(王明夫演讲)专业精神、专业品位与专业文化由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“王明夫先生清华演讲”。
专业精神、专业品位与专业文化
—谈如何提高投资银行业务竞争力
王明夫
注：本文根据王明夫博士2001年2月26日为大鹏证券投资银行作培训时的演讲记录整理而成，未经本人审阅。
一、抓客户靠什么？
抓客户靠什么？有的人靠的是服务精神，是殷勤的服务，以致于客户由于种种原因而不能给这项业务会感到内疚；有的人靠的是广泛的社会关系，通过上级关系下压的方式获得项目；有的人靠的是公关能力强，靠的是自来熟与酒桌方式。我们靠什么抓客户，我们靠的是跟客户就经营的深层次问题进行的深度对话，捕捉客户的真实需求，把握客户需要的专业服务，在对话的30分钟左右就能把客户深深吸引住。
这里举一个我们如何为龙头股份设计的案例。1998年上海在纺织行业实行“三名工程”，在这一背景下，龙头股份进行了全面的资产重组与置换，集四大名牌于一身，拥有上海纺织行业最优良的资产。所有券商去抢后续业务时，基本上提供的都是增发或配股的项目建议书，服务没有什么差异性。而我们选择的是另外的角度，经过调研我们发现，筹资并不是龙头股的深层次的需求，它根本不缺钱，而是在全面重组完成后在资本经营中面临的深层次的问题。如（1）四大名牌优质资产集中到龙头，龙头股份的生产能力大幅增长，如何将产品铺到市场上？在中国因为社会分工还不成熟，流通领域尚未达到应有的效率，还没有建立起象沃尔玛这样有效的专营流通网络企业，象长虹这样的大企业也必须考虑产品的销售。作为生产型的企业，龙头股份是不是要象杉杉股份与鄂尔多斯那样建立自己的专营网络？这恰恰是企业很难把握的，相应的要考虑有关决策性的因素，建立这样的一个全国性的专营网络要多少初始成本？运营成本多少？现有的规模与未来的收益能否支撑得起这样的一个网络？我们在分析杉杉股份与鄂尔多斯专营网络的建立、功能与运营的基础上得出的结论是，任何一个中等规模的企业都不具备支撑这样一个全国专营网络的能力。象杉杉股份发现其规模尚支撑不起全国性的专营网络，为了降低成本、维持运营，吸引不同档次的其他品牌加入专卖店，这是一个失误，因为其他高档品牌的消费者认为档次不够不会从这里选购，而低档品牌的消费者又觉得杉杉专卖店的档次太高，不敢来这里消费。我们在分析的基础上指出，不能盲目引进全国专营网络的建设，我们所认为适合龙头股份吸引终端客户的渠道应该是怎样的，在此基础上再谈怎样筹资，这样的建议就对龙头非常有吸引力。（2）第二个深层次的问题是，龙头股份原有的产品——内衣技术含量低，进入壁垒低，容易引爆价格战，从长期来看，盈利能力较差，因此公司决定投资较昂贵的装饰布。这也有一个问题，就是龙头股份介入时机早，相当于是市场的培育者，费用高，到市场培育成熟时，将会有大量的企业跟进，利润也会被蚕食。这些应该怎么解决，这才是经营的深层次问题。我们不是救世主，并不能解决一切问题，但必须要这样与目标企业的大老板进行深度对话，而对话层次的深浅就决定了抓单的能力，不深就抓不到单，除非依靠另外的方式，但那毕竟不是长久的。
以增发和配股为例，一般拉单的做法是选好符合条件的企业，然后花大量的时间去泡，泡得到单，就做项目，泡不到就算亏。而我们在正式与企业的老板对话之前，研究小组通常会对相关产业进行非常深入的了解，会进行2-3个月的专题研究。因为有些企业的真实需求并不是资金，以东风汽车为例，生产能力为15万台/年，而它的配套生产能力则有30万台/年，怎样协调生产能力和配套能力？满负荷运转后，怎样销售出去？可见，销售能力或营销能力才是东风汽车深层次的需求。
二、和君创业业务拓展的思路
这里用两个案例来说明和君创业是如何拓展业务的。
第一个案例是中远的并购重组。修船业是中远的产业之一，我们就以此作为切入点，介入中远的并购重组。经过对全球修船产业的分析，我们认为低附加值的修船产业正在由欧美向远东转移，中国由于廉价的劳动力比东南亚与韩国更加具有优势，中国经济盲目将宝押在高新技术产业上，这是很危险的，应该更加注重国际产业分工转移中梯队产业的优势产业。一个半月的调查表明，从国内来看，南通、广州、大连等三大修船基地，只有南通是盈利的。在分析了国内外修船业的状况后，2 我们得出结论：中远应首先完成内部整合；注入南通市一家上市公司并借助其进行融资；然后进行外部收购，在3-5年内完成南通市乃至整个中国修船业的大并购与大整合；整个方案引起了南通市政府极大的兴趣，主动表示只要是市政府控股的上市公司，看中哪家就给哪家。增发与配股等融资方式顺理成章成为整个大重组中一部分。一提到资产重组，大家想到的就是买壳上市，我对买壳上市的看法是，高价买进劣质资产，低价出让优质资产。我想用这个案例说明的是，并购重组是真正有空间的投资银行业务，投资银行专家去拉业务，不要就承销业务而谈承销业务。
再谈一个例子就是，我看到中石化在境外上市的介绍后，所意识到的大重组机会。去年中石化集团在海外整体上市，共筹资45亿美圆，约合人民币370多亿元。此前中石化在国内有11家A股下属公司（上海石化、石炼化等），2家H股公司，多年来13家上市公司的筹资都没有这一次多，因此中石化未来的经营压力主要在于美国的资本市场而不是国内的资本市场，A股市场对它已经不是很重要。显然，目前中石化的资产由13家分割持有的状况是不受国际投资者欢迎的，因此业务结构调整与重建价值链将成为中石化下一步的经营战略重点，而核心就在于如何重建价值链条。看着介绍，我想到的就是中石化全面资产重组、大并购的业务机会就要来了，我们需要深入准备的则是国际石化产业的价值链条是怎样的以及杜邦这样的老牌公司是怎样走过百年的等等。这样大规模的资产重组是一项系统工程，旗下的11家A股公司也必然面临着增发、配股等融资业务。这种系统工程靠的是战略性的业务开发，需要的是团队作业塑公司品牌。
三、创意
创意是优秀投资银行专家的必备素质，也是吸引客户的关键点之一，这里也介绍两个案例。
第一个案例是北人股份。根据2000年中报，北人股份的国家股有25000万，流通A股5000万，H股10000万，每股净资产2.56元，每股收益约0.10元，H股的股价长期在0.5-0.7元徘徊，有优质资产也有不良资产。北人股份在国内印刷机械业的市场份额在60%，财务状况是国内同业最好的。几乎所有券商感兴趣的都是A股的增发，提交的都是增发的项目建议书。而我们提交的项目建议书却有所不同，没 3 有基于筹资而谈筹资，而是换了一个角度，基于印刷机械产业如何完成整合、带动升级换代来提筹资。方案的关键在于如何消化历史造成的不良资产，如果集团资金充裕，建议其向股份公司买进消化，如果集团资金不充裕则建议集团卖出国家股再买入股份公司的不良资产。我们的主要设计如下：让北人股份的关联公司按香港市场的有关规定回购其5000万的H股，收购完成时H股股价大致将上涨到1.5元/股，回购的平均成本约为1元/股；集团以3元/股的价格卖掉5000万国家股，这样集团对北人股份的股权没变，但5000万不流通的A股变成了5000万流通的H股，而且还变现了1个亿的现金；集团用1亿的现金约定买回北人股份的不良资产，北人股份的利润将有所增加，在国内资本市场可以再融资；另一方面，北人股份也可以到香港进行路演，推介其新战略，配合每股税后利润的增加，H股的价格势必上涨，集团可以再择机卖出H股。
第二个案例是合肥百货。需要说明的是，这一个案例是为北大MBA讲课时做的课程设计，而不是业务设计。当时合肥百货是一个标准的壳资源，市场价格在13元/股。一般的设计方案立足于产业转型，即合肥百货将百货剥离出去，向其他产业转型，我认为这种设计不是最优的。合肥百货业基本上是由合肥百货、海南乐普生与合肥商之都三分天下。我的设计思路是壮大零售业，因为安徽具有成为优秀配售中心的地理优势：首先通过联盟、合并收购等手段将乐普生与商之都的零售业务并入合肥百货，这样合肥百货在合肥的销售额将有望从9亿元增加到25亿元；将安徽省地市级的零售龙头收购或接管；逐步渗透到县乡一级，届时销售额将达到100亿元；在物流体系最关键的地方建立起电子配售中心，并在此平台上作电子商务，依靠大规模的采购，采购成本将会大大降低，配合以全面管理升级，合肥百货将会拥有最宝贵的资源—安徽省的流通网络，可以以非常高的价格出让。
四、深化服务
投资银行要定位于为客户提供立足于长远发展的筹资服务，而不是止于筹资的筹资服务。要观察客户的战略，一家没有战略的公司，它的投资是随机的，什么热就投什么，许多上市公司的死亡不是因为钱少，而是因为钱太多导致的盲目投资。我们的服务虽不能全盘解决这些问题，但一定要在分析这些问题的基础上与客户深度对话。提供了良好的深度服务，就有可能为客户提供终身服务，因为不断成长中的企业，它的业务量必然是不断增长的和全方位的，这样也利于我们业务的综合开发，利于投资银行业务人员的稳定。
五、建议
最后向各位提几点建议：（1）树立长期客户的观念；（2）树立客户选择的概念，不要对客户有求必应，要塑造象高盛在电信领域的赫赫名声，象美林那样擅长经纪业务的形象；（3）千万别把承销业务和并购业务当生意来做，要把它当作一种能力来做，甚至当成一种生活方式，培养专业精神与专业品位，崇尚专业文化，致力于成为职业投资银行家；（4）以长期客户与专业精神为核心，重塑投资银行队伍的知识结构与绩效评价体系。
（整理：质量总监室 郭永青）
