（五）付款的申请、审批与执行。03 存货业务的不相容岗位至少包括：（一）存货的请购与审批，审批与执行；（二）存货的采购与验收、付款；（三）存货的保管与相关会计记录；
（四）存货发出的申请与审批，申请与会计记录；（五）存货处置的申请与审批，申请与会计记录。04 对外投资不相容岗位至少应当包括：（一）对外投资项目的可行性研究与评估；（二）对外投资的决策与执行；（三）对外投资处置的审批与执行；（四）对外投资绩效评估与执行。
05 工程项目业务不相容岗位一般包括：（一）项目建议、可行性研究与项目决策；（二）概预算编制与审核；（三）项目决策与项目实施；（四）项目实施与价款支付；（五）项目实施与项目验收；（六）竣工决算与竣工决算审计
06 固定资产业务不相容岗位至少包括：
（一）固定资产投资预算的编制与审批，审批与执行；（二）固定资产采购、验收与款项支付；（三）固定资产投保的申请与审批；
（四）固定资产处置的申请与审批，审批与执行；（五）固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录。07 销售与收款不相容岗位至少应当包括：（一）客户信用调查评估与销售合同的审批签订；（二）销售合同的审批、签订与办理发货；（三）销售货款的确认、回收与相关会计记录；（四）销售退回货品的验收、处置与相关会计记录；（五）销售业务经办与发票开具、管理；
（六）坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。08 筹资业务的不相容岗位至少包括：（一）筹资方案的拟订与决策；（二）筹资合同或协议的审批与订立；
（三）与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行；（四）筹资业务的执行与相关会计记录。09 成本费用业务的不相容岗位至少包括：（一）成本费用定额、预算的编制与审批；（二）成本费用支出与审批；（三）成本费用支出与相关会计记录。10 担保业务不相容岗位至少包括：（一）担保业务的评估与审批；（二）担保业务的审批与执行；（三）担保业务的执行和核对；
一、不相容职务分离控制概述
不相容职务分离控制概述，概括而言，即经济业务的授权者和执行者要分离，执行者与记录者、监督站要分离，物资财产的保管者和使用者与记录者要分离。不相容职务分离的核心是内部牵制。单位在设计内部控制制度时，首先要考虑哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责与权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。不相容岗位是指设置的岗位不能交叉，不能重叠，不能由一个人担任。货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本与费用等所有经济业务的会计控制，按不相容职务分离的要求，必须合理设计会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。无论各行各业，从总体上看，不相容职务主要分为五种：授权批准职务、业务经办职务、会计记录职务、财产保管职务、稽核检查职务。
所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。
内部控制在形式上表现为一套相互监督、相互制约、相互制衡、彼此联结的方法、措施和程序。不相容职务岗位相互分离，是内部控制有效性保障的首要措施和手段。科学界定和设置职务岗位，明确不相容职务岗位相分离，将有效保证经营管理合法、资产安全、信息真实完整、提高经营效率和实现发展目标。管理层和决策层，在积极贯彻执行内部控制基本规范要求的过程中，如果能够把这种现代管理理念和措施落实到位，切实做到不相容职务岗位相互分离，那么，制定的发展目标就一定能够实现。
二、目前内部控制不相容职务存在的现状。
内部控制方面存在着许多漏洞和不足，总结主要存在以下几个方面：（一）缺乏内部牵制的理念许多企业受企业规模和所有制形式的限制，管理方面的视野和境界相对较弱，对于如何建立一个合理的权责分配体系和内部牵制制度的认识不成熟，有的甚至不了解不相容职务的相关概念，许多企业管理人员更多的是凭借经验工作，信任谁就让谁干，没有考虑到对员工进行监督和限制，更没有考虑不相容职务分离控制管理。（二）不相容职务设置不完善 部分企业能够结合本企业实际情况设置不相容职务，但设置的不规范、不完善。不相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。有的企业会计岗位设置不当，业务交叉太多，会计人员兼职过多。有的企业不相容职务设置缺乏系统性，不能覆盖各类资产和各种业务事项，管理效应也层层弱化。（三）授权批准控制程序存在漏洞 企业内部控制的一个重要环节就是授权批准控制，应该明确各个部门和各个岗位办理业务的权限范围和相关的审批程序、责任等。在企业的日常管理中，授权批准制度的控制主要体现在对审核批准的控制上，就是要求企业的各个岗位按照规定的程序来复核和审查相关经济事项或经济业务的合规性、真实性以及相关资料的真实性和完整性，并作出批准或者不批准的决定。当前，我国的很多企业都存在着授权批准控制不健全的现象，例如：授权批准带有较大的随意性、授权批准的程序不够完善、等，这些都可能引发严重的经营风险和财务风险。（四）内部控制制度执行乏力现阶段，国内很多企业虽然制定了相关的内部控制制度，但是在实际执行的过程中，由于人员素质不高、管理层不够重视等多方面的原因，使得内部控制制度得不到应有的执行，内部控制制度形同虚设，不能发挥应有的控制作用。例如：有些企业为了应付上级检查或者是满足信息披露的要求，表面上制定了一系列的内部控制制度，但是这些制度并没有在生产经营中落到实处。另外，很多企业的管理层把精力都放在了产品更新换代或者开拓市场上，将企业的内部控制搁置起来，只是在企业经营出现重大问题的时候，才想起实施内部控制。
三、不相容职务分离的必要性
不相容职务既可以在事前规避舞弊行为发生，也可以在事中纠正财务舞弊。一方面通过设置不相容岗位，严格执行定岗定位定操作。不相容职务分离措施严格执行，能够预防有意的舞弊行为。另一方面公司各部门或同一部门的不相容职务相关人员在岗位上相互制约，在工作过程中相互监督。并保证相关权利的制衡，从而彻底消灭舞弊滋生和繁衍的环境；对于比较容易发现的财务舞弊，不相容职务应该及时制止并实现实时控制。而对于没有发现或者很难发现的舞弊，则应在阻止舞弊后果扩散的前提下，尽快消除舞弊产生的不良影响。一个人不能同时兼干可以隐匿自己所犯错误和不轨行为的职务。记账职务与经营保管的职务相分隔，可以有效防止那些接近资产的人挪用资产，并采取涂改会计记录的办法隐匿这些行为。记账人员不能担任经办人、审批人，不能保管企业财务。在生产业务方面，保管要和物品使用相互分离，出纳要和会计相互分离。我国法律上也有规定：会计岗位不能兼任出纳岗位。在职务定期轮岗方面，当不相容职务员工暗地勾结、徇私舞弊时，就使不相容职务分离失去意义。对此，需要在关键岗位进行定期轮岗。例如财务负责人进行5年制的轮岗、物资采购人、仓库管理员、审计、会计、出纳也要进行定期轮岗，移交工作也要有部门负责人监督。定期轮岗可以避免员工懒散、散漫的工作态度，提升员工全面素质，在预防了企业内部控制问题，减少了财务舞弊行为的同时，也提升了工作效率，让员工能够相互学习、相互沟通。
不相容的经济业务至少有两个或者两个以上的部门或者人参加，只有这些人员和部门不相互勾结，差错和不轨行为就很容易被发现，通过职务分离不但提高工作效率，而且也使内部会计控制得到实施，有效保证会计信息的真实完整。
第8篇：采购业务的内部控制
.采购业务的内部控制
一、采购业务概述
采购，是指单位为了满足物品（原材料、固定资产、办公用品等）或劳务（技术、服务等）等需要进行的各项经济业务活动。在社会化大生产的环境下，任何单位要维持正常的生产或经营，都必须进行采购经济业务活动，可以说，采购是各单位经济活动中最频繁的、最常见的表现形式之一。采购与付款业务是企业经营活动的首要环节，它与生产、销售计划密切联系，业务发生频繁,工作量大，运行环节多，直接导致货币资金的支出或对外负债的增加，容易产生管理漏洞。建立完善的采购业务内部控制制度，可以保证采购付款业务循环有效运行，确保采购事项的真实性、合理性、合法性，发现并纠正错误，防止欺诈和舞弊行为，及时准确提供采购业务的会计信息，使企业在采购、付款环节获得最大经济效益。设计采购业务的内部控制制度，就是依据企业的生产经营特点，针对采购业务的工作特性，设计出规范整个业务流程和每个关键控制点的规定、方法、措施等，并规范执行，严格监督。二、采购业务内部控制的目标
采购是存货管理的第一环节，它与生产和销售计划联系密切，它直接导致货币资金的支出或对外负债的增加，容易产生管理漏洞。对于生产企业来说，采购是生产的准备阶段，为了生产适销对路的盈利 产品，必须采购生产适用、价格公道、质量合格的原材料。对于流通企业来说，要使企业获得尽可能多的销售收入，必须采购适销对路且价格公道的商品。
1、存货的采购要与生产、销售业务的要求保持一致；
2、货币资金的支付或负债的增加必须以获得品质优良存货为前提,保持货款支付或负债增加的真实性与合理性；
3、合理揭示企业应享有的购货折扣与折让；
4、防止采购环节中违法乱纪、侵吞企业利益等不法行为的发生；
5、保证采购业务在内、外部各环节的运行通畅和高效率；
6、及时、准确提供存货采购的会计信息。
.三、采购业务内部控制应遵循的原则
设计采购业务内部控制制度最基本的原则是实事求是，“因企制宜”，灵活兼顾。1、相互牵制原则。一项完整的采购业务，如果是经过两个以上的有相互制约环节对其进行监督和核查，其发生错弊现象的可能性就很小。就具体内控措施来说，相互牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关系。从横向关系来讲，完成某个环节的工作需有来自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、相互制约、相互证明；从纵向关系来讲，完成某个工作需经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。例如，在材料采购控制系统中，采购部门只有凭领导审批后的采购单或合同（纵向牵制）进行采购，而采购的材料必需经过验收（横向牵制）后，才能办理有关手续。因而只有经过横向关系和纵向关系的核查和制约，才使发生的错弊减少到最低程度，或者即使发生问题，也易尽早发现，及时纠正。
2、成本效益原则。企业最关心的是经济效益，如果单纯从控制的角度来考虑，参与控制的人员和环节越多，控制措施越严密，控制的效果就越好，其发生的错弊现象就越少，但因控制活动造成的控制成本就越高。因此，在设计采购业务内部控制时，一定要考虑控制投入成本和控制产出效益之比，要根据企业自身经营的实际情况，权衡实施成本与预期效益科学设立，力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。
3、岗位责任原则。采购业务内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的，企业按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、利，规定相应的操作规程和处理程序。在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，以防止员工的舞弊行为。
4、协调配合原则。设计采购业务内部控制制度要有利于各部门之间、人员之间相互配合、协调同步、紧密衔接，避免只管相互牵制而不顾办事效率的做法，.导致不必要的扯皮和脱节现象。为此，必须做到既相互牵制，又相互协调，保证经营管理活动连续、有效地进行。
四、采购业务内部控制制度的设计
（一）、职务分离制度。采购环节中的主要业务有提交请购单、编制计划、审批计划、市场调研、招标投标、签订采购合同、订货、收货和入账等。在这些业务中需要进行职务分离的主要有：
1、生产或销售部门根据生产使用量或销售需要量提出需要采购的物资品种和数量，仓储部门依据提供的需采购物资品种、数量及现有库存量，制定采购计划，报预算管理部门审批，然后由采购部门依据经管部门提供的市场调研报告进行公开询价。
2、由生产或销售部门、采购部门、财务部门和法律部门、经营管理部门共同组织招标投标来选择供应商，并会同供货单位签订采购合同。
3、物资的采购人员不能同时负责所购物资的质检、验收、保管。4、物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录。5、采购人员应与负责付款审批的人员相分离。6、审核付款人员应与付款人员相分离。7、记录应付账款的人员应与出纳人员相分离。
【案例】沈某在担任北京某A公司工程处主任期间，用向他人索要空白合同及商业零售发票，伪造购销合同，虚构了购买350万元电力电缆的事实，并指令保管员填写虚假的材料入库单，又用写有150万和200万的两张空白发票平帐。并到财务报销。
从案例看出沈某之所以能贪污350万，除其自身道德因素外，还表明A公司采购流程内部存在严重问题。
1、电力电缆的请购审批和实际执行全由沈某一人完成，没有达到上述不相容职务相互牵制的问题，为虚假采购创造空间。
2、采购和验收没有形成牵制。在采购过程中，采购人员不能同时担任验收
.职务，否则可能会造成采购人员购买假冒伪劣产品，本案例中虽然采购人和验收人为两个人，但由于保管员受沈某控制，实际上采购职务和验收职务没有起到相互牵制的作用，造成材料虚假入库。给公司造成重大损失。
（二）、请购单控制制度。在确定物资采购时，必须由物资的使用部门根据未来一定期间的需要量，以填制“物资需求单”的方式提前通知物资保管部门，“物资需求单”有使用部门的制单、审核、批准人员签字。保管部门根据使用部门提供的需要量，再根据现有物资的库存量计算出请购量，正式提交“物资请购单”。经过物资保管部门主管签字的请购单报预算管理部门审批并会同采购部门、财务部门、确认制定采购计划。财务部门根据资金使用情况签署执行意见，采购部门将采购计划报主管领导批准、存档备案并办理招标订货手续。
（三）、审批控制制度。根据企业生产、使用情况的实际需求，兼顾所需物资的特性，结合现有库存情况，制定出品种、数量、交货期较高准确性的采购计划，上报经营管理部门审批，金额较大的一类物资采购由经理办公会审批。对于计划内的采购项目，具有请购权的部门应严格按照计划执行进度办理请购手续；对于超计划和计划外代购项目,具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再办理请购手续,并报审批人审批，审批人根据其职责、权限以及实际需要进行审批。
（四）、订货控制制度。经管部门提供附有供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址的市场调研报告，并定期对供应商的信誉、价格、质量进行评估，建立包括价格、质量标准、折扣、付款条件、供应商信誉、电话、地址等供应商档案，从中筛选质量好、价格低、信誉好的供应商，由生产或销售部门、采购部门、财务部门、法律部门共同进行招标投标，最终确定供应商。采购部门具体办理订货手续签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门，以备合理安排生产、销售、收货和付款。企业对物资采购每年进行一次招投标，以增加现有供应商的竞争意识。
（五）、货物验收控制制度。企业所订购的货物运到后先入验收库由业务部门开具入库通知单、验收单。质检部门按照国家标准、行业标准、企业标准进行质量检验，各类物资必须具备各种规定资质。验收合格后出具“质量检验合格单”
.或在验收单上加盖“质检合格”章。如不合格查明原因，并向主管书面报告，及时向供应商提出异议。验收人员根据入库通知单、验收单及所附有关质量证明书、合格证、技术图纸、装箱单、过磅单、发货明细对货物进行数量、质量验收。验收无误在验收单加盖“验讫”章。验收中发现数量、质量不符或数量短缺、损坏、无质量证明和技术资料等无法验收时，及时向供应主管书面报告。采购人员把盖章齐全的入库单、验收单、采购合同以及发票送到财务部门进行报账，物资会计要对所送来的单据核对、整理，无误后编制挂账通知单。
（六）、货款支付控制制度。由采购请购单、订货单和验收单共同构成的收货业务完成后，会计部门就取得了供货方的发票、验收单和采购合同等表示货物已经验收入库并应支付货款或应付账款已经发生的原始凭证。这些原始凭证经过审核无误后，会计部门应该连续编号、及时、准确记录物资的增加和银行存款、预付账款的减少或应付账款的增加。如有部分退货，需从原发票中扣除后再办理结算。对物资的核算，必须根据企业的整体管理要求设置一级账户和明细账户并正确地进行记录。会计正确地进行计量并记入适当的账户和适当的期间，由专人按照约定的付款日期、折扣条件管理应付账款，已到期的应付账款须经有关授权人审批后方可办理货款结算与支付。
（七）、会计稽核与对账制度。它一方面要求，无论是货款的支付，还是应付账款发生的记录，对进货业务涉及的所有原始凭证、记账凭证，都必须经过稽核人员或会计主管审核后方能记账；另一方面要求，对进货业务发生的应付账款必须及时、定期地与客户对账，防止债务虚列及由此造成的业务人员舞弊行为。五、采购业务内部控制存在的风险（一）采购合同方面的风险
材料采购合同是以材料、设备等为标的的支出性经济合同。材料采购合同无论在数量上还是金额上都占经济合同中的大部分比例，其签订是否合理合法、履行是否到位，在一定程度上会引起企业成本与资金的波动，从而影响企业的经济效益，目前公司材料采购合同在签订、履行、结算等方面存在着一定的漏洞，主要表现在以下几个方面：
（1）签订虚假经济合同，套取资金。材料采购合同主要是由企业的计划部门和物资等相关部门负责签订的，如果缺乏监管，有些企业内部的合同经办人
.员为了谋求私利可能会与合同的对方当事人相互串通，签订虚假的经济合同，套取企业资金，给企业造成不必要的损失。
（2）价格虚高。合同条款表述不清，很多企业在签订合同时缺乏必要的市场调研，对市场信息掌握不够，未按市场行情及时调整价格，未进行招标，对价款组成部分的包装费、运输费缺乏明确约定等。此外，合同条款内容未按规范进行表述，容易使合同双方在供货时间、标的物规范及费用的负担上引起不必要的纠纷。
（3）合同条款执行不严，未能有效追究违约责任。有些企业材料采购合同条款中违约责任的规定形同虚设，不能严格予以执行，有些企业由于计划、仓储与验收、生产部门脱节，导致合同履行不力，甚至出现对方单位没能完全履约或者在货未到全的情况下全额付款，给企业造成经济损失。
（4）合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一些不正当手段，如对采购人员行贿套取企业采购标底，给与虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品等，以此损害公司的经济利益。
（二）采购成本方面的风险
影响材料采购成本的风险因素具体包括以下几个方面：
（1）采购前期费用。一般来说，材料供应计划确定以后，供应部门就回着手开始采购活动。采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、供需洽谈及派出人员现场调查等。这个方面如果控制不好，就会出现信息失真、欺上瞒下、差旅费用过高等问题。
（2）采购价格。采购价格直接决定原材料的采购成本。一定量的产品最终所需的原材料的数量是一定的，因此采购价格的高低会极大影响产品制造成本。采购活动中经常出现的价格差，就是由供应者和采购者的市场信息不对称所致。供应者凭借较为充分的相关信息，常常占据较大的优势。
（3）采购批量。企业生产宏观的连续性和微观的周期性，决定了企业持续而且批量采购，采购次数越频繁，储备资金越低，资金周转率越高，但采购前期费用和采购价格就会越高。
（4）质量特性。不同产品所用的原材料质量等级不同，同一产品不同部位使用的原材料质量等级也不同，因此，应按其质量特性高低划分不同等级进行
.分类管理并实施不同控制。
六、采购及付款业务的风险应对 1、采购合同风险的对策
针对采购合同中存在的问题，企业可以采取下列措施加以应对：
（1）对采购合同进行全方位内部审计。在采购合同审计中，应运用签约审计、结算审计与消耗审计策略应对合同风险。签约审计重点是针对材料采购合同中盲目采购、虚假采购和扩大消耗、虚增成本等问题。为防止不合理的采购造成库存积压和损失浪费现象，按照先平库、后采购的原则，审查采购计划的真实性、合理性，提高资金使用效率：另外，贯彻订货选厂、产品选型、质量选优、价格选廉、供货选块、服务选佳的宗旨，做好合同条款和价格的审计。结算审计是材料采购合同价款支付之前的最后一关，针对经常容易出现的高于合同约定结算、不按合同条款履行、结算手续不完善、结算多付款等问题，应该以合同约定为依据，做到物资验收单、运货单、发货单与合同书约定相符，入库产品的品种、规格、质量、价格与合同约定相符。消耗审计作为一中跟踪审计手段，主要目的是监督真实消耗，通过核实计划用量与实际用量之间的差异，防止实物短缺、物资散失及变卖行为，并提出相关的管理建议。
（2）审查采购合同价格。为确保采购合同价格审定的科学、合理与公平，企业可以根据实际情况，采取以下价格审查方法。一是价格咨询法。对于价格变动频繁且市场用量较大的通用材料，以及价格相对公开的产品，利用上网咨询、电话咨询等方式，掌握当期价格的升降幅度以及变动因素，从而提供合理的市场参考价格。二是中标价格法。按照《招投标法》的规定，对大宗物资、大宗材料，采取货比三家的招标采购方式，落实中标价格和中标品种。三是最高限价法。对政府定价的产品和价格相对稳定且价值较低的物资，根据历史资料，直接实行最高限价。四是价格库应用法。在建立管理信息系统的企业，凡是已经签约过的价格全部存放在价格数据库中，随时调阅、修正，实行自动比价。五是成本测算法。对新产品和特殊加工制作产品实施成本测算，依据产品的科技含量和技术标准，测算人工、材料、机械费用，科学确定产品价格。2．采购成本风险的对策
.控制采购成本应从两个层面入手即从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，即COSO（全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会）报告中所说的控制环境和控制活动，并不断从这两个方面持续改进。
（1）充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集整理。只有这样，才能充分了解市场的状况和价格走势，使自己处于有利地位，如有条件，企业可设专人从事这方面工作，定期形成调研报告。
（2）建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为，采购制度规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上，还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
（3）建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案都应经过严格审核才能归档。企业的采购必须在以归档的供应商中进行。供应商档案应定期或不定期的更新，并有专人管理。同事要建立供应商准入制度。重点材料的供应商须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要到供应商生产地实地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
（4）建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有的采购材料建立价格档案。对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异原因，如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，以此分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。可以一季度或半年进行一次。
（5）选择有利的付款条件。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可
.采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也要格外注意。
（6）把握价格变动的时机。材料价格会经常随着季节、市场供求情况而变动。因此，采购人员应注意价格变动规律，把握采购时机。如企业所用的主要原材料价格不断上升，采购部门能把握好时机和采购数量，就会给企业带来很大的经济效益。
（7）以竞争招标的方式牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标。此举往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。
（8）向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同事制造商的技术服务、售后服务会更好，另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
五、采购业务内部控制应注意的问题（一）编制需求计划和采购计划
采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。
主要管控措施：第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批权限的部门或人员审批。第二，采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，在制定年度生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。
.（二）请购
请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。
主要管控措施：第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。（三）选择供应商
选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。
主要管控措施：第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。
第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。
第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。
.（四）确定采购价格
如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。
主要管控措施：第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。
（五）订立框架协议或采购合同
框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定（企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方）。该环节的主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。
主要管控措施：第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。第二，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。（六）管理供应过程
管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供
.应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。
主要管控措施：第一，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。第四，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。（七）验收
验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。
主要管控措施：第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。第三，对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。
.（八）付款
付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。
主要管控措施：企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。第二，根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。（九）会计控制
会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。
主要管控措施：第一，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款
.项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。
