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6s末位感言
2011年2月和3月，制造三部部门连续两月评为生产辅助区域6S末位单位，为此我们倍感惭愧，同时深感压力巨大，作为部门长我难辞其责，除了不断自省外，更加需要思考的是如何在败绩累累的局面下寻找拨云见日的方法。
6S，我们不是没做，只是没有做好，我记得6S口号中我们说道：“6S没做好，就是没做”。是的，作为一项持续改善的活动，如果仅仅停留在做和不做之间，那么，我们永远也谈不上精益管理，卓越就更是敷衍，自我蒙蔽罢了。
制造三部部门的6S工作为什么做不好？尤记得，在2011年年会的领奖台上，我们是生产辅助单位年度流动红旗的获得者，转眼却连续2月成为6S末位单位，难道，我们真的退步这么大吗？逆水行舟，不进则退，当公司整个大环境的6S工作不断推进和深化的时候，我们依然还在原有的基础上，没有变化、没有进步，这就是一种主观的做不好！我们的工作已经不符合检查的尺度，在自发性、标准执行程度等方面环比处于末位，制造三部部门的6S的确该敲响警钟，这份6S末位单位的责任我们逃不开，也甩不掉，我们需要用反思后的行动来赋予这份责任意义和价值。
清醒的认识是做好6S工作的前提，意识决定行为，这是无需辩解的真理了，正如张长红在6S工作中提及的，6S应当是作为一项基本行为，这种行为应该融入生活，融入工作。那么，掌控这种行为的是我们员工的6S意识，所以如何引导制造三部员工的6S意识是摆在面前必须而且马上要解决的问题。
意识是非可控性因素，尤其随着时间和环境的变化，人的意识会不断发生变化，一旦这种变化导致意识成为被动模式，那么我们的6S工作也将成为有意识的被动工作。一定会与公司的思想和要求背道而驰，怎么样将这种意识固定在一种高度敏感和紧绷的模式下，需要的应该是领导重视，所以部门的6S工作落实不到位，执行的不好，一定与我在对待6S工作中的态度和重视程度有关，部门领导的以身作则和对待6S的严厉态度一定能引导绝大部分员工从被动6S和被动性意识6S转化为主动6S和自发6S。对于个别成长性较差，被引导性不好的员工，他们可能会影响到整个团队的工作和业绩，需要针对性不断的引导、提醒，必要时用制度约束，用绩效施压。
有了领导重视，员工被牵引，做的过程一定是6S环节中最简单的过程，而做的好不好，一定不是体现在谁的花样更多，花的时间更长，而是体现在谁更符合标准和要求，甚至远远超出标准和要求。那么，三部部门的6S工作做了但做的不好的根结就是没有达到标准，例行的在做6S工作，却没有自我要求和紧跟公司的尺度，甚至常常还有遗漏，身边时时都存在隐患。因为做的态度和决心不够，所以总是做不好。
6S活动作为一项行为准则，一种职业规范，它体现的最终是一种素养，是一种价值魅力，制造三部部门一定将从我开始，认真审视这种素养和规范，6S
不应该是成为一种压力，更不应该成为一种负累，应该在工作中快乐的去享受6S创造的这种高尚的品德和风范。我们一定怀着这样的心态和思想将6S当成最简单的事情来对待，在这样的动机下，将简单的事情重复做，将重复做的事情做好，这样，我们再也不会停留在做了但没做好的悬浮状态。
6S，我们来了！
制造三部徐 伟
2011.4.8
