同程旅游总裁马和平在某航空的演讲由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“春秋航空旅游网特点”。
同程旅游总裁马和平在山航周五大讲堂上的演讲
编者按：公司此次邀请了同程旅游总裁马和平先生作了题为“旅游电商新发展--以服务打造同程核心竞争力”的演讲。他山之石、可以攻玉，相信电商企业的发展历程和电商专家、总裁的专业见解，对航空公司如何更好的发展电商、更好的进行营销模式创新有一定的借鉴意义。在此，我们也将其演讲内容进行了整理，供大家参考。
一、同程创业史
同程全称为同程网络科技股份有限公司，是中国排名第二位的在线旅游服务商，创立于2004年，总部设在苏州，目前拆分为同程旅行社和同程网络两大板块，总员工约18000人，日均在线处理单量达100万单，2016年服务人次预计将超过3.5亿，年均增长300%。作为在线旅游行业三大企业集团之一，为商务部首批电子商务示范企业，在景点门票销售、周边游邮轮子行业中排名第一，在中国旅游集团20强中排名第八。
创业初期，同程租用苏州大学内一间仅有9平米的老旧教工宿舍作为办公场所，5个月后搬家时，其全部家当只用了一辆三轮车就全部拉走。面对市场环境的复杂多变，同程靠“创业没有回头路，万丈高楼平地起，人生能有几回搏，何况同程有知己”的信念和 “使更多人享受旅游乐趣”的使命支撑着走到了今天。当时同程的第一个产品是“网上名片”，就是把名片和照片扫描之后传到网上，单价100元。当这个简陋的产品刚出现时，大家充满疑问，最后同程用四年的时间，让1万人买了这个名片产品，挖到了同程的第一桶金，销售名片的团队就是同程的铁军雏形。
2006年，同程CEO吴志祥代表公司参加CCTV“赢在中国”创业大赛，从12万参赛项目中脱颖而出，得到了软银赛富、IDG、今日资本等多家海内外风险投资商的青睐，并荣膺五强。2008年，同程先后获得科技部试点创投公司--苏州创投集团凯风创投两轮共3500万元的风险投资。2014年，获得腾讯、携程等机构逾20亿元人民币投资。2015年7月，同程再次获得万达集团35.8亿元人民币的战略投资。
这些年来，同程能够活下来，主要有两个原因，一个是强大的销售能力，另外一个是产品的研发。互联网行业里，除非有很好的商业模式，能一下吸引上亿美元投资，但像摩拜单车、OFO单车那种商业模式的实在太少，此外，没有强大的销售能力是没法存活的。在2006年时，同程还没有很清晰的商业模式，也没有资金验证当时的商业模式在细分市场能不能做成，多亏同程的团队是销售出身，抗压能力强，才能一步步走到今天。第二个重要原因就是做产品，中国互联网企业的研发导向很薄弱，所以同程从成立之初就坚持销售导向，依靠强大的销售团队把产品卖出去，充分依托互联网没有区域性和空间概念的优势，快速增长规模和效益，阿里做全行业的B2B，同程就做旅游行业的B2B。同样，这些年同程能越活越好，能有今天的成绩，总结起来，一是团队凝聚力好，合伙人之间没有功利性，不强调贡献周期值和个人贡献度，保证团队的稳定；二是行业选择好，有充分的市场竞争，容易被投资人看好。
二、同程网络闯三关
旅游电商尤其是同程的线上标品业务，要想发展好，在2014年到2018年期间，需要闯过市场的三关。第一关：流量入口和用户（2013年-2014年）。同程主要通过获得流量入口、提升运营能力、优化APP、进行入口的锁定，闯过了第一关，获取较好的流量入口和较多的用户。在这个过程中，同程是第一家在互联网搜索引擎投放旅游关键词、第一个开启点评返奖金模式的商家，后期腾讯的入股投资也给同程带来了较大的流量入口，互联网回馈迅速的特点在同程团队的运作下发挥的淋漓尽致，同程也以此迅速形成了用户口碑，实现订单量的成倍增长。第二关：服务口碑、用户体验（2015年-2016年）。即通过用户体验拼服务实力,用优质的服务留住用户。在解决了流量入口问题后,还要不断提高服务能力，才能形成客户黏性，提高客户群体的忠诚度。同行的携程旅游起步时间较早，抓住了最初那批高价值商旅用户，同程则通过互联网体验抓住年轻的、价格敏感型用户，形成自己的用户群。第三关（2017-2018年）：竞争壁垒和价值。这也是同程未来发展的重点，通过线上线下的融合，把线上服务延伸到线下，更好的贴近用户对接供应商，形成产品的差异化，实现全流程服务，打造核心竞争力，建立同程的闭环体系，保持自己的不可替代性。为进一步解决线下问题，同程在2016年推行出发地战略，华南、华北、华东、华西、华中、东北六大区域运营中心相继落地，苏州总部同程大厦也落成启用，完成了“总部+六大区域中心”、“线上+线下”的战略布局。
三、以优质服务打造同程的核心竞争力
互联网行业上游流量入口，也就是流量的获取端，由BAT三大公司把控，后端由航空公司、酒店集团、景区目的地等组成，前后端均为强势资源方。前端，是把握住了互联网时代变革的机遇；后端，需要大量的资本投入和时间投入，想再去做两端企业都很难，于是同程选择了中间端。作为中间端的在线电商（OTA）核心竞争力不强，在两大强势资源的挤压下，中介服务商如何生存下去，同程有很深的体会，那就是服务跟不上会很快被替换掉。
为了通过优质服务保持核心竞争力，同程致力于从出发地到目的地的全产业链布局，同程国旅落地的出发地战略，到海外分公司设立的目的地战略，逐步实现以同程大交通链接的出游全流程服务。
多年来，同程将优质服务始终贯穿于售前、售中、售后各环节中，从产品、服务、效率、体验四方面全流程打磨同程的“出发地战略”及海外分公司设立的“目的地战略”。完成了四化：标准化资源产品，利用同程魔方，建立了大度假所有资源产品的标准化，为自由打包奠定了基础；服务流程规范化，从出团管理入手，从成团、到费控、到导游、到计调的全流程精细化管理，为同程大度假的全流程管控提供技术支持；订单操作自动化，订单全流程系统化自动化改造，100%订单处理流程系统化，50%的自动化，为提升人均产能保驾护航；业务处理系统化，同程云签、同程云传，让所有不必要线下操作全部由系统来解决，高效、信息透明。
从航空机票来看，大致可以分为购票、机场、机舱三个场景。同程现在机票场景环节做的非常好，还对去机场途中进行了介入，扩大高端接送的订单，希望可以由机票场景逐渐进入机场场景。在同程看来，机场商业非常丰富，机场接送、机场休息，机场购物等环节都可以做，但需要时间、成本的投入，把线上服务延伸到线下，线上线下打通，实现服务差异化，形成差异化的同时也奠定了自身的市场地位。在完成机票场景和机场场景后，下一步计划是与后端资源方联合、绑定，逐步扩展到机舱场景。同程认为无法打通中后端资源全产业链，就不能形成壁垒型竞争力，意味着可以随时被替代，生存压力非常大，那时再做中后端时间成本，资金门槛会更高，需要更多的资本支持。
四、同程旅游乃至电商未来的方向
未来，同程旅游会更加关注细分人群和市场，创新经营用户，社群化服务会员，逐步实现从经营产品到经营用户的转变。
在分析用户大数据的同时，细分用户属性，形成分级体系，区别对待，让用户在产品服务上有更全面的满足感。2016年9月成立的第一个专注细分人群市场的中老年旅游服务品牌“百旅会”，无论从市场效果，还是在点评、复购率环节，好评均为百分之百。同程旅游全产业链的目的，一是可以控制整个体系的品质，用户有完善的体验。二是可以形成足够的利润支撑公司的运营。在现在的市场环境下，单纯依靠提升价格很难实现提升利润，从标准化、信息化、系统化、自动化方面控制节流才能实现利润增长。经营产品转变到经营用户还一个好处就是可以在金融、理财、保险等方面，对用户需求进行更全面更深层的开发，有了用户群体，就可以与用户需要的相关企业谈判，反向定制产品，拿到更高的佣金。同程旅游的经典案例是让保险公司给101岁老太太定制旅游出行保险产品，而实现这一产品的核心就是通过对用户深层次的挖掘掌握了用户需求，并保持这种持续挖掘、探索实践的精神，从而形成同程旅游在OTA中的引领模式。至于电商的发展方向，主要还是通过移动互联、大数据等等手段，对用户的潜在需求进行深入挖掘，用最快、最经济的方式其满足他们。
五、现场提问环节
问题一：从OTA视角出发，对航空公司电商发展有什么建议？
答：坚持成本导向，适当加大信息化的投入，通过投入产出比的效果转化率实现分销成本与直销成本间的动态平衡。因为信息化投入见效慢，不能立刻见到效果，造成现在航空企业在信息化方面投入太小，同程旅游的自动化系统可以一分钟出3000张票，这就是持续加大信息化投入的结果。值得注意的是，在这个过程中要尽量避免外包，外包的结果往往是在质量和服务的长期性上得不到保障，海航收购文思海辉就是一个典型的例子，就是为了建立自己的信息研发中心，为长远的布局做打算。
问题二：听说同程也准备筹建航空公司，如何看待后续的竞争？
现在同程准备通过进军航空市场来拓展机舱场景这一环节，作为资源企业的航空公司更要利用好行业的专业度和资源优势，对用户需求进行深层次挖掘，定制自己营销产品，进而实现平台化。因为机舱场景，目前是由航空公司垄断，航空公司如果想做就有很大的想象空间，比如扫描二维码注册用户送礼品、送现金抵用券、送积分、机票抽奖、局域网活动等等，都可以将进入机舱的旅客盘活，带来很大的流量和用户。打造平台化势必然要接入其他航空公司产品、酒店及租车等信息，在机舱场景下，不是看移动端客户端推广量的多少，而是看流量入口投入产出比如何，基于产品的营销才有价值，商机获得的公平之处就是看谁有更高的转化率，谁的客户端价值更大，这就需要有大格局在里面。
问题三：航空公司如何应对高铁的竞争？
通常大家会提到空铁联运，这个观点我也赞同。此外，我认为还可以加强与受高铁冲击的公路客运公司间的合作。在高铁通达处对公路客运造成强力冲击的背景下，公路客运闲置了大批车辆、人力资源，航空企业可以多和其接触，尝试空路通，发挥公路客运车次、时间、运载量灵活的特点，解决选择航空产品的乘客们从机场到目的地间最后N公里的不便，打造有航空企业特色的产品。
问题四：如何加强航空公司与OTA的合作？
航空资源不属于盈利能力强的资源，自身受油价影响大，但航空资源可以吸引政府资源、景区目的地等其他资源，以此涉及一些突破区域。OTA中端服务能力非常强，作为强势资源方可以尝试传统产业和互联网思维的旅游属性相结合，利用互联网公司思维敏捷，反应迅速，迭代性强的特点，改进自身产品思维、运营思维，通过对交通出行领域线上线下集成化的持续建设，让二者合作彰显价值。其中要注意的是合作方在航空公司主要航点的覆盖范围是否足够大，以便于掌握年龄、出行目的、性别等客户群体细分信息，继而进行精准营销。
（集团人力资源部根据演讲整理）
