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绪论 薪酬管理总论
第一节 薪酬的概念及功能
一、薪酬的概念 三个代表性定义：
1．米尔科维奇：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利的总和。薪酬是雇主与雇员之间的一种价值交换。
2．约瑟夫.J.马尔托奇奥：雇员因其完成工作而得到的内在和外在的奖励。他将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是由于完成工作而形成的心理形式；外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。
3．本书定义：薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应的回报。实际上是一种公平交易或交换关系，是员工在向所在组织让渡其劳动或劳务使用权后获得的合法报酬。
把握要点：（1）公平交易（2）合法报酬（3）全部报酬
二、薪酬的功能
传统薪酬理论，单一角度：薪酬主要是针对其管理者而言的；
现代薪酬理论：三个角度：主要从雇主与雇员两个角度看待现代薪酬，再加上社会角度。
（一）薪酬对雇主的功能：八大功能
1．增值功能：薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本，是用来购买劳动力所支付的成本。以工资为核心的成本投入可以为投资者带来远超于成本的收益。
2．控制企业成本。增强吸引力与控制成本是薪酬管理中的一对永恒的矛盾。在大多数企业中薪酬总额要占总成本的40%－90%。通过合理控制企业的薪酬成本，企业才能够将自身的总成本降低40%－60%。
3．改善绩效：薪酬对员工的工作行为、工作态度及工作业绩都具有最直接的影响。（1）决定了企业人力资源的存量；（2）决定了员工受激励的状况，影响到工作的工作效率、缺勤率，对组织的归属感以及对组织的承诺度。
4．塑造企业文化：个人为单位的可变薪酬方案，强化个人主义的作用，引导员工崇尚独立、关注自身与他人之间的竞争，形成个人主义的文化；以小组或团队为单位的薪酬，则会强化员工们彼此之间的合作精神和团队意识，形成团队文化。
5．支持企业变革：（1）企业的薪酬政策和薪酬制度与重大的组织变革之间是存在内在联系的；（2）是薪酬是强有力的激励工具和沟通手段；对变革后新的价值观、对变革的支持和对变革结果负责的精神有正面影响，同时对新的绩效目标完成有关键性的作用。
6．合理配置的功能：薪酬是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆。
7．竞争的功能：企业薪酬水平是企业综合实力的最直接体现，在市场上吸引所需人才。8．导向的功能：管理者可以将企业的政策、目标、计划和意图，通过薪酬计划和薪酬政策表达出来。
（二）薪酬对雇员的功能：四大功能
传统的工资有两种功能：满足基本物质需求和满足安全保障需求。现代薪酬日益体现出对员工精神需求满足的功能。1．经济保障功能：交换是薪酬的主要功能。员工在企业的生产和劳动行为以换取劳动收入。薪酬仍然是企业员工获取个人及家庭生活费用以及满足物质生活需要的主要来源。
2．满足安全需求：
3．心理激励功能：企业用来激励员工按照其意志行事而又能对其合理控制的功能。心理激励方面的技巧：
（1）改变薪酬结构，增强激励因素。将薪酬分为两类，一类是保健性薪酬（工资、固定奖金、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目）；另一类是激励性薪酬（奖金、物质奖励、股份、培训等）
（2）改变计酬方式。三种计酬方式：计时薪酬、计件薪酬和业绩薪酬。计时薪酬的激励效果表现最差。计件薪酬对员工的激励作用十分明显。
（3）货币性计酬与非货币性计酬相结合。货币性计酬包括工资、奖金、津贴、分红等。非货币性计酬包括提供的保险福利项目、实物、以及公司举办的旅游、文体娱乐等。
（4）个体化的自助福利项目。员工福利分为两类：一类是强制性福利。国家规定的。另一类是企业自行安排的。
4．社会信号功能。社会上人们可以根据这种信号来判定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及价值取向。企业内部，员工的相对薪酬水平高低也代表了员工在企业内部的地位高低。美国的一项民意测验表明在各种影响员工行为的工作因素中，最重要的两个因素是薪酬和福利。
（三）薪酬对社会的功能。薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。作为劳动力价格的信号，调节着劳动力的供求平衡和劳动力的流向。协调着人们择业的愿望和就业的流向。
第二节 薪酬管理概述
薪酬管理的定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。
传统以等价交换为核心的工资管理。
现代“人本主义”成为薪酬管理的指导思想，是“以人为本”，注重员工参与和潜能开发的薪酬管理。
以调动员工积极性、提高员工素质为主要内容的开发型薪酬管理理念，成为企业人力资源管理的重要组成部分。
一、薪酬管理的目标（四大目标：吸引、激励、协调、提升）
（一）吸引高素质的人才
（二）激励员工的工作积极性 激励是薪酬管理的最主要目标。
薪酬管理的重点在于创立能够将企业支出的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效的薪酬系统。
薪酬管理将薪酬当作是激励劳动效率的主要杠杆。内外激励员工。薪酬管理是一种动力管理，直接决定着员工的工作效率。
（三）实现企业和员工目标的协调 个人价值与企业目标更好地协调起来。
（四）提升企业的竞争优势
二、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系
（一）薪酬管理与职位设计
传统职分划分过细、范围过窄。强调个人工作和单个职位。现代界定范围较为宽泛的职位。强调小组和团队的工作方式。
薪酬管理体系上从职位薪酬体系向技能薪酬体系、能力薪酬体系以及小组或团队为单位的薪酬方案，以及流行的宽带薪酬结构。
薪酬管理随职位设计的变化而变化，合适的薪酬管理体系会巩固职位设计。
（二）薪酬管理与员工的招募与甄选 两者相互影响的关系。
1．企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得员工的数质量以及人格特征产生影响。
（1）员工的招募和甄选的一个非常关键的因素是企业薪酬水平的高低。
（2）通过企业的薪酬制度所传递出来的特定信息，会在劳动力市场充当一种有效的筛选机制。
2．企业所要招募的员工的类型、对于准备招募和甄选的候选员工的知识、经验以及能力水平所作要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。
（三）薪酬管理与培训开发
员工的培训、开发以及职业生涯设计已经成为企业核心竞争力的一个重要源泉。薪酬管理中把员工的培训开发做为福利，也是一种无形的报酬。也可以引导员工的努力方向。
以技能和能力为基础的薪酬体系本身就是一种激励员工不断学习，不断提高自身能力的薪酬制度。以团队为基础的薪酬结构也会有利于知识、经验以及技能在团队内部的分享。
（四）薪酬管理与绩效管理
绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容。既重结果又重过程，既重短期绩效，又关心企业的长期绩效。
（五）薪酬管理与胜任素质模型
胜任素质就是指特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。
胜任素质模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。
起源于1973年美国哈佛大学心理学家麦克莱兰帮助美国国务院改进外交选拔办法的研究。
以素质模型为基础的薪酬体系，不仅鼓励员工积极提高与实现高绩效有关的能力，而且有助于弱化行政级别的概念，打造一种积极的，以素质为中心的高绩效组织，强化员工的工作安排弹性和工作适应性。适合建立这种人力资源管理系统的企业包括四种： 一是知识型员工占主体的高科技企业； 二是服务性员要占主体的服务型企业； 三是组织结构扁平化、网络化、团队化的企业； 四是外界环境变化迅速的企业。
（六）薪酬管理与组织文化
薪酬体系实际上向员工传递了非常明确的信息，即企业真正看重的是什么。
三、薪酬管理的主要内容、重要决策及基本流程
（一）薪酬管理的主要内容
薪酬管理的内涵是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。
从静态角度来理解，企业就薪酬形式、薪酬体系和薪酬内容、薪酬水平以及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬做出决策。
从动态角度来理解，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算，就薪酬管理的问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价，而后不断完善。
薪酬管理的三大目标：公平性、有效性和合法性。
1、公平性是指员工对企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。涉及两个方面，一个是外部比较，一个是内部比较。
2．有效性，是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。财务指标以及定性指标。
3．合法性是指企业薪酬管理体系和管理过程是否符合国家相关法律规定。主要有三个方面：最低工资法、同工同酬法和反歧视法。
这三大目标存在一些内在冲突，如公平性与有效性的冲突；合法性与有效性之间冲突。企业必须在薪酬的公平性、有效性及合法性三大目标之间找到平衡。公平性本身中的问题： 社会公平，心理公平。
管理层与员工对公平的看法不同，主要原因是员工本人所掌握的信息或者所做的比较与企业的管理层或者其他同事所掌握信息或所做的比较可能是不一样的。
员工一旦认为自己在薪酬方面受到了不公平的对待，会采用三种方法力图恢复公平： 1．减少个人的投入。
2．以不正当的手段来增加个人的工作收益。
3．从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。拒绝与他人合作，直接离职。薪酬管理在公平性上应当注意四个方面的要求。1．薪酬的外部公平性或外部竞争性 2．薪酬的内部公平性或内部一致性 3．绩效报酬的公平性 4．薪酬管理过程的公平性。
（二）薪酬管理中的若干重要决策 1．薪酬体系决策
主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。三种： 职位薪酬体系：最为广泛。技能薪酬体系
能力薪酬体系：胜任素质或综合性任职资格。2．薪酬水平决策
薪酬水平决策。传统上关注企业的整体薪酬水平。
现代关注职位间或者不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比。对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：（1）同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；（2）企业的支付能力和薪酬战略；（3）社会生活成本指数；
（4）在集体协商情况下的工会薪酬政策。
3、薪酬结构决策
薪酬结构关注在同一组织内部一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。平均主义和大锅饭。
4．薪酬管理政策决策
主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须保证的是员工对薪酬系统的公平性看法，以及薪酬系统确定有助于组织以及员工个人目标的实现。
让员工了解薪酬分配的原则和依据才是薪酬管理的真正目的。
（三）薪酬管理的基本流程。
第一课 战略性薪酬管理
战略性薪酬管理
1、战略性薪酬管理的内涵：
战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一职能的一套崭新理念。其核心是作出一系列的战略性薪酬决策。
2、全面薪酬战略的特性：战略性，激励性，灵活性，创新性，沟通性。
3、战略性薪酬管理对人力资源管理的要求：(1)与组织的战略目标密切联系(2)降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重(3)实现日常薪酬管理活动的自动化(4)积极承担新的人力资源管理角色。
4、不同发展阶段的企业薪酬战略：初创期（薪酬具有很强的外部竞争性，淡化内部公平性，薪酬构成）快速成长期（重视内部公平性，强调薪酬的外部竞争性，薪酬构成）成熟稳定期（更加重视薪酬的内部公平性，不再特别强调外部竞争性，薪酬构成）
5、薪酬体系的外部竞争性策略：市场领先，市场滞后，市场对应。
6、薪酬管理的周期性：薪酬调查、分析及审核薪酬制度；新岗位分析评价撰写工作说明书；实施薪酬政策、传达信息；劳动力市场预测、企业人工成本预算；评估薪酬制度。
7、工资制度：岗位工资制；技术等级工资制，（适用于工作的技能要求和对职工的劳动数量程度要求比较高，工作内容不固定的单位或者产品繁殖、职工人数不多、工作内容变动频繁、专业分工不细的企业）；岗位技能工资制；组合工资制（组合工资制的主要构成有，职务工资、技能工资、年功工资或工龄津贴、奖励工资或效益工资）
第二课 案例分析
1.YT公司是一家大型的电子企业。2006年该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度：
一是以实现劳动价值为依据．确定岗位等级和分配标准．岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资；科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
二是以岗位性质和任务完成情况为依据．确定奖金分配数额，每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。
YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。
请根据案例回答以下问题；
（1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？
（2）（2）您对完善YT公司的薪酬体系有何建议？
【评析】
此题考的是人力资源管理模块中的“薪酬管理”模块，考点主要是薪酬体系中“薪酬设计考虑的几个要素、岗位分类、薪酬差距、薪酬的内部公平和外部竞争”等知识点。此题有两个问题，对于第一个问题，大多数考生只要仔细阅读了题目，从题目中的精选一些信息稍加修改和总结，基本上都得了7分以上。
此题得分较差的是第二小问“您对完善该公司的薪酬体系有何建议”部分，很多考生基本上觉得该公司的薪酬分配体系是比较完善的了，很难再找出什么“要完善之处”，基本上只得到3分左右。其实只要从该公司的薪酬体系优势的几个知识点考虑，如薪酬设计考虑的几个要素（如同行业外部薪酬水平变化）、薪酬与绩效的关联（如构建绩效考评体系/制度等）和薪酬的长期激励（如股权、年薪制等）等方面着眼，是可以得到8分中的6分以上的。当然，第二小问确实有点难度，要仔细挖掘信息点以及具有全局观才可以得高分。
【得分标准】
(1)YT公司薪酬体系的优势：
①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。
②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三人类．岗位分类较合理。
③YT公司将每类岗位细分出l0多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。
④YT公司的薪酬体系重点突出，偏重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。
⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬筹距，有利于企业效益的增长。
⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。
(2)对YT公司的薪酬体系的建议：
YT公司的薪酬制度虽然有很大优势，但要保证其有效运行，还需做到以下几点：
①掌握市场薪酬水平变化．及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。
②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。
③在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达．下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。
④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。
2.某大型国有企业原有的工资制度概括如下：(存在的现象：迟到、早退、误工，管理、技术人员流失)1）工资水平处于行业工资水平的50%处，但核心技术管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的20% 处；
2）工资等级按行政级别划分，共48级，级差为50元； 3）工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可以。请问：
(1)该公司工资体制存在那些问题？
(2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 答：(1)该公司工资体制存在的问题：
① 核心技术管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。② 工资等级过多，对员工缺乏激励性。③ 工资调整过于随意，缺乏公平性。(2)该公司宽带式工资体系的设计程序：
①明确企业的要求； ②工资等级的划分； ③工资宽带的定价；
④员工工资的定位(a、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置。b、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位。c、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位)；
⑤员工工资的调整。
第三课 职位薪酬管理
第一节 职位薪酬体系的设计
一、职位薪酬体系的概念和特征(一)职位薪酬体系的概念 所谓职位薪酬体系，是指组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度。(二)职位薪酬体系的特征
(1)职位薪酬体系按照员工的职位等级规定薪酬等级和薪酬标准，同一职位上的员工，无论其能力和资历如何，都执行同一薪酬标准，实现了真正意义上的“同工同酬”。(2)有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。(3)晋升和基本薪酬之间的关联性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
(4)由于职位相对稳定，因此，与职位联系在一起的员工薪酬也相对稳定，这显然不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。
二、实施职位薪酬体系的条件
(一)职位的内容是否明确化、标准化(二)职位的内容是否稳定
(三)企业是否具有按员工个人能力安排其职位的机制(四)企业中是否存在相对多的职级
三、建立职位薪酬体系的步骤(一)职位薪酬体系的步骤
实施职位薪酬体系时首先要进行工作分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；然后进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小；继而进行薪酬调查，结合调查结果和职位评价，建立薪酬曲线；最后根据薪酬曲线确定薪酬，如图2-1所示。
三、建立职位薪酬体系的步骤 第二节 职位评价方法
一、职位评价的特点及功能(一)职位评价的特点
(1)职位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的员工。
(2)职位评价是对企业各类职位和相对价值进行衡量的过程。
(3)职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评价的过程。
(二)职位评价的基本功能
(1)职位评价为实现薪酬管理的内部公平提供依据。
(2)职位评价对职位工作任务的繁重程度、责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统一的评定标准进行量化评定，从而使单位内各个职位之间，能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向和纵向的比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
(3)系统、全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等奠定了基础。
二、职位评价的方法(一)排列法 1.简单排列法 2.选择排列法 3．成对比较法 4.排列法的优缺点(二)分类法
1.分类法的步骤 2.分类法的优缺点(三)因素比较法
1.因素比较法的步骤 2.因素比较法的优缺点
二、职位评价的方法(四)评分法
1.评分法的步骤
(1)选取合适的报酬要素。
(2)对每种报酬要素的各种程度加以界定。
(3)确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”及点数。
(4)评价每一职位。
(5)将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构
二、职位评价的方法 2.评分法的优缺点 评分法的优点： 首先，与非量化的职位评价方法相比，评分法的评价更精确，评价结果更容易为员工所接受，而且允许对职位之间的差异微调；
其次，可以运用对比性的点数将不相似的职位进行对比； 再次，这种职位评价方法运用较广泛，可以运用在各种职位；
最后，由于是根据报酬要素进行职位的比较，组织可以强调那些认为有价值的要素。评分法的缺点：
首先是方案的设计和应用耗费时间，它要求组织要先进行详细的职位分析；
其次，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重的确定方面都存在一定的主观性； 再次，运用评分法对企业的管理水平要求较高； 最后，工作量大，较为费时费力，成本相对较高
一、岗位等级工资制度(一)岗位等级工资制的特征
岗位等级工资制的特点表现在以下几个方面。
(1)按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准。
(2)员工要提高工资等级，只能升到高一级的工作岗位。
(3)员工上岗必须达到岗位既定的要求。
一、岗位等级工资制度(二)岗位等级工资制的形式
岗位等级工资制主要有以下两种形式。1．一岗一薪制 所谓一岗一薪制，即一个岗位只有唯一的工资标准，凡是同一岗位上的员工都执行同一工资标准。
2．一岗数薪制 所谓一岗数薪制，即在一个岗位内设置数个工资标准，以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别。
二、岗位薪点工资制度
(一)岗位薪点工资制度的特征(二)薪点工资制的实施要点 1．工作分析 2．岗位评价
3．表现点数及加分点数的确定 4．点值的确定 5．薪点工资的确定
第四课 案例分析
1、某大型国有企业原有的工资制度概括如下：（现象：迟到 早退 误工现象管理技术人员流失）
（1）工资水平处于行业工资水平的 50% 处，但核心技术 管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的 20% 处
（2）工资等级按行政级别划分，共 48 级，级差为 50 元（3）工资的调整采取 “一支笔”政策总裁同意就可以（07.11）问：
（1）该公司工资体制存在那些问题？
（2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？（1）该公司工资体制存在那些问题？
答：①、核心技术 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。②、工资等级过多，对员工缺乏激励性。③、工资调整过于随意，缺乏公平性。
（2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 答：①明确企业的要求； ②工资等级的划分； ③工资宽带的定价；
④员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置 2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）； ⑤员工工资的调整。
2、F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。
F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。
公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?（09.5）
请根据本案例，回答以下问题：
(1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?
(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?（1）该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则。采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进： 1)对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。2)对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。3)建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。
4)根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。
5)定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。
6)注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。
第五课 技能与能力薪酬管理
一、技能薪酬的基本内涵(一)技能薪酬体系来源
基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。
我国20世纪五六十年代在制造业中广泛实施的八级工制度是技能薪酬在我国制造业的最早应用。而现代意义上的技能薪酬范例则来自20世纪60年代的P&G公司。(二)技能薪酬概念
技能薪酬就是以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平的制度。
二、构建技能薪酬体系的目的(一)支持工作流程(二)支持员工成长
(三)根据组织目标指导员工行为
三、技能薪酬体系的优缺点(一)技能薪酬体系的优点
1.提供了更加宽广的职业发展路径
2.有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成 3.鼓励员工持续学习，对自身发展负责
4.有助于达到较高技能水平的员工实现对企业更为全面的理解 5.在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性(二)技能薪酬体系的缺点
1.技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显 2.技能薪酬体系导致企业劳动成本的大幅度增加 3.技能薪酬体系只能在短期内发挥作用 4.技能薪酬体系的设计和管理更为复杂 第二节
技能薪酬制度及实践 从本质上讲，技能薪酬体系的设计目的就是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证，培训以及对之付酬的技能，其重点在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划
一、技能薪酬体系的设计程序
一般来说，薪酬体系的设定可以划分为六个基本步骤。第一，制定薪酬策略。
第二，职务分析与工作评价。
第三，市场薪酬调查。
第四，薪资结构设计。
第五，薪资分级和定薪。
第六，薪资制度的控制与管理。
一、技能薪酬体系的设计程序
技能薪酬体系设计与其他薪酬体系设计主要存在以下几个方面的差异。1.收集资料，确定技能模块 2.确定技能鉴定的参与人员 3.确定技能鉴定的方法 4.确定薪酬结构 第三节
能力薪酬体系的特点
一、能力薪酬体系的内涵(一)能力的定义
从心理学的角度看，能力是顺利地完成一定活动所必备的稳定的个性心理特征。从人力资源管理的角度看，能力是员工所具备的能取得特定绩效或者表现出某种有利于绩效取得的行为的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、技能、意识、性格和动机的综合体现。
(二)能力与技能的关系
需要从美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的“冰山模型”说起。如图3-5所示。
二、能力评估(一)基本概念 1.核心能力 2.能力群 3.能力指标
三、基于能力的薪酬体系的类型(一)知识薪酬(二)任职资格薪酬(三)技能薪酬(四)胜任力薪酬
四、能力薪酬体系建立的步骤(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标
(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系
五、实施能力薪酬面临的问题和难点(一)能力强是否等于好绩效
(二)如何评价能力薪酬的外部竞争性(三)如何解决人工成本增长过快(四)如何激励员工
第六课案例分析
HS 是一家具有60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002 到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右；(2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。
请结合本案例，说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？（10.5）
（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：
①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调 据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。
②它可以区分以下两种具体的工资制度：
A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。
B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。
③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。
（2）推行技能工资制必须具备以下前提：
①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。
②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。
③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。
④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。
（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。
（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。
七、某公司设有9个职能部门和8个分公司，据不完全统计有200多种岗位，为了推进全新的薪酬管理制度，公司欲对所有岗位进行再设计，重新调整劳动分工与写作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理。公司的组织结构图如图1所示：（10.11）总经理
销售中心 信息中心 客服中心 人事部 企划部 综合部 保卫部 质检部 财务部 生产一公司 生产二公司 „„ 生产八公司 请结合本案例，回答一下问题：
（1）应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类？
（2）按照岗位承担者的性质和特点，如何对全公司的岗位进行横向分类？
（1）可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类：
①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；
②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别别；
③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；
④建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。
（2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤： ①将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类；
②按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其他；可以将生产岗位划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。第七课薪酬水平及其外部特征
第一节
薪酬水平决策
一、薪酬水平的概念
薪酬水平(compensation level)是指企业为员工提供的包括工资、奖金、福利以及企业文化价值在内的报酬总水平，也是企业可以在行业内、地区内、企业间进行比较的企业报酬总水平。企业薪酬水平的高低直接影响着企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，决定着企业在劳动力市场上竞争力的大小，所以必须考虑其外部竞争性。（2）薪酬水平外部竞争性
(一)薪酬水平外部竞争性的概念(二)薪酬水平外部竞争性的作用 1.吸引、保留和激励员工 2.控制劳动力成本 3.塑造企业形象
三、薪酬水平决策
(一)薪酬水平决策的概念(二)薪酬水平决策的类型 1.领先型薪酬政策
2.跟随型薪酬政策
3.滞后型薪酬政策
4.混合型薪酬政策
(三)影响薪酬水平决策的主要因素 1.企业经济效益 2.劳动力供求状况
3.生产要素的边际生产率 4.心理因素 5.产品市场 6.行业因素 7.企业规模因素
8.企业经营战略与价值观 第二节
市场薪酬调查
一、市场薪酬调查的概述(一)薪酬调查的概念和种类 1.薪酬调查的概念 2.薪酬调查的种类(二)薪酬调查的目的 1.调整薪酬水平 2.完善薪酬结构
3.估计竞争对手的劳动力成本
4.了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势
二、薪酬调查的构成要素及其特点(一)薪酬调查的主体(二)薪酬调查的客体
(三)薪酬调查的对象
1.区域上相关，是指同一地区 2.业务上相关，是指同行业
3.目标市场上相关，是指竞争对手
4.针对不同层次的职位设定不同的相关环境
（3）薪酬调查的工作步骤(一)准备阶段
1.确定调查的必要性及实施方式 2.选择调查的标杆职位及其层次 3.界定作为调查对象的地域和行业 4.确定要搜集的信息项目 1)基本薪酬
2)绩效奖金和其他现金奖励 3)长期激励计划 4)福利计划
5)薪酬政策等方面的其他信息
三、薪酬调查的工作步骤(二)实施阶段(三)结果分析阶段 1.频度分析 2.趋中趋势分析 1)简单平均数 2)加权平均数 3.离散分析
(四)撰写调查报告 1.报告总表的内容 2.薪酬报告
(五)结果应用阶段
第三节
薪酬政策线的绘制
一、薪酬政策线的内涵与绘制步骤(一)薪酬政策线的内涵 对大多数企业而言，基准职位定价法是常用的薪酬结构设计法，它在薪酬结构设计中同时考虑了内部一致性和外部竞争性原则。在利用基准职位定价法绘制薪酬政策线时，薪酬设计人员需要将每个职位的内部等级或评价分数(点数)与该职位的市场薪酬水平画在一幅坐标图上，通过分析来平衡它们之间的差异，这样绘制成的曲线即为薪酬政策线。（4）薪酬政策线的曲线拟合绘制
企业薪酬政策线通常被认为是由薪酬水平与工作评价点数构成的直线关系。随着工作评价点数的上升，等级间的薪酬水平增加额可呈递增或递减变化。
（5）薪酬政策线的调整 1.领先型政策的调整 2.跟随型政策的调整 3.滞后型政策的调整
第七章
薪酬支付、调整及分类管理 第一节
薪酬支付形式
薪酬支付形式是指在基本薪酬制度所确定的劳动标准和薪酬标准基础上，对员工实际耗费的有效劳动数量与应得报酬进行计算和支付的具体方式。
薪酬支付形式的核心是按照劳动标准衡量和计算员工实际有效劳动数量，以适应劳动过程特点，较好地发挥薪酬功能。
本节主要介绍基本薪酬的计量形式——计时工资制和计件工资制，其他各辅助薪酬支付形式本书不讨论。
一、计时工资制
(一)计时工资制的概念、形式和计算方法 1.小时工资制 2.日工资制 3.月工资制 4.年薪制
一、计时工资制
(二)计时工资制的适用范围
(1)劳动消耗、劳动成果不易被直接准确统计计量的工作。
(2)不便计件的工作。
(3)产品质量重于数量，且质量好坏主要取决于个人技术水平高低的工作，包括科研、教学，复杂、精密、稀有产品的制造，工艺美术品的生产等。
(4)产供销不正常，任务时紧时松，任务多少不取决于本人的生产或工作部门。
(5)生产规模较小，生产场所比较集中，上级对下级可实施严密监督的单位。
一、计时工资制
(三)计时工资制的特点
(1)形式明了，透明度高。
(2)稳定性好，易于管理。
(3)风险较小，保障性强。
(4)应用广泛，适应性强。
(5)有利于企业的经营管理。
计时工资在实现按劳分配方面也存在着以下明显的局限性。(1)与员工的实际劳动贡献联系不紧密
(2)合理确定计时工资标准的难度大。
一、计时工资制
(四)计时工资的管理和完善
(1)制定科学合理的技术、业务标准，相应的工资等级制度和工资标准。
(2)建立严格的技术、业务考核制度和晋升制度。
(3)进行严格的劳动管理，建立、健全岗位责任制和考勤制度。
(4)计时工资还应同企业的经济效益联系起来。
(5)计时工资应与奖金制度配套实施。
二、计件工资制
(一)计件工资制的概念和构成要素 1.工作物等级 2.劳动定额 3.计件单价
1)个人计件单价 2)集体计件单价(二)计件工资的特点(1)按件计酬形成的收入差别，透明度高，有利于促进员工的全面发展。
(2)计件工资有利于提高劳动生产率。
(3)计件工资有利于推动企业改善经营管理
二、计件工资制
(三)计件工资制的实施条件
(1)从生产特点进行考察
(2)从企业管理方面考察
(3)从计件工资的预期经济效益方面考察
(四)计件工资制的具体形式 1.全额无限计件工资制 2.超额无限计件工资制 3.超额有限计件工资制 4.累进计件工资制 5.包工工资制 6.提成计件工资制 7.间接计件工资制 8.综合计件工资制
二、计件工资制(五)计件工资的计算 1.个人计件工资的计算 2.集体计件工资的计算
第八课 薪资结构设计
二、绩效薪酬分类(一)个人特征薪酬(二)成就薪酬(三)激励薪酬(四)特殊绩效薪酬(五)可变薪酬
三、绩效薪酬的优缺点及其发展演变(二)绩效薪酬的缺点
(1)在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能流于形式。
(2)过分强调个人绩效回报会对企业的团队合作精神产生不利的影响。
(3)刺激高绩效员工与其实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。(4)绩效薪酬对组织的人力资源管理非常敏感，如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥。
三、绩效薪酬的优缺点及其发展演变
四、绩效薪酬的设计与实施(一)绩效薪酬设计的基本要点 1.绩效评价方法的有效性 2.绩效发生的时间性 3.绩效评价的层次性 4.组织的选择性
(二)绩效薪酬成功实施的前提 1.内部配合条件 2.横向配合条件 3.纵向配合条件
第二节
成就薪酬的设计与管理
一、成就工资(一)成就工资概述
1.成就工资的内涵界定 2.成就工资的特征 3.成就工资的作用
4.成就工资的发展与现状
(二)成就工资的设计与实施要点 1.考虑员工的实际购买力 2.考虑最低限度的有意义加薪 3.有充足的资金来源 4.选择恰当的加薪时机
一、成就工资
(三)成就工资的运作方法 1.直接基准法
2.绩效奖励方格图法 3.综合绩效加薪矩阵法
(四)成就工资制度的缺陷与转化 1.成就工资制度的缺陷 2.成就工资制度的转化
二、成就奖金
(一)成就奖金的概述 1.成就奖金的内涵 2.成就奖金的特征 1)灵活性 2)及时性
3.成就奖金的作用 1)有效降低薪酬成本 2)弥补成就工资的缺陷 3)淡薄员工的持续加薪意识
二、成就奖金
(二)成就奖金设计与实施的要点 1.支付时机的选择 2.成就奖金的计算方法 1)计分法 2)系数法
3.成就奖金的支付形式
(三)成就奖金的主要形式及其运作 1.年度奖金
2.月度和季度奖金
第三节
特殊绩效薪酬的设计与管理
一、特殊绩效薪酬概述(一)概念与设计原理(二)作用与功能
(1)确保激励机制的完整性。
(2)提高企业的战略柔性。
(3)体现以人为本的管理理念。
(4)具有成本控制的灵活性。
(5)对员工行为的鼓励具有针对性。
(三)基本特征(1)独立运作。
(2)形式多样。
(3)定制化与个性化。
二、特殊绩效薪酬的设计与实施的要点
三、特殊绩效薪酬的种类(一)出勤奖(二)工作年限奖(三)伯乐奖(四)员工建议奖
一、个人激励薪酬与激励计划(三)以计时工资为基础的激励计划 1.激励特征 2.贝多计划
3.哈尔西计划50/50奖金制 4.罗恩奖金制
二、群体激励与激励计划(一)群体激励计划概述 1.特征与实施条件 2.基本类别与设计标准 1)基本类别 2)设计标准
3)群体激励计划的基本形式 3.应用局限 1)偷懒行为
2)“搭便车”行为 3)社会惰性 4)活塞效应
二、群体激励与激励计划(二)团队激励计划
1.团队激励计划的内容与设计 1)基本内容
2)设计步骤和分配方法 2.不同团队类型的激励计划 1)平行团队的薪酬计划 2)流程团队的薪酬计划 3)项目团队的薪酬计划
二、群体激励与激励计划(三)增益分享计划 1.增益分享计划概述 1)概念与特征 2)功能与适用范围 2.斯坎伦计划 1)起源与主旨 2)构成要素
3)计划实施的前提 4)运作步骤及实例 5)发展与变化 3.拉克计划 1)构成要素
2)拉克计划应用举例 3)发展与变化 4.分享生产率计划
