信息系统集成项目经理岗位职责（精选6篇）_信息系统集成项目经理

信息系统集成项目经理岗位职责（精选6篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“信息系统集成项目经理”。

第1篇：高端物业系统集成项目经理岗位职责

1.负责系统集成项目、弱电工程项目的前期规划、设计、实施、技术支持和维护。2.负责指定项目的全面管理工作，包括项目计划、进度管理、费用核算、进度报告、项目总结等。3.负责系统集成项目、弱电工程项目实施方案的撰写，负责组织成立项目组、选定项目组成员。4.负责与客户沟通,你正实施方案的可行性。5.负责其他新业务的技术策划、产品实现和技术支持。6.负责计算机、网络及其相关设备维护的管理工作。7.协助系统集成项目投标。8.完成领导交办的任务。

第2篇：计算机信息系统集成项目经理培训总结

计算机信息系统集成项目经理培训总结

1。背景

我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。

2。项目管理的理论

项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。

2。1。项目管理的主思路

项目－＆gt;特征－＆gt;策略－＆gt;流程－＆gt;工具技术 项目经理圈子

项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…。项目管理论坛

2。2。项目管理的知识体系

所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。

PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理过程（PMBOK2000版是39个PMBOK2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。

PMBOK2000版的知识领域与过程组：

2。3。项目管理的现在

1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化：

·管理层次由金字塔向扁平化转变；

·中层经理变化： 项目经理圈子

·人事、财务、行政等基本职能保留，·其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理，·纵向的管理变成横行的价值链管理，·管理的一端对客户，另一端对总经理； 转自

·职能管理论综合化――系统地看职能管理

2）项目管理的发展

·上世纪40－70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。

三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。项目经理圈子

·现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》（PMBOK），是现代项目管理形成的里程碑。

·项目管理的两个表象

模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化 bbs。mypm。net

·项目管理的两大精髓

系统：PMBOK九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论 项目经理圈子

受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好

2。4。项目管理的成功

项目成功的主要衡量标准是客户满意；

而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。

2。5。项目过程管理

·项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。

·项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：

·项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作

·面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品

·项目的生命期

·通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾

·不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。

·项目管理七要素模型：

·启动阶段的工作 项目管理培训

·明确项目的环境和约束

·明确项目的目标和范围界定 转自

·对候选项目进行可行性分析

·选定项目

·项目立项结束的标志

·项目章程（ProjectCharter）的编制

项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。

·项目经理的任命 项目经理圈子

项目经理应尽可能早地被任命 项目经理博客 项目管理培训

·计划阶段的工作

·界定项目目标并分解为一系列的活动

·明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图

·对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划

·制定项目团队的组织结构和沟通计划

·制定项目的质量保证计划

·制定项目的风险管理规划

·计划的涵义

·计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标

·计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么

·计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标

·执行和控制阶段的工作

·组织、实施项目 项目经理圈子

·跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息

·将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较

·对项目的偏差和变更进行控制 bbs。mypm。net

·变更的控制：

·每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。

·必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。

·一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。

·在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。

·收尾阶段的工作 项目经理圈子

·对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训 bbs。mypm。net

·将项目结果移交给用户

·项目人员安置

2。6。项目整体管理 项目管理论坛

整体管理的主要内容：

·工期与成本的平衡

·项目工期与质量的平衡

·项目成本与质量的平衡 转自

·项目进度、成本与资源的平衡

·项目工作与项目目标的集成·项目工作与组织日常运营工作的集成

项目经理的工作主要是进行整体管理。

2。7。项目的范围管理 项目经理圈子

·在项目概念中，范围（Scope）的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。

·范围定义的重要工具和技术是WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构），也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包（工作包：WBS中最底层的可交付物），形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。

·WBS的特点

·项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知 bbs。mypm。net

·较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现

·WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。

·WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。

·制作完WBS后的检查原则――两个凡事：

·凡是在WBS出现的都是应该做的工作（防止镀金。镀金――指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。）项目经理圈子

·凡是未在WBS上的都是不应该做的（防缺漏）

2。8。项目的时间管理

项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是PDM（前导图法－活动排序方法）、CDM（关键路径法－制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。

项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法（赶工），就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法（并行工作），就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。

2。9。项目的成本管理

项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。

项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理（EVM），它综合了范围、时间和成本数据。bbs。mypm。net

2。10。项目的质量管理 项目经理圈子

项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。

PDCA循环（计划、实施、检查和处理）是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区（质量提高、质量规划和质量控制）是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：（1）建立对改进需求和改进机会的认识；（2）设置改进目标；（3）组织到达目标（建立一个质量委员会）；（4）提供培训；（5）开展项目以解决问题；（6）报道改进；（7）给予认可；（8）传达结果；（9）保持分数；（10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。

质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。

2。11。项目的人力资源管理 转自

项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。

2。11。1。项目的组织形式

项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式：

·职能型组织 项目经理博客

职能型型组织机构的主要优点

1）提高了专业指挥的质量

2）在人员的使用上具有较大的灵活性

3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验

4）项目成员事业上具有连续性和保障

主要缺点 项目经理博客

1）精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上

2）职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑 转自

3）项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度

·项目型组织

项目管理培训

项目经理圈子

项目型型组织机构的主要优点 项目管理论坛

1）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。

2）项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。

3）权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。

4）结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。项目经理圈子

主要缺点 项目经理博客

1）由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。

2）由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。

3）这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。

4）项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。

·矩阵型组织－－－－结合上面两者优点

矩阵型组织机构的主要优点

1）项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。

2）资源的重复减至最少，减少人员冗余

3）项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇

主要缺点

1）每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。

2）多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗

2。11。2。三种组织结构的主要用途 项目管理培训

·职能型 转自

主要由一个部门完成的项目

技术比较成熟的项目

·项目型

开拓型等风险比较大的项目

进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目 项目经理圈子

·矩阵型

前提：用在管理规范、分工明确的公司 项目管理培训

一般用在夸只能部门的项目

2。12。项目沟通管理

项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理70%－90%时间花在沟通上。项目沟通管理过程包括：

沟通计划编制—它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要－－－－谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。项目管理培训

信息发送—包括及时向各利益相关者提供所需信息。

绩效报告—包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

管理收尾—包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规划。

2。13。项目风险管理

·风险是“损失或损害的可能性”。在许多方面，风险管理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。

·风险管理涉及的主要过程包括：

风险管理计划编制：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。bbs。mypm。net

风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征归档。风险管理计划、项目计划的输出、风险分类、历史资料都是风险识别过程中的关键输入。

风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目标的可能影响对风险进行排序。项目经理博客

风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。

风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。

风险监督和控制：是指在整个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有效性。这个过程的主要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对计划的更新。

·应对风险的4项基本措施分别为：规避、接受、转移和减轻

风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。比如一个软件项目在使用三层技术时可能会遇到无法解决三层服务无法群集的问题而造成有关技术风险，使用两层技术开发这个软件系统就根除了这个风险。

风险接受：是指如果风险发生，接受其带来的后果。一般在选择接受风险时都会相应准备应急或后备计划，来积极应对风险。项目经理博客

风险转移：是指将风险的结果及其管理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。

风险减轻：涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的影响。

神舟5号总共识别了2万多个风险事件，并都作了应对措施。项目经理圈子

2。14。项目采购管理

采购是指从外界获得产品或服务，在IT界一般使用“外包”一词。项目采购管理的德主要过程为：

采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理、合同收尾

3。项目管理经验和技巧

在课程中，培训老师以丰富的实践经验总结了很多经验和技巧，我个人体会很深，感觉这些经验非常了不起，有必有共享给大家。以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后顺序和相关性。bbs。mypm。net

1）管理的四句话

一、管理在于悟性 ；

二、管理在于细节；

三、管理在于前提；

四、管理在于权衡

2）项目管理的特点：

一、入门容易，深入难；

二、看花容易，绣花难；

三、一人做容易，团队做难

3）代码缺陷率

培训老师在说明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制在0~0。3%，另一个公司是0～0。18％，这是根据长期数据统计定的目标。我们公司如果软件要做大，那么软件公司这个比较常用的指标――千行代码缺陷率应该关注一下，不然很难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。（我们软件开发部有一个相关的质量目标：代码问题发生率，＆lt;1个问题/500行代码，这个数据应该长期统计一下）。

另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限如果过小，那么质量管理的成本将会不可承受。

4）比较实用的项目管理的解决方案

·首先要形成项目管理的观念

项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念

·制作和使用项目管理的表格（模板）项目管理论坛

会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等 项目经理博客

·明确项目管理制度 项目管理论坛

·进度、成本、分包 项目管理培训

·知识共享、沟通、文档

·风险、质量、变更

·最好能使用项目管理信息系统

·要掌握项目管理的知识和工具

知识：如PMBOK 项目经理博客

工具：如MsProject

5）项目管理成熟度模型 项目经理博客

一、通用术语阶段；

二、通用过程（流程）阶段；

三、单一（或者通用）的方法论阶段；

四、标杆（或者基准、可定量）管理阶段；

五、持续改进阶段 转自

我们公司实施Iso9000质量体系后，应该属于第二阶段吧。转自

6）系统集成商的选择

用户在选择系统集成商时，主要考虑如下因素（台面后的关系除外），这对撰写投标书和选择下级分包商会有帮助： 项目管理培训

项目经验；资质；技术实力，有自主产品者的实力强；用户数以及相关的证明材料；财务状况；近三年的营业额；近三年的现金流；近三年的支出情况；项目管理能力；企业对项目的重视程度；项目经理能力；项目质量管理计；项目进度管理计划；技术方案；实施方法论；对需求的理解；具体的实施方案；与合作伙伴的关系；维护与升级的安排；报价；报价的依据；价款的总额度；付款方式；价格折扣；后服务安排 项目管理培训

7）项目的变更（包括产品需求变更）

项目变更（需求变更）是必然要发生的，所以，不要问客户是否发生了需求变更，而要问我们是否预测到了这种变更。目前一些项目管理水平较好的公司已经完成了“害怕变更――管理变更――欢迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钱。应该把需求变更流程和需求变更单写入合同。

8）价值工程 项目经理圈子

V＝F/C－－V＝功能成本比（性价比），F－功能，C－成本 项目管理论坛

为了提高V，有多种办法： a）F↗，C↘

提升功能的同时降低成本，这种办法当然非常好，但是实际要这么操作非常困难。项目经理圈子

b）F→，C↘ 项目经理博客

功能不变，成本降低。我们开发系统，用。Net技术和开发人员完成Java系统的完全一样功能就是一种例子。

c）F↗，C→ 项目管理培训

功能增加，成本不变。比如软件系统升级版本，功能增加了，但是价格维持不变。这样项目同价位的软件底版本就更有竞争力。

d）F↗↗，C↗

功能大大增加，成本只是少量增加。比如支持彩信的手机。

e）F↘，C↘↘

牺牲了一小部分功能，但是大大下降了成本。赛扬CPU就是最好的例子，很成功。

9）并行思维模式 项目管理培训

在用头脑风暴法（集思广益法）收集大家对一个问题的看法时，一个人一个人说，但是不要每个人同时说优点和缺点，而是大家先只说优点，等优点全部提出来后再统一全部说缺点，最后进行总结和选择。这种做法有很多好处：1）各个发布意见的人的话语权相等，不会出现“一言堂”，2）由于思维没有交叉，发表观点时不会顾此失彼3）避免出现冲突和争论，妨碍讨论的进展。

10）项目进度追回的一些方法 bbs。mypm。net

对近期内即将发生的活动加强控制工期估算最长或预算估计最大的活动；加班或追加人员；使用更有经验的成员；外包或缩小范围；变更施工或操作办法；分解任务或重排任务；加强沟通与知识共享；变更控制和分期管理

11）项目成员的时间管理 bbs。mypm。net

·每个周末，列出2－5个下周要完成的目标 项目经理圈子

·每天结束时，列出第2天要做的事情

·每天开始看一下事件表。考虑优先权

·控制干扰

－集中时间处理邮件和电话

－告诉伙伴进行沟通的时间

－每天的工作有序化

·学会说不

·有效利用等待时间

·对自己的时间管理业绩进行奖惩

12）项目资源的平衡 项目经理圈子 bbs。mypm。net

资源平衡有三大原则

·不可储备资源优先使用

·稀缺的资源优先用在关键路径上－－－－好钢用在刀刃上

·非关键路径上的资源要释放给关键路径

13）人员的知识地图

在组织项目的人员时，人员的知识地图非常有用，知识地图样子如下 项目经理博客

转自

项目经理圈子

有了这样的知识地图，在成立项目团队并分配工作任务时，就可以综合考虑个人的能力和兴趣，这对和保持团队士气和人员的培养都有帮助。转自

知识地图的作用远不止项目管理中的这些作用，它对平衡公司工作授权、人力资源招聘工作，人才培养、人员绩效评估等都能起到重要的参考价值。

知识地图的绘制方法可以按照如下步骤进行：

各个部门绘制部门的知识地图；每小组各派1至2名代表参与讨论企业的知识点；代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点；各组代表再牵头形成企业知识地图；按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区分列出个人在各知识点的兴趣；定期审查知识地图（目前，已经有一些公司已经引入了知识地图）

14）项目经理的三大能力 项目管理论坛

·领导能力项目经理博客

确定团队的方向 项目经理圈子

协调思想

激励和鼓舞

·沟通能力

项目经理70%－90%的时间用在沟通上

平衡能力

协调能力、谈判能力 项目管理培训

15）项目经理的两大角色 项目经理博客 项目经理博客

管理者领导者主内主外注重任务注重人注重过程注重目标与结果稳定性（计划、人员、范围）灵活性例外处理例外处理逻辑、科学思维形象、艺术思维

16）有效授权的要点

·创造授权文化

管理人员心态的自我调节；引导各级管理者明白授权的必要性；创造授权和勇于承担责任，创新的气氛

·公开授权

授权的范围是明确的；授权是公开的，公开的

·沟通授权

双方对授权的目的有相同的理解；事先确立绩效评估的基准；事先确定报告期；

·择人授权：授权者了解受权者的能力；授权者了解授权者对权力的期望；

·择事授权：择时授权；哪些事是可以授权的，哪些不能授权；技术类的决策都可以授权吗？如何控制 转自 项目管理培训

·授权后的支持要有度：需要时提供帮助和支持；不需要时不要过多地沟通和检查；关怀失当：你的计划与某某说了吗；受权人的成熟度决定报告期；避免下属反授权：钱总，您看这个事应该怎么定？ 项目经理博客

17）自助餐式绩点激励方式

这种激励方式是根据马斯洛激励模式为理论基础，针对了中国人的特点进行设计的。这就是自助餐式绩点激励方式。其基本思路就是把每个员工对公司做出的贡献（绩效）转化为积分（绩点），每当积分累计到一定数额时，就可以兑现公司提供的一种福利套餐。这些福利套餐是根据马斯洛需求层次模型制定的，分5种层次，有低层次的，比如现金奖励、公积金、保险，也有高层次的比如允许带家属的旅游机会、带薪度假、培训机会、工作岗位选择机会、公司一段时间的配车等等。为了保证福利制度有一定的导向性，还可规定兑现的积分分布在各个需求层次的比例。

18）马斯洛需求层次模型的新发展 项目管理培训

随着管理的研究与发展，马斯洛需求层次模型中各个层次的内容也在丰富和调整。近两年管理理论中越来越看重家庭因素对个人的影响，在马斯洛需求层次模型中，社交的需求中包含了这部分，所以在进行项目奖励时会设计诸如允许带家庭成员参与的免费旅游、允许带家人的聚餐、资助员工的家人和孩子等方式。

19）最具有激励效果的一句

你的生活是我的，请你安心工作；我的公司是你的，请你放心去做。

这是某企业的一位老板对他的手下说的一句话，试想有哪个员工会不期望老板对他说出这样的一句话？从马斯洛需求层次模型看，这句话覆盖了从低到高各个层次的需要。bbs。mypm。net

20）项目团队的成长和激励

21）人手不够如何办？

招人，增加人的数量；培训，增加人的质量；加强沟通：提高工作的质量；避免重复研发；加强知识共享；发挥集体的创造力大于部分之和的优势；优化：团队的技术结构，年龄结构；优化：人力资源的平衡（时间结构）；外部和兼职

22）某公司的风险管理

首先，有一张表，定义了各种风险的影响值

项目管理培训

然后要求项目要识别出这四个方面相关的主要风险点，对照上表得到度量值，乘以风险的概率得到风险值（举例：某项目识别了一个分险—开发人员难以使用工作流技术开发系统，对照上表，认为影响对大的可能是范围的减少不被用户接受，发生的概率是0。5，使用线形度量值，那么这个风险的风险值为0。4x0。5＝0。2）。

某公司确定的一个风险管理政策：

·一级风险

0。3以上，总经理负责，通知客户

·二级分险

0。2－0。3，项目经理负责，通知客户和总经理 项目管理论坛

·三级分险

0。1－0。2项目经理负责，通知主管副总

·四级风险 项目管理论坛

0。1及以下项目成员负责，通知项目经理

举例中的分险属于二级风险。分险识别出来后，相关负责人要在约定的时间内处理风险，大多数情况下会接受风险，还可能会使用规避、转移、缓解等策略。

23）分险管理的良好实践

承认风险是无处不在的；公共交流风险；奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人；统一时刻不要管理太多风险；开始时不要对量化过于强调；使用风险数据库以便项目间相互借鉴 bbs。mypm。net

24）风险管理软件和项目管理软件

有人说，一个公司的管理水平的高低基本上可以用这个公司对风险的管理水平来衡量。当我大致理解了什么风险管理后，我觉得很有道理。这一届Jolt大奖中有一个产品是WelcomeRise，它是一个风险管理软件。这个公司还有其他项目管理的软件，可以关注一下。http：///software/show_meage_content。asp？ID＝1662

被推荐的书

《执行》，吐血推荐。

《IT项目管理》，项目管理的入门教材。

左美云（培训老师）的著作，他的研究领域是IT项目管理和知识管理，出了不少有关IT管理方面的书，此类书在国内很难找到同类，所以对甲方和乙方都极具参考价值。据了解，他是国内对这两个专项管理领域研究最深入的管理专家

第3篇：项目经理系统集成项目经理案例分析

系统集成项目经理案例分析

某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。请回答下列问题:

问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。

问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

问题解答：

问题一、发生上述情况的原因：

1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。2、副总裁承揽了新的更重要的项目。

3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。

4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。

5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。

问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当：

1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。

2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。

3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。

问题三、处理多个项目之间的资源冲突：

1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间的分配，2、顶旗舰车项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新安排项目的优先顺序，从资源上支持中药的和进展良好的项目。

3、外包

4、必要时，增加资源

5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有的项目。

第4篇：计算机信息系统集成项目经理培训及申报

计算机系统集成项目经理

计算机信息系统集成项目经理，是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位(以下简称系统集成企、事业单位)法定代表人在计算机信息系统集成项目(以下简称系统集成项目)中的代表人，是受系统集成企、事业单位法定代表人委托对系统集成项目全面负责的项目管理者。

系统集成项目经理级别

系统集成项目经理分为项目经理、高级项目经理和资深项目经理三个级别。

可承担的系统集成项目

项目经理、高级项目经理和资深项目经理按其资质条件可分别承担下列相应的信息系统集成项目：

（一）项目经理可承担合同额800万元以下（含800万元）的系统集成项目，或在高级项目经理的指导下可承担合同额1500万元以下（含1500万）的系统集成项目。

（二）高级项目经理可承担合同额5000万以下（含5000万）的系统集成项目。

（三）资深项目经理可承担各种规模的系统集成项目。

资质审查与管理

对系统集成项目经理的资质审查包括以下内容：(一)参加软考中信息系统项目管理师或系统集成项目管理工程师专业考试，并取得资格证书（或考试成绩合格）；(二)申请人的学历、学位证书、专业技术职称证书(复印件)；(三)申请人从事系统集成项目管理的工作简历和主要业绩。

为加强对计算机信息系统集成项目经理（含高级项目经理，以下统称项目经理）资质管理，反映人才流动真实情况，经部计算机信息系统集成资质认证工作办公室研究决定，自2010年1月1日起，企业为所属人员申报项目经理资质（含首次申请、变更、到期换证）时，须提交本企业为所申报人员当月或上月缴纳社会保险的证明。

1、跨地区增值电信业务全国备案、年检、分公司建立；

2、ICP、SP、ISP、IDC资质申请；

3、呼叫中心资质申请；

4、计算机信息系统集成资质；

5、高新企业资质认定咨询；

6、计算机信息系统集成项目经理培训及申报；

7、无偿资金申请；

8、信息系统安全服务能力等级咨询

咨询QQ: 329810440

第5篇：信息系统集成高级项目经理沟通管理论文

摘要：2014年9月，我参与的XX银行新建办公大楼综合布线项目，在项目中我作为项目经理担任管理工作。该项目工期5个月，共计信息点数5600多个，总预算480万元，2015年2月一次性通过验收。由于银行行业的特殊性及未来网络系统中数据传送的高效、保密及办公需求，大楼布线全部采用XX六类非屏蔽综合布线系统。但是由于工期紧张、施工中房间强电布线、内部装修工程、消防工程等也同时开始了施工，使的我们综合布线工程产生各种不确定因素。我们项目组根据现场的具体情况，制定了合理的沟通计划，使用多种沟通技巧，确保了布线系统如期保证质量完成。本文首先以沟通管理实际案例，认为沟通管理工作做得不够科学，缺乏有效的计划和方法，影响了项目的进展，然后提出改进沟通管理，优化了合理的沟通管理计划，加强了项目干系人管理，使用多种沟通方式和技巧，及时准确的绩效报告，解决影响项目的各种沟通问题，确保项目成功实施。

正文

2014年9月，我作为项目经理参与了ＸＸ银行新建办公大楼综合布线的项目，该项目投资共480万元人民币，建设工期为5个月，共计信息点5600多个。项目包括作为语音及数据传输的通道，高速、高带宽、稳定可靠是银行内部网络架构所应必备的基本条件，同时考虑前瞻网络技术的未来发展，现在可以将所有语音、数据、电视（会议电视、视频监控）设备的布线组合在一套标准的布线系统上，并且将各种设备终端插头插入标准的信息插座，这就是我们所说的结构化综合布线系统。由于项目信息点多，工期紧，我们公司计划组成了三个施工小队，三个小队同时施工，我们项目组制定了沟通管理计划，包括项目干系人管理（科技处丁工）和各施工小组，例会报告制度，每周五小组例会分配下个阶段工作。三个小组经过简单施工技术要求培训后，开始进入各自小组任务中，项目开始一个月后，各施工小组工作顺利，严格按照施工进度进行施工。在一次和科技处负责人丁工走查时发现，A小队施工的2个房间没有按照施工图纸进行施工，信息点高出20厘米，不符合施工标准，找来施工人员问其原因，施工人员也不认识是谁。丁工是科技处经验丰富，网络技术能力强，技术要求比较苛刻的人，但是不善沟通，脾气比较直，见到此事，当场批了我们管理组一顿，项目组小王忍不住顶了两句，丁工摔下“以后别找我”就离开了。周五例会中，小组反映房间布局因为装修发生改变，无法施工的现象。同时各小组最近两周进度明显慢下来，沟通后发现房间强电布线、内部装修工程、消防工程施工开始，对我们施工影响较多，施工人员情绪不高,。该布线工程投资规模较大，施工周期较短，施工质量要求高，加之设计与现实存在些差距，加之各种不确定因素，而且项目干系人分析不足。因此，项目组感觉压力很大，认为加强沟通管理是关系到项目的成败的当务之急。

根据当前项目中沟通过程中的存在具体问题，我们集中讨论分析了造成问题的原因：项目干系人分析没有做好，项目开始时，我们设定科技处小丁和各施工为项目干系人，布线实施过程中，只与直接负责部门科技处沟通方案，遗漏了影响房间布局的大楼内装负责部门的沟通。基建处同样也是项目干系人，虽然不是直接负责此次布线项目，但也会对我们项目的运行进行影响。

2、施工人员在布线过程中，用户单位人员口头要求变更信息点位位置，施工人员便答应要求，更改了信息点位置。这是项目组内部这种沟通不善情况，施工小组不知道项目中存在项目变更程序，项目组没有对施工小组整个项目的目标达成一致。

3、例会沟通方式的单一，紧急情况下没有及时汇报项目组，计划中例会形式过于单一，造成沟通反馈不及时的现象。项目管理组队项目进展过程中紧急状况了解不够及时，施工人员处理不得当，会对项目继续进行造成影响

4、与科技处丁工沟通方法不恰当。项目组小王没有处理好与干系人的关系，没有注重说话的语气和说话方式，造成以后施工被动。

5、例会制度过于单一，只是安排下一阶段的工作任务。建设方和公司都很关系项目的状态和进展情况，是否延期、是否超出成本、施工质量是否保障等，都应该及时与施工人员沟通并收集，记录当前状态，对有可能出现的问题进行预判，提前汇报，及时调整。

根据造成沟通问题的分析，我们根据当前情况重新制定了有限的沟通管理计划。1 项目干系人分析

项目干系人是指那些积极参与项目或利益可能会受到项目执行结果或者项目完成的正面或者负面影响的个体、工作组和组织。对项目干系人分析为了两个目的服务，一方面，这些分析确定不同的项目干系人需求；另一方面，这些分析可以辨别出对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。项目中，我们通过科技处联系到基建处人员，沟通我们的实施中的困难，了解装修布局通，与科技处重新制定了修改部分的施工方案，并签字记录。在一个系统集成项目中，项目干系人直接的沟通贯穿项目时钟，系统集成项目成功实施的关机是公司主管领导的参与和支持，职能部门负责以及项目实施人员，用户方、设备供应商等都项目干系人。此次项目中，我们组织施工人员会议项目介绍项目情况、项目过程阶段、项目进度和质量标准，使每个施工人员清晰的了解此次项目的目标。沟通技巧应用，在项目实施过程中，正式的沟通一般采用项目会议的方法，定期召开项目会议，就项目的进度、存在的问题、技术的实现、解决的方案进行交流、汇报，遇到重要问题可专门召开项目调度会。我们在正式沟通中明确会议的目的和希望解决的问题，确定会议材料和参会人员。并记录会议纪要。非正式沟通，可以拉近与客户距离，在轻松的谈话中获得信息，项目中，我做为项目经理，一直抱着学习的态度，虚心听徐科技处丁工的意见和教训，同时丁工也指导了我一些施工中的技巧和方法，我讲施工方法和技巧传递给施工小组，明显提高施工效率。

3、项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式，项目组每周都会测量项目的绩效，并整理汇报特别是出现偏差时，我们都会分析原因，提出解决方案等。这样能够使项目干系人都对项目有个比较清楚和客观的认识。这点特别对于我们项目组来说，通过项目绩效报告使大家比较清晰的理解项目的进展情况，明白自己工作不足的地方等。

在此次综合布线项目实施中，我们按时保障质量的完成综合布线的项目。此次沟通管理对项目的顺利实施起着很大的作用。每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。但是无论怎样，作为项目负责人，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。

第6篇：系统集成项目经理挂靠合同

信息系统项目管理师聘用合同

甲方：乙方：法定代表人：身份证号码：身份证号码：通讯地址：通讯地址：邮政编码：电话：邮政编码：电话：

因甲方公司发展需要，现聘用乙方担任信息系统项目管理师（兼职），乙方同意委托甲方注册乙方为系统集成项目经理（兼职）（含高级项目经理，以下统称项目经理），经过双方协商，本着平等、互利、自愿的原则，签订如下聘用合同条款，共同遵照履行。

一、聘用期限：壹年（自签订本合同之日起）

即合同生效日期_______年______月______日起至______年______月______日止

二、兼职薪资：实行年薪制度，年薪为人民币元整。

三、乙方向甲方提供的材料：

1、信息系统项目管理师证书复印件或成绩（证书）查询结果；

2、符合要求的毕业证书复印件；

3、身份证复印件（户口本相关页）；

4、乙方一寸彩色相片张（或电子版照片）。

四、兼职薪资支付方式：

1、合同期间双方所需的邮寄费用由甲方另行单独承担。甲乙双方签订本合同时，乙方向甲方提供相关材料，经甲方审验无误后，甲方应在3个工作日内支付给乙方本合同期兼职薪资的50%，即人民币元整，同时，甲方向乙方提供由甲乙双方签字并盖甲方公章的收据（甲方收到乙方材料）、甲方单位的营业执照和组织机构代码的复印件。

2、乙方在协助甲方完成申报并取得项目经理资质，乙方项目经理资质在“电子工程信息网站”上（http:///）公布后5个工作日内，甲方向乙方支付本合同期兼职薪资剩余的全部薪资，即人民币元整，同时，甲方向乙方提供合同期满后的退工单（即解聘证明，解聘日期为合同结束日期）、计算机信息系统集成项目经理资质变更申请表（V4.0）（一式两份，由甲方填写调出单位意见为“同意调出”并盖章，签署日期为合同结束日期）、项目经理资质证书复印件等转注手续；如因乙方原因导致无法注册成功为项目经理资质，则本合同自动终止，甲方应在3个工作日内退还乙方所有证件原件及相关材料后，乙方应全部退还甲乙双方签合同时甲方已支付的协议薪资，即人民币元整。

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乙方账户信息为：

户名：

开户行：

账号：

五、聘期内，若甲方需要，乙方需配合甲方为乙方缴纳社会保险，保险金额全由甲方支付。

六、甲方承担资质证书注册登记手续的相关费用及聘期内乙方参加继续教育培训考试的相关费用（申请系统集成分会会员资格）。

七、聘期内，应甲方企业资质申报、升级或资质年检需要，乙方应配合来甲方公司，来往差旅费（路费/食宿），误工费均由甲方承担，并在乙方返回前予以结清（来往坐火车、出租车需有正规票据，住宿人民币 壹佰元/天 标准，误工费和其它费用人民币 叁佰元/天 标准）。

八、聘期内，甲方用乙方名义办理的系统集成项目经理等证书原件的所有权属于乙方。乙方需取回证书暂用（不得进行损害甲方权益的行为），应提前五天通知、征得甲方同意，并在约定期限内归还。若证书正在使用，则需等甲方使用完毕后方能暂时领用。

九、解除合同、续签：乙方要求提前解除合同的，如不损害甲方的直接经济利益，甲方应予同意，并按照规定给予办理解除合同手续，乙方须退还甲方已经支付的未到期费用（兼职薪资按月折算）；如甲方要求提前解除合同的，则甲方应支付满乙方当年度的兼职薪资；续约或解约应在合同期结束前叁个月提前确定，如需续签，双方应另行签订合同；合同期满后，甲方应在3个工作日内将属于乙方的所有证书原件及证明文件材料归还乙方，甲方须协助乙方在10工作日内办理完成资质证书转移手续，不得以任何原因阻碍乙方转出注册资质关系，否则，从合同期满日起，每拖延一天，甲方每日按兼职薪资总额的3%向乙方支付延迟补偿金，至注册证书正式迁出为止。

十、履约期内，乙方应承担以下责任和义务，否则承担违约责任。

1、乙方承诺所提供材料、证件真实、有效；

2、在甲方履约时，未经甲方同意不得将证书信息变更，不得再委托除甲方以外的单位注册系统集成项目经理资质,不得有挂失、注销证书等影响甲方正常使用的行为；

3、乙方对于在合同履行过程中知悉的甲方商业秘密有保密义务；

4、乙方不承担甲方任何工作责任，但有义务配合甲方的项目经理资质注册工作；

十一、履约期内，甲方承担以下责任和义务，否则承担违约责任：

1、甲方承诺乙方注册证书仅用于甲方企业资质申报、升级或资质年检使用，不用于参加工程

招投标也不用于承接工程项目，不以乙方名义在工程项目中签字，若甲方违规使用造成的一切后果及损失，由甲方负责全额赔偿。

2、已成功办理的属于乙方的资质证书原件由甲方保管，因甲方原因（违规等）导致乙方证书丢失、吊销或注销，甲方按合同期限支付乙方兼职薪资外，每件证书按人民币伍仟元补偿给乙方，并由甲方负责补办证书，在半年内无法补办的，由甲方一次性赔偿乙方人民币拾万元整。

3、履约期内，在未得到乙方书面认可下（可以采用扫描件的方式）或双方未以书面形式协商变更或重签合同，甲方不得为乙方申报资质（含首次申请、变更、到期换证），甲方不得将乙方的资质证书注册到其他的企业，不得做出有损于乙方利益的其他行为，否则，甲方须赔偿支付乙方人民币壹万元作为承担的违约责任。因甲方原因给乙方造成行政、法律后果和经济损失的，全部责任由甲方承担。

4、按合同约定期限及时准额支付费用，如未能按合同约定及时支付兼职薪资，甲方需向乙方支付滞纳金，滞纳金每日按兼职薪资总额的1%计算。

5、甲方对于涉及到乙方的个人信息等具有保密的义务。

十二、除了承担以上合同条款规定的相应责任外，双方各自需承担以下违约责任：

1、如乙方违约，则甲方可以单方面解除合同，乙方须退回甲方已支付的款项总额；

2、如甲方违约，则乙方可以单方面解除合同，且不承担任何责任，无需退回甲方已支付的款项总额；

3、甲方归还属于乙方的所有证书原件及证明文件材料并协助乙方办理资质证书转移手续。

十三、本合同自双方签订之日起生效，至合同条款履行完毕自动失效。

十四、本合同一式两份。双方各执壹份，具同等效力。未尽事宜，双方再协商解决，经双方协商尚不能解决争议时，可以向甲方所在地或者聘用合同履行地的人民法院提起诉讼。

甲方（公章）：

法定代表人签字：乙方签字：

签订日期：年月日签订日期：年月日