岗位职责中提取绩效指标（精选8篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“绩效指标提取方案”。
第1篇：岗位职责明晰和绩效指标优化
绩效指标：
通常情况下，绩效考核是从岗位职责中提取出来的，但是这种方法并不通用。为了保证考核指标的有效性，需要大量实例论证，大部分外企咨询公司是通过建立指标库来解决这个问题的。我们目前并没有建立自己的指标库，原因笔者推测，主要有两个。其一，建立这样的指标库需要有经验的顾问专职做相当一段时间，并需要通过实际的项目运作来验证其有效性。其二，这样的指标库一旦建立，对组织的作用会很大，但是因为其通用性，丢失后的损失也是非常高的；而不给顾问分享这些指标库，就丧失了最开始研发的初衷。在没有完整的知识产权保护体系建立以前，这样的研发很可能是得不偿失的。
笔者认为，目前唯一的解决方案也是从流程入手。例如工厂的流水线，就是严格考核流程中的每一个环节，包括时间动作研究；而研发类工作由于其流程通常由一个或者少数人完成，且标准难于量化，故通常采用目标考核的方式。大部分的岗位都位于二者中间，既不能对流程各个环节进行精细的考核，因为管理成本将远远高于管理风险，而又不能对完全放弃对流程环节的考核而转向目标考核，因为这样管理风险过高。所以大部分岗位适用目标考核和过程考核结合的方式，目标考核非常容易理解，过程考核就是流程重要节点的考核，也就是流程的里程碑考核，这才是绩效考核真正的也是唯一的正确来源。
第2篇：岗位职责明晰和绩效指标优化
岗位职责明晰和绩效指标优化
引言：
我曾经问一个在翰威特工作的同学，“你们设计的绩效指标从哪里来？”，“从岗位职责提取的”；“那岗位职责从哪里来？”，“从岗位说明书来”；“那岗位说明书从哪里来”，“岗位说明书是我们指导下客户写的”；“那你们怎么保证客户描述的岗位职责是描述准确的和合理的，从而保证绩效考核指标提取的正确性？”；这时，他朝我嘿嘿的笑了：“资深顾问了啊”。
其实大部分项目都存在这样的问题，**优化项目我们描述了客户某模块的现状，但却无法系统的给予该模块优化，战略项目一涉及战略保障体系，就只能写一些泛泛而谈的东西，无法对战略进行真正的支撑。归根结底，我们并不知道岗位职责和绩效指标从哪里而来（来源），又将向哪里而去（作用）。麦肯锡就曾经指出，80%的战略都是因为客户根本无法实施而失败。
当然，论述人力资源各个模块和其他大型模块的关系是一个深刻而复杂的问题，本文并不打算完全解决所有的疑问，只是希望从笔者的实践总结出一些对于岗位职责和绩效指标的感悟。
岗位职责：
笔者认为，虽然从整体上说，岗位职责是组织目标在责任岗位上的分解和细化，但是这种说法太过宽泛，一个是宏观的战略目标，一个是微观的岗位职责，一定有中观的东西连接二者，否则战略目标将沦为空谈。而这一中观的东西，就是流程。
从战略目标的宏观分解到微观，其实只能得到各部门的经营目标，再往下分解，其实就必须通过流程。流程不是从始到终一直存在的，它的存在是为了“办事”，既完成部门目标甚至是公司目标，当这种目标经常存在，那么流程将被逐步固化下来，形成了我们日常常用的办事程序。
而由于分工和专业化的影响，流程的各个环节逐步开始由组织的各个部门来综合完成，某些流程之复杂，影响之大，导致流程涉及组织中几乎所有的部门。只有当发生了流程环节上的分工，才会产生岗位之间的扯皮，纠缠不清，也就是我们通俗上说的岗位职责不清晰。
既然明确了岗位职责不能脱离目标以及未来完成目标的流程，那么明晰岗位职责就应该从流程入手，明晰每一个流程的环节的责任岗位，并尽量将相邻的环节交给某个部门或者某个岗位，这样就可以明显降低流程环节上的交接和岗位职责不清晰的问题。而这些需要就行流程交接的环节，就是未来组织管理层要注意的地方，因为这些地方最容易发生扯皮。
如果通过明晰流程各个环节的责任岗位来明晰岗位职责，那么岗位说明书的职责部分也就没有必要存在了。将清晰的流程图配以各环节责任岗位，一起下发给员工，起到的作用远比看充满文字的岗位说明书要高。
绩效指标：
通常情况下，绩效考核是从岗位职责中提取出来的，但是这种方法并不通用。为了保证考核指标的有效性，需要大量实例论证，大部分外企咨询公司是通过建立指标库来解决这个问题的。我们目前并没有建立自己的指标库，原因笔者推测，主要有两个。其一，建立这样的指标库需要有经验的顾问专职做相当一段时间，并需要通过实际的项目运作来验证其有效性。其二，这样的指标库一旦建立，对组织的作用会很大，但是因为其通用性，丢失后的损失也是非常高的；而不给顾问分享这些指标库，就丧失了最开始研发的初衷。在没有完整的知识产权保护体系建立以前，这样的研发很可能是得不偿失的。
第3篇：提取岗位职责
提取离心分离工艺员岗位职责 1、严格按照离心分离操作规程进行操作，完成该项工作任务。2、做好生产记录，包括各项生产指标和取样信息。3、定时巡查，发现异常立即处理，不能解决的应及时上报，确保设备安全。4、负责设备的维护，参与工艺改良。5、参加本部门培训，不断提升技术水平。6、严格按照交接班制度进行交接班。
提取离子交换工艺员岗位职责 1、严格按照离子交换操作规程进行操作，完成该项工作任务。2、做好生产记录，包括各项生产指标和取样信息。3、定时巡查，发现异常立即处理，不能解决的应及时上报，确保设备安全。4、负责设备的维护，参与工艺改良。5、参加本部门培训，不断提升技术水平。6、严格按照交接班制度进行交接班。
提取三效蒸发浓缩工艺员岗位职责 1、严格按照三效蒸发浓缩操作规程进行操作，完成该项工作任务。2、做好生产记录，包括各项生产指标和取样信息。3、定时巡查，发现异常立即处理，不能解决的应及时上报，确保设备安全。4、负责设备的维护，参与工艺改良。5、参加本部门培训，不断提升技术水平。6、严格按照交接班制度进行交接班。
提取双锥真空干燥工艺员岗位职责 1、严格按照双锥真空干燥操作规程进行操作，完成该项工作任务。2、做好生产记录，包括各项生产指标和取样信息。3、定时巡查，发现异常立即处理，不能解决的应及时上报，确保设备安全。4、负责设备的维护，参与工艺改良。5、参加本部门培训，不断提升技术水平。6、严格按照交接班制度进行交接班。
提取陶瓷膜机组工艺员岗位职责 1、严格按照陶瓷膜操作规程进行操作，完成该项工作任务。2、做好生产记录，包括各项生产指标和取样信息。3、定时巡查，发现异常立即处理，不能解决的应及时上报，确保设备安全。4、负责设备维护，参与工艺改良。5、参加本部门培训，不断提升技术水平。6、严格按照交接班制度进行交接班。篇2：提取车间岗位职责
前处理提取车间岗位职责 1 部门职能
1.1 按gmp管理体系要求组织生产，确保产品质量。1.2 按生产计划要求组织生产，按期交货。1.3 贯彻执行安全生产管理制度，确保安全生产。1.4 负责提取车间人员的管理。1.5 负责提取车间设备的日常维护和保养。2 前处理提取车间主任 2.1 直接上级 生产部长 2.2 直接下属 各工序班长 车间技术员 核算员 2.3 本职工作 负责提取车间全面管理工作 2.4 岗位职责
2.4.1 落实和实施前处理提取车间相关的规章制度和规范，严格按gmp质量管
理体系要求进行生产。
2.4.2 按照生产技术部下达的生产计划和生产指令进行生产，确保产品质量，数量及时产出。
2.4.3 按工作程序做好提取车间与相关部门的横向联系。2.4.4 制定下属的岗位职责，做好监督、检查、考核、和培训工作。2.4.5 采取措施，有效控制车间成本。2.4.6 负责本车间生产日报表上报给生产经理。2.4.7 负责车间人员的考勤，并在每月21日上报财务。2.4.8 负责21-22日上报当月生产作业情况。2.4.9 负责车间生产日常备料工作。2.4.10 完成上级领导交办的其他工作。2.5 领导责任
2.5.1 对本车间生产工艺、生产技术负责。2.5.2 对生产过程中的产品质量控制负责。2.5.3 对本车间生产完成情况负责。2.5.4 对车间成本控制负责。2.5.5 对公司各项规章制度，实施细则对本车间执行情况负责。2.5.6 对车间的安全生产负责。2.6 主要权力
2.6.1 对提取车间有指挥和管理权。2.6.2 对公司关于提取车间管理制度的制定有建议权。2.6.3 对直接下属的任用、调配、奖励有建议权。2.6.4 对车间全体人员有管理、监督、考核、处罚的权力。2.7 管辖范围
提取车间所有区域。3 车间核算员
3.1 直接上级 车间主任
3.2本职工作 负责车间记录发放、备料工作。3.4 岗位职责
3.4.1 负责按照生产指令进行物料核算，开具领料单。3.4.2 负责发放批生产记录及产品批号。3.4.3 负责在批生产结束后汇总生产记录。3.4.4 完成上级领导交办的其他工作。4 车间技术员
4.1 直接上级 车间主任
4.2 本职工作 备料、中间站管理、生产工艺管理 4.3 岗位职责
4.3.1 按照生产指令为各岗位备料。4.3.2 负责中间站管理工作。4.3.3 负责原辅料领取工作。4.3.4 负责产品生产工艺管理，做好生产工艺过程的监督和服务工作。4.3.5 负责净料管理工作。4.3.6 完成上级领导交办的其他工作。篇3：提取岗位职责 篇4：中药提取车间干燥岗位职责smp-01-0116 通化东日药业股份有限公司gmp文件
目的：建立中药提取车间干燥岗位职责，确保干燥操作规范化、标准
化。
范围：适用中药提取车间干燥岗位操作。
责任：中药提取车间干燥岗位操作工、车间工艺员、车间qa、车间主
任。
内容：生产前做好设备、容器具、计量器具、操作室的清洁工作。2 领用时应核对品名、批号、数量，确保正确无误。3 严格按干燥岗位标准操作规程操作，及时详细地记录干燥过程，确保干燥质量达到工艺要求。使用压力容器时严格按设备标准操作规程操作，发现问题及时、妥善处理，确保安全生产。工作结束或换批时作好记录，按清场规程进行清场，按设备清洁规程清洁设备，做好设备的养护工作。6 严格控制质量，不合格的物料不准转到下一道工序。7 交接班时交接明确，做好交接记录。
篇5：企业岗位指标的提取方法
企业岗位指标的提取方法
在咨询中，一家客户的人力资源部部长跟笔者聊起绩效考核指标的确定时，用了一个非常生动的词语“三拍”来陈述有关绩效考核指标的困惑：该公司每年年初进行一次中干岗位竞聘，竞聘前各个中干岗位的指标，基本上都已由主管领导“拍脑袋”确定下来了，竞聘者看到相关指标的时候，尽管心里觉得那些指标有些别扭，认为那些考核指标跟自己要竞聘的岗位关联度并不大，而且很多指标的评价标准也很模糊，自己也不是很清楚竞聘上那个岗位后，如何通过自己的努力才能得到较好的考核结果，但是为了竞聘成功，还是“拍着胸脯”保证，自己没问题，结果到了年底有关部门拿着那些指标对中干进行评价的时候，发现很多中干指标完成情况非常不理想，这个时候，主管领导又后悔的开始“拍大腿了”。
从上面的案例可以看出，该企业在制定岗位考核指标时，缺乏规范的绩效管理思路，体现在指标制定上，就是缺少严谨科学的方法，来进行绩效考核指标以及绩效评价标准的制定，那么如何进行绩效指标，尤其是岗位绩效指标制定呢？结合多次绩效管理项目咨询的经验，笔者根据绩效管理的核心作用，总结出系统确定岗位考核指标的三种路径：从岗位职责、所承担上级指标及绩效面谈三个方面，系统扫描各个岗位，确定岗位绩效指标。
方面一:紧紧围绕岗位职责，提取岗位绩效指标，对于管理不够规范的企业，一般要分三步走，才能完成相关指标和评价标准的设计。
第一步：首先要明确岗位的职责。绩效管理最常见的作用就是评价岗位任职者的工作绩效，并根据任职者的工作绩效来进行岗位绩效工资的发放和岗位调整以及员工的职业生涯规划。因此，设计岗位考核指标时，要与岗位的职责紧密关联，否则容易出现岗位不可控的指标，而失去指标对员工工作的牵引作用，更无法真实的反应岗位任职者的实际工作表现，这就要求企业必须要明确各个岗位的职责。但是目前很多企业基础管理薄弱，岗位甚至部门职责混乱，各岗位的具体工作内容和目标都来自于直接上级的临时性安排，员工无法根据既定的职责进行工作计划的安排，有些企业即使已经明确了部门的职责，也在此基础上进行了岗位职责的梳理，但是由于公司领导的不重视，岗位说明书往往束之高阁、形同虚设。为了规范企业的管理秩序，明确各级岗位的具体职责，有效的实现企业总体职责的层层分解、落实，企业应根据自身的战略需要，在明确未来发展方向的基础上，结合企业的现状，搭建支撑未来战略实现的组织结构、清晰各职能部门和业务部门的职责，并在此基础上，借
助工作分析形成职责、权限、工作关系、任职资格清晰的岗位说明书，以此作为公司开展人力资源规划、薪酬、绩效、培训与员工职业发展等工作的基础。由此可见，企业要想做好绩效管理，就必须通过组织结构优化、部门职责梳理和工作分析，明确各个岗位的职责。
在确定工作内容时，可以使用pdca工具，将需要完成的关键职责按照计划、制定、执行、检查四个环节来明确工作内容。第三步：根据关键职责的考核指标，制定评价标准。我们可以使用分级描述法制定评价标准，描述的重点紧紧围绕考核指标展开，同时根据需要可以将评价标准划分为不同的等级标准。通过评分标准的分级描述，一方面有助于被考核者针对下属的考核指标清晰的传达自己的评价准则，同时，能让下属明白针对关键职责自己的努力方向是什么，由此，可以避免指标评价标准制定时容易出现的标准模糊现象，下面是某公司对各部门内部绩效管理工作质量的评价标准： 方面二：从直接上级的考核指标来提取岗位考核指标。我们知道绩效管理除了用于评价员工的工作绩效外，还有着保障公司战略落地的作用。这就要求我们在进行绩效指标设计时，首先要明确公司级的指标，并根据各部门的定位明确部门级的指标，之后根据部门内的分工，明确部门内各级员工的指标，这样，通过绩效指标的设计，就能有效支撑公司战略目标的层层传递和责任的层层落实，以及压力自上而下的传递，同样的也可以实现业绩指标自下而上的层层支撑。下面以人力资源部的部门指标分解到岗位进行示范：
方面三：通过绩效面谈，明确对被考核者的工作和素质要求，并从中提取绩效指标。绩效管理除了前面提到的两个作用外，还有一个重要作用，就是根据各岗位的任职者在工作中的实际表现进行绩效辅导和绩效面谈，帮助任职者提高工作绩效。
考核者在考核周期结束时，应与被考核者一起系统全面地总结上期工作完成情况，分析被考核者工作中存在的问题及素质方面（主要是行为和能力）的“短板”，同时根据考核者本身的工作计划，分解下达重点工作给被考核者，并通过绩效面谈的方式与被考核者达成共识。考核者通过绩效面谈，可将被考核者上期未完成的工作、被考核者的素质“短板”以及被考核者下期工作的重点工作三个方面抽取被考核者下期的考核指标，并明确相应地评价标准。
综上，通过从关键职责提取、上级承担指标提取及绩效面谈这三个步骤，考核者可以系统全面地为被考核者设计紧密联系其岗位的绩效考核指标及评价标准，并能有效的避免文章开头所出现的“三拍”现象。
第4篇：提取班组长岗位职责
提取班组长岗位职责
【篇1：04提取车间班组长岗位职责】
1.目 的：建立一个规范的班组长岗位职责。2.适用范围：适用于车间班组长岗位。
3.责 任 者：车间班组长对本职责的实施负责。4.内 容：
4.1服从车间主任的领导。
4.2协助生产技术部、车间编写、修订本岗位sop及其他文件。4.3严格按照操作规程操作，负责对本岗位员工实际操作的指导。4.5按生产指令组织生产，按时完成生产任务，确保产品质量。4.6负责检查填写好的各项记录及凭证。
4.7负责督促本岗位员工遵守岗位职责和企业各项规章制度以及严格按sop操作。
4.8负责检查当日岗位生产任务完成情况以及生产现场。
4.9负责上报生产过程发生的各种事故和偏差，并按程序及时处理。4.10负责检查本生产区域内的清洁卫生。4.11负责检查本岗位的水、电、汽安全。4.12配合进行与本岗位有关的验证。
4.13及时发现隐患，杜绝生产事故的发生。
4.14负责检查设备标准操作规程操作执行情况，确保生产安全。4.16一个批号在本工序生产完毕负责收集与复核生产记录及生产用各类表 格，作为批生产记录的重要部分交车间主任及车间工艺员审核。
4.17负责检查生产前工作间的清洁、设备的清洁及完好，以及生产工艺条件等，符合规定后，确认签名。
4.18一个批号在本工序生产完毕，对中间产品或生产成品负责清点复核交库或中转站保管，作好记录。对可继续利用的物料（包括原料、包装材料）及时交库或中转站保管，对不可利用的物料及时通知质量保证部复核、监督销毁并签名备查，对不可利用的印有本企业名称、商标的任何包装材料，特别是标签应及时通知质量监督员负责监督销毁，并签名备查。
4.19在生产中负责对突发异常情况作紧急处理，停止生产，并立即报告生产技术负责人。4.20组织和领导班组员工搞好各项管理工作，组织开展gmp及各项sop的学习及专业基础理论知识、实际操作技能的学习。4.21完成车间主任交给的其他工作。
【篇2：前处理提取车间岗位职责】
前处理提取车间岗位职责 1 部门职能
1.1 按gmp管理体系要求组织生产，确保产品质量。1.2 按生产计划要求组织生产，按期交货。
1.3 贯彻执行安全生产管理制度，确保安全生产。1.4 负责提取车间人员的管理。
1.5 负责提取车间设备的日常维护和保养。2 前处理提取车间主任 2.1 直接上级，2.2生产部长
负责前处理提取车间全面管理工作 2.4 岗位职责
2.4.1 落实和实施前处理提取车间相关的规章制度和规范，严格按gmp质量管理体系要求进行生产。
2.4.2 按照生产技术部下达的生产计划和生产指令进行生产，确保产品质量，数量及时产出。
2.4.3 按工作程序做好提取车间与相关部门的横向联系。
2.4.4 制定下属的岗位职责，做好监督、检查、考核、和培训工作。2.4.4 制定下属的岗位职责，做好监督、检查、考核、和培训工作。2.4.5 采取措施，有效控制车间成本。
2.4.6 负责本车间生产日报表上报给生产经理。
2.4.7 负责车间人员的考勤，并在每月21日上报财务。2.4.8 负责21-22日上报当月生产作业情况。2.4.9 负责车间生产日常备料工作。
2.4.10 完成上级领导交办的其他工作。2.5 领导责任
2.5.1 对本车间生产工艺、生产技术负责。2.5.2 对生产过程中的产品质量控制负责。2.5.3 对本车间生产完成情况负责。2.5.4 对车间成本控制负责。
2.5.5 对公司各项规章制度，实施细则对本车间执行情况负责。2.5.6 对车间的安全生产负责。2.6 主要权力
2.6.1 对提取车间有指挥和管理权。
2.6.2 对公司关于提取车间管理制度的制定有建议权。2.6.3 对直接下属的任用、调配、奖励有建议权。
2.6.4 对车间全体人员有管理、监督、考核、处罚的权力。2.7 管辖范围： 提取车间所有区域。3 车间班组长：
3.1 直接上级：车间主任
3.2本职工作：负责车间记录发放、备料工作。3.4 岗位职责
3.4.1 负责按照生产指令进行物料核算，开具领料单。3.4.2 负责发放批生产记录及产品批号。3.4.3 负责在批生产结束后汇总生产记录。3.4.4 完成上级领导交办的其他工作。4 车间技术员：
4.1 直接上级：车间主任
4.2 本职工作：备料、中间站管理、生产工艺管理 4.3 岗位职责
4.3.1 按照生产指令为各岗位备料。4.3.2 负责中间站管理工作。4.3.3 负责原辅料领取工作。
4.3.4 负责产品生产工艺管理，做好生产工艺过程的监督和服务工作。
4.3.5 负责净料管理工作
4.3.6 完成上级领导交办的其他工作。
前处理提取车间 2014年6月10日
【篇3：工班长岗位职责】
工班长岗位职责
1、带领工班全体劳务人员完成架子队下达的施工生产任务；协助队长、领工员对工班施工质量、安全、进度、环保、劳务作业人员和文明施工进行管理。
2、负责规范填写班组日志，详实记录原始数据。3、负责按施工图纸和安全技术交底组织施工，对不执行施工工艺和操作规范而造成的质量事故和不合格产品负责。
4、跟班作业，及时纠正班组人员施工中影响安全、质量的作业行为。5、负责工点的劳动用工统计和计时工确认工作。6、完成队长、领工员交办的各项工作。
第5篇：提取车间岗位职责
前处理提取车间岗位职责部门职能
1.1按GMP管理体系要求组织生产，确保产品质量。
1.2按生产计划要求组织生产，按期交货。
1.3贯彻执行安全生产管理制度，确保安全生产。
1.4负责提取车间人员的管理。
1.5负责提取车间设备的日常维护和保养。前处理提取车间主任
2.1 直接上级 生产部长
2.2 直接下属 各工序班长 车间技术员 核算员
2.3 本职工作 负责提取车间全面管理工作
2.4 岗位职责
2.4.1落实和实施前处理提取车间相关的规章制度和规范，严格按GMP质量管
理体系要求进行生产。
2.4.2按照生产技术部下达的生产计划和生产指令进行生产，确保产品质量，数量及时产出。
2.4.3按工作程序做好提取车间与相关部门的横向联系。
2.4.4制定下属的岗位职责，做好监督、检查、考核、和培训工作。
2.4.5采取措施，有效控制车间成本。
2.4.6负责本车间生产日报表上报给生产经理。
2.4.7负责车间人员的考勤，并在每月21日上报财务。
2.4.8负责21-22日上报当月生产作业情况。
2.4.9负责车间生产日常备料工作。
2.4.10完成上级领导交办的其他工作。
2.5 领导责任
2.5.1对本车间生产工艺、生产技术负责。
2.5.2对生产过程中的产品质量控制负责。
2.5.3对本车间生产完成情况负责。
2.5.4对车间成本控制负责。
2.5.5 对公司各项规章制度，实施细则对本车间执行情况负责。
2.5.6对车间的安全生产负责。
2.6 主要权力
2.6.1对提取车间有指挥和管理权。
2.6.2对公司关于提取车间管理制度的制定有建议权。
2.6.3对直接下属的任用、调配、奖励有建议权。
2.6.4对车间全体人员有管理、监督、考核、处罚的权力。
2.7 管辖范围
提取车间所有区域。车间核算员
3.1 直接上级 车间主任
3.2本职工作 负责车间记录发放、备料工作。
3.4 岗位职责
3.4.1负责按照生产指令进行物料核算，开具领料单。
3.4.2负责发放批生产记录及产品批号。
3.4.3负责在批生产结束后汇总生产记录。
3.4.4完成上级领导交办的其他工作。车间技术员
4.1 直接上级 车间主任
4.2 本职工作 备料、中间站管理、生产工艺管理
4.3 岗位职责
4.3.1按照生产指令为各岗位备料。
4.3.2负责中间站管理工作。
4.3.3负责原辅料领取工作。
4.3.4负责产品生产工艺管理，做好生产工艺过程的监督和服务工作。
4.3.5负责净料管理工作。
4.3.6完成上级领导交办的其他工作。
第6篇：研发部门与岗位职责与绩效指标_010307.
文档名称：汉普管理咨询（中国）有限公司（筹）知识管理部门管理框架 � � 负责资源中心会员建设。与各研究领域研发员协调开展工作。6．岗位名称：资源中心网页制作员 对资源中心主管负责。岗位职责具体为： � � 负责资源中心的网页制作和美工设计 负责资源中心日常网管事务。7．岗位名称：资源中心技术开发员 对资源中心主管负责。岗位职责具体为： � � 负责资源中心的技术设计与故障维护。负责资源中心日常网管事务。2.2 各岗位的目前人选与缺口需求 研发总监：王玉荣 BPR研发经理：王玉荣（兼）BPR研发员：严煜 CRM研发经理：孟凡强 CRM研发员：两名（空缺）。供应链与物流研发经理：浦伟 SCM研发员：一名（空缺）电子商务研发经理：一名（空缺）EC研发员：一名（空缺）资源中心主管：李宇宁 资源中心内容策划经理：一名（空缺）资源中心网页制作员：一名（空缺）资源中心技术开发员：一名（空缺）2.3 人员招聘基本需求 研发部人员要求： � 学历要求原则上是相关专业硕士/MBA。本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 6
文档名称：汉普管理咨询（中国）有限公司（筹）知识管理部门管理框架 � � 敬业爱岗，以身作则，顾全大局，处处为公司利益着想，服从公司分配。在管理理论和工具方面，兴趣广泛，知识面广。热爱研究工作，在管理科学的 某一领域有所专长。具有信息系统实施、管理咨询方面的项目经验，能够理论结合实际，找到公司 业务发展的增长点。具有一定的组织能力，能够团结和组织公司员工，开展研究工作。具有一定的公关能力，向外界充分展示公司的专业能力。� � � 2.4 培训需求 � � � � � � � � � � 知识管理 研究领域的最新进展 知名公司管理体系BENCHMARKING 研发管理 时间管理 专业仪态 高质量的幻灯片制作 培训技巧 网站新技术 公司业务领域知识 2.5 激励机制 研发部门是公司新成立的部门，是公司提高竞争能力的关键力量。应采取切实的激 励措施，支持其发展： 1． 公司领导层应理解研发工作的重要意义并达成共识，共同营造知识共享、知识 创新的企业文化。2． 研发工作是企业全员参与的工作，因此，最重要的是，应将员工的研发贡献作 为员工和领域专家个人绩效评价的重要方面，各业务线的研发贡献作为各部门 绩效评价的重要方面，并给以相应的奖惩激励。如果没有这种激励，不可能打 破知识垄断的局面，不可能从根本上降低成本、提高效率、形成汉普真正的竞 争力。3． 对兼职参加知识产品开发项目的非知识管理各部门的人员，提供相应开发工作 补贴/开发经费支持。对汉普知识产品做出突出贡献的人员，给予特别奖励。本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 7 文档名称：汉普管理咨询（中国）有限公司（筹）知识管理部门管理框架 4． 对研发部门的人员，一方面因其接触掌握决定公司价值的优势知识，具有为公 司进行知识提升和业务创新的职能，另一方面因其不具有稳定的项目收入，建 议根据企业效益和内部薪资水平，提供相对较高的工资。3.对企业文化的期许 � 学习、团队、尊重、踏实、创新、卓越 � 提高规范性，塑造专业化形象，保持一定连续性和稳定性 � 建立汉普统一文化下的特色部门文化：平等、共享、互助、创新。4.部门2001年度预算 因研发部刚刚成立，缺少历史参照，可由公司参照其它部门协调制定费用预算，或 在新部门运行一段时间后再确定预算。研发经费由公司每年提取的知识管理基金提供，并按公司财务制度和知识管理制度 进行管理。
研发部门的收入也可作为其支出的补偿来源。5.2001年工作目标与绩效评价要点 1． 研发总监 � � � � � 制定年度研发计划，组织研发工作报名，监督小组运作，保证4个精品知识成果。媒体上开辟有影响的特色专栏2个。（但不包括新闻报道）配合培训部门，有影响的培训新品2个（对内/外）。出版或引进版权1本书。参加外界培训、研讨交流活动至少3次。2．各领域研发经理 � 在相关部门配合下，开发服务新品至少1个，相应形成精品知识成果，圆满完成 参与第1-2个客户的获得，顺利完成对内部员工的知识转移。所在领域的动态资源地图建立，至少升级1次。媒体上开辟特色专栏至少1个。研发专题发布会至少2场。8 � � � 本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用
文档名称：汉普管理咨询（中国）有限公司（筹）知识管理部门管理框架 � � � 配合培训部门，培训产品升级至少1次或推出培训新品至少1个。所在研发领域发表文章至少1篇。参加外界培训、研讨交流活动至少3次。3． 研究员 � � � � 参与研发项目至少1个。所在研发领域发表文章至少1篇。资源中心栏目升级至少1次或推出栏目新品至少1个。参加外界培训、研讨交流活动至少2次。4． 资源中心主管 � � � 自行或与外界协同组织有影响的活动至少3次。资源含量翻两翻 资源中心成员数达到3000左右 5．岗位名称：资源中心内容策划经理 � � � 资源中心栏目内容升级3次，或推出有影响的栏目新品至少3个。资源含量翻两翻 资源中心成员数达到3000左右 6．岗位名称：资源中心网页制作员 � � 资源含量翻两翻 资源中心的网页制作、美工设计高质及时。7．岗位名称：资源中心技术开发员 � 资源中心的技术升级3次。本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 9
第7篇：天猫各岗位职责及绩效考核指标
天猫各岗位说明书 岗位 所在 直接 直接 店长 店长 总监。。。。。。绩效名称 部门 上级 下级 权重 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。1.制定月销售目标，并制定月销售计划（计划落实到每周，每天并制定安排计划）职责一 工作 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 内容 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策（如货源，资金周转，其他硬件设施）负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作
1.负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 2.负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 职责二 工作 3.负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。内容 4.负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5.客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。
1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 2.监督并指导客服工作行为 职责三 工作
内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作
4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。
负责老客户关系维护促进重复购买机率
1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的SNS。2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。
3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上职责四 工作 面。（可用会员关系管理软件，以及表格）内容 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前或售后去做)6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。职责 内容 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占75%。月底客服进行自我鉴定，占25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。营销专员岗位说明书
岗位 营销部所在 直接 主管委直接 营销部 营销部专员 绩效名称 主管 部门 上级 员会 下级 权重 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台SEO与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的SEO处理。2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。职责一 工作 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。内容 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。
6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。
7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。
2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。职责二 工作
3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 内容
4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。网络平台外部营销
1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。
2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。职责三 工作
内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自身职务的情况下优化处理。2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自职责四 工作 身职务的情况下优化处理。内容 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意见，了解市场最新情况。
4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。
附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关职责 内容 职务。
店长根据流量与活动开展质量进行打分，占75%。月底店长进行自我鉴定，占25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在65分以下，绩效系数为0.5。绩效分数达到65分（含65分），绩效系数1.0。绩效分数 为80分以上（含80分），绩效系数为1.2.绩效分数达到95分以上，绩效系数为1.5。二个月低于65分抄退。知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。发货部主管岗位说明书 岗位 发货部所在 发货部 直接 主管委直接 发货部专员
绩效名称 主管 部门 上级 员会 下级 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 20% 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午6时截止）3% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。职责一 工作 2% 内容 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。1.5% 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。商品挑选，质检与发货管理 2% 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。并及时联系晚班客服告知客人。（晚上8点-9点）
2% 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客人协商退款或者换货的处理（晚上8点-9点）2% 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚职责二 班客服告知客人协商处理（晚上8点-9点）工作
5% 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注意。（晚上8点-9点）20% 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。
1.5% 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 5% 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码30种以上。并整理职责三 工作 登记上报给主管委员会。内容 3% 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处理。
1.5% 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。网站商品信息维护与与各部门的对接管理 5% 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将其重新上架。
5% 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。（早上10点和晚上8点时段）职责四 工作 3% 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上11点）内容 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 进行宣传和推广。1.5% 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管委员会。以文档的形式汇报。反馈与考勤 4% 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。职责五 工作内容 10% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减1分/次，缺席2分/天，有效请假减1分/天）+20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。
100%+20% 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占25% 工作时间：星期一至星期六。早上11点到晚上11点。工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在65分以下，绩效系数为0.5。绩效分数达到65分（含65分），绩效系数1.0。绩效分数 为80分以上（含80分），绩效系数为1.2.绩效分数达到95分以上，绩效系数为1.5。二个月低于65分抄退。美工编辑岗位说明书 岗位 所在 直接 主管委直接 美工 美工部 技术部专员 绩效名称 部门 上级 员会 下级 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合20% 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄
20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具
有较强竞争力的商品描述。职责一 工作
3% 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。内容 2% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。1.5% 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。网站VI设计与印刷 5% 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 职责二 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。工作
5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。1.5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。
网站各种页面，构建的设计与装修 3% 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和进行分析和描述。职责三 工作 7% 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试内容 安装，最后对效果进行监督和测试。
1.5% 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置）5% 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。职责四 5% 工作 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效· 内容 果，灯光投射等）1.5% 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。反馈与考勤 4% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。职责五 工作内
10% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减2容 分/次，有效请假减1分/次）
+20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关职责 内容 职务。
100%+20% 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占25%
工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在65分以下，绩效系数为0.5。绩效分数达到65分（含65分），绩效系数1.0。绩效分数 为80分以上（含80分），绩效系数为1.2.绩效分数达到95分以上，绩效系数为1.5。二个月低于65分抄退。知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。财务行政岗位说明书 岗位 财务部所在 直接 主管委直接 财务部 财务部专员 绩效名称 主管 部门 上级 员会 下级 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理
15% 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 10% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 职责一 工作 5% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况，内容 及时向股东们反映实际情况。2% 4.整理和分析职责一的工作汇报。
网站活动预算审批及涉外经济合同修订
10% 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核，职责二 工作 15% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。内容 2% 3.整理和分析职责二的工作汇报。2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 5% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。职责三 工作 10% 3.每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。内容
2% 整理和分析职责三的工作汇报。对网站各部门的财务监督 5% 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。5% 职责四 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。工作
5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。2% 4.整理和分析职责四的工作汇报。反馈与考勤 4% 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。职责五 工作内
10% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减2容 分/次，有效请假减1分/次）+20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。100%+20% 主管委员会根据说明书进行评分。占75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占25% 工作时间：不限。工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在65分以下，绩效系数为0.5。绩效分数达到65分（含65分），绩效系数1.0。绩效分数 为80分以上（含80分），绩效系数为1.2.绩效分数达到95分以上，绩效系数为1.5。二个月低于65分抄退。
客服专员岗位说明书 岗位 所在 直接 客服部直接 客服 客服部 无 绩效名称 部门 上级 主管 下级 权重 工作职责：完成客户主管下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 处理网站客人售前咨询，引导其交易完成。15% 1.严格安装售前流程表（规章内附表）引导顾客完成咨询购买内容。（介绍内容：5%，地址确认5%，评价提醒：5%）10% 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，接手客服帮其查询快递事项。与没有咨询自动购买的客人，以内容 值班时间为准帮其查询，并标注旗帜说明。
1.5% 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置，图片等）反馈到客服部主管上面。实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。
10% 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。
15% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。5% 职责二 工作 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。5% 内容 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记录。
1.5% 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的数据和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。疑难快递处理及发货部对接关系处理 5% 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。
5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上7点左右）
5% 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发货部职责三 工作 取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。内容 1.5% 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。客户关系处理 3% 1.把已经购买的客人加入QQ群,旺旺群，飞信内。2% 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询作职责四 工作 出处理。内容
1.5% 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上面。反馈与考勤 4% 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。职责五 工作内容 10% 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减2分/次，有效请假减1分/天）+20% 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关附加 内容 职务。职责
100%+20% 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占75%。月底客服进行自我鉴定，占25% 工作时间及轮班制度：早上9点30分到晚上12点。其中早班从早上9点30分到下午4点30分。晚班从下午4点30分到晚上12点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。绩效制度：绩效分数在65分以下，绩效系数为0.5。绩效分数达到65分（含65分），绩效系数1.0。绩效分数 为80分以上（含80分），绩效系数为1.2.绩效分数达到95分以上，绩效系数为1.5。二个月低于65分抄退。
第8篇：量化结果4维法提取岗位职责内考核指标
用4维法提取岗位责任中的考核指标
在企业实际运营中，很多中基层负责人面对企业开展量化工作时都倍感压力，当然这其中包括部分人事负责人。大家都想着，可定量易量化，却都忽视了绩效考核的真谛。
现在我们以简单枯燥的岗位职责为切入点来系统阐述如何将看似简单枯燥的制度文案转化为量化性的任务。
我们以某建筑公司成本部经理的岗位职责为例。
（案例1）某房地产集团公司为了有效控制工程项目成本，特成立成本管理部，部门经理直接向几天总经理汇报，成本管理部门经理负责组织工程项目相关的预算、决算工作；负责组织编制标底；负责组织征地、拆迁、规划及非招标工程的价格审核。开始的时候，大家都为成本管理部是控制其他部门花钱，工作本身并不能量化，只能由总经理自己判断，年底的时候给他们已个合适的等级评定就可以了。
此前，这个部门经理曾担任集团下属子公司负责建筑工程师的副总经理，开发面积和开发进度都可以量化，工作绩效是别人看得见的。而现在，由于没有对成本管理部的工作纪实提出量化考核，有人认为他靠边站了。于是，成本管理部经理内心里越来越不是滋味。
职责一、拟定工程项目概预算； 职责二、组织项目土地价值估算；
职责三、监督、指导下属编制合理准确的标底； 职责四、审查合同部编制的招投标文件；
职责五、参与材料设备采购价格的谈判工作，确定合理采购价格； 职责六、监督审核项目部提交的施工联系单； 职责七、审核工程款的支付额。
其实，只要能将工作职责厘定清楚，将每一个工作职责对照“产出数量”、“时间节点”、“投入频率”和“质量占比”找一个最合适的维度定义结果，就可以设定目标值了。
比如，“拟定工程项目概预算”是他的工作任务之一，“工程项目概预算提交的及时性在3天之内”就是她的一项指标，这是从“时间节点”的角度量化任务的。
又比如“组织项目土地价值估算”是他的工作任务之一，“土地价值估算的准确率为95%”就是她的一项绩效指标，这是从“质量占比”的角度来量化任务的。
再比如，“监督、指导下属编制合理准确的标底”是他的工作任务之一，“标度编制复核为15人次”就是他的一项绩效指标，这是从“投入频率”的角度来量化任务的。
我们再来看看成本部经理其他四项工作任务是怎么量化的。第一，工作任务“审查合同部编制的招投标文件”量化任务的最佳角度是“产出数量”，因此“审查招标文件45份”就是该项工作任务的绩效指标。
第二，工作任务“参与材料设备采购价格的谈判工作，确定采购价格”，量化任务的最佳角度是“质量占比”，因此采购价格核定完成率100%就是该项任务的绩效指标。
第三，工作任务“监督审核项目部提交的施工联系单”，量化任务的最佳角度是“产出数量”，因此“工程项目变更费用控制在≤150万元”就是该项工作任务的绩效指标。
第四，工作任务“审核工程款的支付额”，量化任务的最佳角度是“时间节点”，因此，“工程款支付额审核的及时向在36小时之内”就是该项工作任务的绩效指标。
于是，公司将成本管理部经理也纳入月度绩效考核之列，由于主要工作都提炼出了关键绩效指标，设定可合理的目标值，考核结果连接绩效工资。成本管理部经理感觉到平时做了很多不为人知的工作，结果通过考核方案中的内容让更多的部门了解了他工作的意义，也让他更加明确了岗位的定位。
从上诉案例中，我们不难发现，量化工作结果不再是“产出数量”这个单一维度。有些工作任务的意义是表现为时限性，从“时间节点”上量化结果就比较合适。有些工作任务的意义是表现为合理成本，从“投入频率”上量化结果就比较合适。有些工作任务的意义是变现为完整性和准确性，从“质量占比”上量化结果就比较合适。这四个维度基本上“穷尽”了工作任务的量化状态，只要对照每一个维度的量化特征，总能找到一个量化方法。
正所谓“天下没有什么不可以量化的工作任务，只是没有找到最合适的量化方法”。
为了帮助各位读者掌握“量化结果4维法”，我们再举所有企业都必有的一个岗位“财务经理”，看看这个岗位的工作任务是如何量化结果的。
互动题目1 一般来说，财务经理有如下的工作职责；
职责一、推行全面预算管理，做好预算执行控制和偏差分析。职责二、撰写财务分析报告，为经营决策管理者提供依据。职责三、编制财务报表。
职责四、做好账龄分析和对账，根据信誉制度规定，督促销售部门完成销售回款任务。
职责五、做好往来账目工作，确保往来资金的安全和准确。职责六、督导财务人员办理费用报销，发放员工工资。职责七、不断完善公司财务制度和各种标准作业流程。
职责八、给予下属工作教导，提升他们的岗位胜任能力，培养合格下属。请使用“量化结果4 维法”，结合财务经理岗位职责的意义，量化他的工作。参考答案： 针对“职责一”，我们可以从”质量占比“维度提炼一项绩效指标；预算准确率控制在95%之内。预算执行偏差正负5%都算合格项，合格项与预算项的比率就是预算的准确率。
针对“职责二”，我们可以从“投入频率”维度提炼一项绩效指标；财务分析报告引用25人次。“引用人次”是指总经理和各部门负责人在月度业绩质询会或工作计划中采用财务分析报告中的数据、统计报表、分析模式、结论或者建议的累计数。
针对“职责三”，我们可以从“时间节点”维度提炼一项绩效指标；财务报表完成的及时性在次月8日前。“时间节点”要求财务经理在次月8日前组织财务部门完成公司《资产负债表》、《损益表》、《现金流量表》。
针对“职责四”，我们可以从“产出数量”维度提炼一项绩效指标；销售会回款380万元。“销售回款”是指，“本月销售回款+应收账款回款”。针对“职责五”，我们可以从“质量占比”维度提炼一项绩效指标；资金往来的准确率达100%。“准确率”要求资金往来过程中出现差错的次数控制下0次。
针对”职责六，我们可以从“时间节点”维度提炼一项绩效指标；工资发放的及时性在下月10日前。时间节点要求财务经理按照公司规定，每月10日前核发上个月工资和绩效奖金，如遇节假日则顺延。顺延时间或特别状况不能发放工资应提前5日前告知员工。
针对职责七，我们可以从“质量占比”维度提炼一项绩效指标；财务制度与流程建设的完成率为90%。制度流程的建立完成率=以书面化并经审核实施的制度和流程数量/需要书面化的制度和流程数量*100%。
针对职责八，我们可以从“质量占比”维度提炼一项绩效指标；合格员工达6人。”合格员工人数“是指经过人力资源部组织的绩效考核和能力测评综合分数超过90分的下属员工的人数。
