万敏董事、总经理在年终务虚会上的讲话.由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“董事长务虚会讲话稿”。
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坚持战略定力 奋力主业攻坚 推进中远海运集团发展迈上新台阶
——在集团2016年年终务虚会上的讲话
董事总经理 万敏
各位领导、各位同事：
上午好！这次会议上级领导非常重视，中组部、国资委、监事会的领导都莅临会议指导，待会，许董事长还要做重要讲话。这次会议是集团运行近一年时间召开的一次重要会议，主要目的是对集团下一步发展和改革工作集思广益、提前谋划。本次务虚会议题涉及改革、发展、创新、风控、党建等5个方面15项内容。昨天，各单位围绕会议主题进行了很好的发言。总的来看，我有五点感受比较深刻：一是更有大局意识，体现了勇于担当的精神，体现了做强做优做大国有企业的责任感和使命感；二是更有问题意识，敢于直面问题，将企业改革向深水区深层次推进；三是更有创新意识，积极主动适应外部市场变化，创新运营管理体制机制；四是更有风险意识，针对外部黑天鹅事件和企业内部突发风险，积极应对，系统预防；五是更有政治意识，善于运用国有企业党建的特殊优势，推进企业生产经营和改革发展。这次会议将在 全集团进一步增强信心，统一思想，确定目标，细化措施，落实责任，为集团抓好明年的工作打好基础。
2017年是集团实施“十三五”发展规划承前启后的一年，也是外部环境发生深刻变化的一年，这一年将不同于往年，逆全球化、贸易保护主义、系列黑天鹅事件、利率和汇率波动风险、虚拟经济严重冲击实体经济等，这些都是我们面临的挑战。
根据集团工作任务和目标，结合昨天大家的工作思路，明年集团重点推进的工作有六个方面：一是围绕提质增效，确保航运主业全面扭亏为盈；二是强化战略引领，推动各业务板块持续发展；三是全面深化改革，推进改革向纵深发展；四是创新体制机制，提升企业运营效率；五是加强风险防控，着力防范重大和突发风险；六是强化安全管理，营造安全稳定环境。
一、坚持效益底线，全面实现航运主业扭亏为盈 金融危机以来，受全球经济低迷，行业供需失衡等多重因素影响，我们的航运主业长期处于亏多盈少，经营举步维艰的困境当中，这也是两大集团重组的重要原因。从整合后集团航运主业经营情况看，1-10月，集团航运整体经营亏损***亿元。其中，集运、散运亏损较大，若没有主动改革重组产生的协同效应，经营亏损会更大；今年以来能源保持历史高水平盈利；特种船微利，效益有所下滑。主要航运企业 持续的亏损已经影响到企业的生存和发展，影响了企业的形象，全面扭亏为盈已是当务之急，同时我们还要从更高的角度认识到，这也是国家赋予我们的使命，是我们的责任所在。
从国家层面看，全面扭亏为盈是国家赋予的使命。航运业是国家重点发展的战略性产业，作为国家级船队，我们肩负着振兴民族海洋事业的光荣使命，承担着推动国家一带一路战略、海洋强国战略的重大责任。作为央企，我们肩负着国家政治责任、经济责任和社会责任，要履行好企业使命和责任，做强做优做大是根本，企业盈利是最基本的要求。国资委要求我们明年要取得超过***亿元的业绩，如何实现？航运主业扭亏为盈是根本。
从集团角度看，全面扭亏为盈是集团赋予的责任。航运产业集群是集团6+1战略布局中的核心产业，是企业综合实力的具体体现。航运主业经营效益好坏关乎集团整体经营与发展，关乎集团在行业中的地位和话语权，关乎集团在国家的地位，在资本市场上的品牌形象。
从各航运公司自身看，全面扭亏为盈是生存下去的要求，也是企业应有的担当。今年以来，集运把握改革重组契机，狠抓创效潜力，努力确保客户不流失，货量不减少，份额不下降，收入降幅小于其他班轮公司重组后的收入降幅，1-10月集运通过努力实现协同效应***亿元。如果不重组，按现在运价下滑的幅度看，两家公司分散经营，前三季度将亏损 ***亿元。散运通过整合，实现了统一经营、统一管理，通过强营销、去产能、抓压减，有效降低了亏损。散运今年10月份亏损已大幅减少至***亿元，集运预计11月份能实现经营盈利。但全年来看，受市场持续低迷影响，集装箱和散货两大业务仍然未能扭转持续亏损局面，资产负债率居高不下，其中，集运资产负债率达到***，散运资产负债率达到***，集运、散运的持续亏损，直接影响了企业自身的生存和发展。全面扭亏为盈，关乎航运企业自身的生死存亡。因此，抓好航运主业经营效益，是2017年集团工作的重中之重，是全面检验集团改革重组成果，打赢提质增效攻坚战的核心关键。
2017年目标是全面实现航运主业扭亏为盈，何为全面扭亏为盈，具体讲有三个含义：一是航运产业集群要实现整体扭亏为盈，这是明年效益攻坚的核心目标。二是航运企业要全部实现盈利，特别是集运、散运要坚决守住效益的底线，确保实现扭亏为盈。三是盈利的航运企业要创造不低于今年的经营业绩。中远海运能源、中远海运特种船、大连客运要勇于担当，保证创效不低于今年的盈利水平。
航运主业能否实现全面扭亏为盈，关键在于我们能否把握天时、地利和人和，能否抓住实现航运主业扭亏为盈的有利条件和积极因素。从天时看：市场出现了一些积极信号，为我们扭亏为盈提供了支持。尽管明年世界经济仍然存在不 确定性，但已基本启稳，同时，中国经济下行压力有所缓解，速度变化、结构优化、动力转换三大特点更趋明显，10月份各项先行指标超预期。长期持续低迷的航运市场，也正在发生着积极变化。特别是大宗商品价格上升，汇率变化对进出口的积极作用。航运市场趋于理性，共建航运新生态已达成一定的共识。航运市场呈回升态势，市场信心有所恢复。散货市场BDI指数已突破1200点，较年初最低290点，有了大幅反弹，这对改善散货船队效益是一个积极利好。同样，集装箱市场CCIF指数维持在770点左右的近半年高点，是受韩进破产事件的积极影响。油轮WS指数虽然有所回落，但目前仍维持在70点左右，处于盈利空间。值得注意的是，航运供需矛盾明年有所缓解，这在一定程度上减缓了竞争压力。航运市场结构性变化也有利于维护市场的稳定。随着海洋联盟、THE Alliance联盟和2M等三大联盟投入运营，集运市场正式进入三足鼎立的竞争格局。韩进破产、日本三大船公司合并集装箱业务带来新一轮重组合并潮，市场集中度进一步提高，这可能将带来行业结构性复苏，极大地提升市场信心。
从地利看，国家战略推进为我们扭亏为盈提供了新的发展机遇。中国“走出去”战略、“一带一路”战略的深入推进，为我们开发沿线市场、拓展新兴市场、全球化布局带来了前所未有的机遇，尤其是伴随着中国企业走出去，国货国运的不 断深化和加强国际产能合作，为我们开辟了广阔的市场空间。
从人和看，改革重组对内对外的效应逐步显现，为我们扭亏为盈提供了条件。从外部看，集团的行业话语权不断提升，将有利于我们倡导行业理性发展的价值主张，维护市场健康稳定，促进行业价值回归。从内部看，随着今年集团主要业务板块整合重组的完成，系统协同效应明年将逐步放大，深化改革带来的红利将持续释放，为我们扭亏为盈打下了坚实的基础。更为重要的是，集团改革重组后，全集团从上至下，广大党员和职工群众振奋精神、意气风发，积极践行“四个一”理念，打造钻石团队，凝心聚力推动改革发展，同舟共济促进文化融合，攻坚克难拼搏创效，汇聚了打造“6+1”产业集群，建设世界一流企业的强大正能量。
“天时、地利、人和”，种种利好表明，航运主业打赢明年扭亏为盈翻身仗是很有希望的，集团将动员全系统力量支持航运企业实现全面盈利的目标。作为主体责任的航运企业必须树立信心，勇于担当，采取坚决的措施，刚性的执行力，严肃的经营纪律，有效的激励和末位淘汰机制来履行你们对集团的责任和使命。具体而言：
一是围绕明年打平增盈的全面预算目标，抓好各项措施的制定、实施、跟踪和考核。集团各航运单位要站在集团大局的高度，充分认识2017年实现航运主业全面扭亏为盈的 重要性，认真制定明年的各项工作计划和措施。上周以来，集团已经和集运、散运、能源、特种船、港口就明年预算进行了约谈，从约谈情况看，各单位预算体现了对市场的客观分析，体现了积极进取和自我加压的精神。具体将从生产经营、企业管理、体制机制等多方面入手，提高效益。集团总部将加强对各航运单位的指导和支持。明年在预算考核上，我们要更加刚性，通过考核层层传导压力。集运、散运亏损较多，要打平就必须对收入和成本进一步细化，从预算效益目标倒推收入和成本指标，形成倒逼机制。集运要从收入倒推箱量和单箱收入，散运要倒推货量和成本，落实到各贸易区、各经营部、国内口岸公司、国外区域公司和国家公司，到明年年底，要严格按照考核标准执行，特别是对骨干团队要激励先进、淘汰落后。在重组时，我们主要考虑到平衡、稳定问题。今后，我们要从工作状态、工作能力和工作业绩综合考评干部和骨干，对不在状态，能力缺失，业绩不佳的人员要予以调整，部分今年年底就要调整。
二是牢牢抓住增收这个“牛鼻子”。今年1—10月，集团实现营业收入***亿元，同比下降***。航运主业运输收入***亿元，同比下降***。航运主业亏损的最根本原因是收入大幅下降，明年要扭亏为盈，首要任务是增收。实现收入增长的路径有四个方面：第一，要坚决推升运价。今年，集运因运价下降，收入约下降***亿美元，散运因运价下降，收入 约下降*亿元。明年，我们要倡导价值主张，共建航运新生态，重建市场竞争秩序。集运不能满足于做市场的跟风者，要努力做市场的引领者，目前我们也有这个实力做引领者。要通过分析市场的供求变化趋势，适时大幅度推进运价恢复工作。目前，集装箱跨太平洋航线和亚欧航线运价有所回升，沿海集装箱运价稳步提升，势头较好，当前要重点做好年度投标工作，投标工作的运价，必将对明年整体的市场运价产生强烈的引导作用。能源要通过合理定价机制，稳定运价，在目前WS相对高点及时锁定敞口运力，提升收入水平。中远海运特种船要把握市场年内可能出现局部性机会，在优势航线和细分市场上果断提价；要通过改善货源结构，加大高附加值货源比重，提升平均运价水平,特别是要强调提高上船运价水平。第二，要全力提升货量和份额。按照测算和根据目前的市场状况，集运明年运量增幅至少提升***以上，这是底线，必须保证大幅增加货量才能保障收入的增长。要加强营销力度，公司资源要向一线倾斜，增加一线营销力量的配备，增加对南美、非洲等新兴市场的营销投入等，这些都是增收创效的重要途径。散运要依托集团海外资源的力量，扩大海内外揽货渠道，着力提高基础货源占比，重点在第三国区域间运输比例提高上下功夫，增强对大西洋市场参与度。2017年，要确保散运远洋基础货源比例提升至***，同比增长***个百分点。能源要进一步加大第三国货源比例。借助新加坡、伦敦和休斯顿海外网点，深度开拓西部市场，同时结合中国石油企业大幅度迈向国际的需要，配合他们开展海外市场拓展，同时加强对世界主要石油公司的服务，力争与BP、SHELL等国际大石油公司和世界知名石油贸易商签订第三国运输COA合同。第三，要扩大新增市场、大客户市场的收入。集运要紧跟国家“一带一路”战略布局，着力建设、畅通完善在“一带一路”区域的环形和网状航运物流通道，重点抓好希腊比港和中欧快线沿线货源开发，拓展亚洲、欧洲区域内的货源增量。散运要把握好本土大客户全球化产业链布局的步伐，利用品牌优势、信用优势，为国内大客户特别是央企海外市场的开拓提供物流链支持。各航运公司要充分利用国货国运及集团搭建的央企营销平台，加强国货国运的营销和服务工作，争取更多的货源。第四，要挖掘其他业务收入增长潜力。集运要在做大做强延伸服务上有新突破，增加延伸服务收入，明年中国地区延伸服务收入要增长***，同时要加大力度收取海外Local Change的力度，本次改革重组也为集运在这方面加大工作力度提供了良好条件。中远海运特种船要做好牲畜船、木材船、汽车船等货源的开发，加强风电设备、核电设备、高铁机车等行业的营销工作，提升盈利能力。
三是严格成本管控。首先，要加强成本标准化管理，完善优化成本管控体系，统一成本管理标准，提高成本管控效 率。集团安监部和科信部要负责制定船舶管理成本标准化管理实施方案。其次，要强化对标管理。对外，要持续开展行业对标，与先进同行在业绩上、成本上全面对标，找差距、补短板，升质量。对内要积极倡导航运公司之间、公司内部船队之间、船型之间的对标，互相取长补短，促进管理提升。第三，要继续发挥成本协同效应、规模效应，充分拓展协同降本的空间。集运要在今年确保协同效益***亿元的基础上，瞄准仍然没有到位的的项目，进一步深挖降本增效的协同效应，最大限度管控好成本。特别是要从营销源头积极促进全球货流平衡，进而降低运营成本。明年集运在供应商成本管控上总体目标是“零涨幅”，集团内的成本单位要全力支持集运完成这个目标。其他航运公司也要制定2017年协同降本的具体指标，落实到人，并纳入考核。此外，我们还要有效控制好隐性成本，真正做到点滴节支，最大限度的控制好成本。
四是创新航运企业商业模式。首先要进一步强化“客户思维”。积极探索经营模式转变，由以船舶为中心向以为客户提供全程高端服务为中心转变。要继续立足于客户视角，坚持流程先导，有效改善客户体验，实现客户营销和服务的一体化。集运、能源要利用服务中心为客户提供更高效服务。其次要从卖产品向卖方案转变。要坚持以客户为中心的经营理念，就是要实现从卖产品向卖方案转变。集团运营部要以中铝几内亚铝矿铁矿项目为示范，积极推进大项目开发，真正 为客户提供全程物流解决方案。散运要把握好“国货国运”契机，协助央企将贸易条款从传统的CIF改成FOB，为客户提供好“主业量身定制+相关延伸增值服务”。中远特种船要以YAMAL和TCO（哈萨克油气开发）项目为抓手，整合半潜船资源，提升企业竞争力，同时要积极和系统内公司加强特种运输上的合作，推进协同营销。第三要推行定制化服务。积极开展以“客户为中心”的客户驱动式营销，关注主要创效的大货主，注重服务质量和细节，为客户提供最有竞争力、有附加值的物流解决方案，努力打造“专、精、尖”的定制化和标准化服务。要从项目入手，关注重点客户的全程运输需求，为客户提供定制化的全程物流服务。要洞察客户痛点，深入了解客户最迫切和关心的问题；从用户体验出发，为客户设计服务产品，坚持服务、流程、产品的创新。集运要积极培育延伸增值服务项目，加强海进长江通道建设、海进珠江通道建设、铁路运输通道建设，将服务触角延伸至内陆，为公司开拓新的服务点和增长点。散运要结合近期推出的“粮食准班轮”“煤炭准班轮”航线的实际操作经验，尝试在成熟地区，扩大准班轮运输（比如要尽快推出“矿石准班轮航线”），在改变客户散货运输体验的同时，进一步提升整体船队的运营效率。能源要深入产业链延伸问题，和燃供公司一起，积极探索成品油从采购、运输、供油和期货全程解决方案实现的可行性。五是航运企业要高度关注资产运营。资产运营一定是和实体经营密不可分，互为因果的。航运企业要积极发挥资本创效作用，航运企业，特别是上市航运企业要坚持生产经营和资本运营双轮驱动开展资本经营，积极探索产融结合等模式。要利用集团统筹平台、上市公司资本平台、金融公司产融结合平台这三大平台，大幅度优化航运公司的船队结构和负债结构，降低整体经营成本，提升市场竞争能力。要利用航运企业的规模优势，促进航运上下游相关产业的多元化投资，增加稳定收入来源，提升盈利能力和抗风险能力。要推动诸多项目的实施，从而为航运上市公司带来稳定效益贡献。同时航运公司也要积极对自身资产进行资产化运作、证券化运作，要把握市场机会，通过船舶资产调整，改善整体核心资产结构，必要时，集团也将给予相应支持，利用资本运作手段，通过注资持股方式，降低公司负债，扭转当前高负债、高财务费的现状。同时，结合船队结构调整，集团金融板块要加大对航运企业的业务协同和支持力度，通过债务置换、融资租赁、售后返租、光租等方式，帮助航运企业优化资产结构，建立轻重资产并举的经营模式。要研究探索高负债航运企业债转股的可能性和操作方式。
二、坚持战略定力，推动各产业集群持续健康发展 1.航运产业集群：航运是集团的立身之本，船队是集团的核心资源。集团将坚定巩固全球第一大综合航运企业地 位，加速全球化布局，根据市场变化，在发展路径选择上，有所调整，有所侧重。
一要坚定不移地推动集装箱事业群成为全球第一梯队发展。集运承载着代表集团品牌形象的重任，是全球化布局经营的核心要素，也是集团优先发展的核心产业。要继续扩大船队运力和运营性码头投资。规模化是集装箱业务发展的大趋势，有了规模的保障，才是发展的基础。在船队发展上，目标要坚定，但路径不能拘泥于一种形式，不能盲目追随他人，要坚持内涵式发展和外延式扩张并重，大力发展船队规模，既要通过新造和市场低位租入运力内涵式发展，也要积极寻找并购机会，寻求规模上的领先。到2020年，要成为全球第一梯队的超大型班轮公司。码头要以“一带一路”为主线，重点布局海上丝绸之路的新兴市场和战略要地，努力发展成为全球领先的港口运营商，成为集团资源整合、全球化布局的排头兵。二要做强做优做大油轮船队。油轮船队承担着国家能源安全的战略使命，作为国家能源运输的主力企业，集团将加大油轮船队发展力度。中远海运能源要以战略为引领，抓住当前船舶市场估值偏低的机遇，稳健实施低成本扩张，有序扩大船队规模，积极调整结构，抢抓市场份额。三要大力发展全球化战略。首先，要补短板。营销上，我们与先进同行差距主要在回程货上。各船队要始终贯彻“平衡是金”的理念，着力做好回程货的揽取。要依托集团全球网络的 整合，实施互动营销提升回程货量，降低运营成本。其次，要填空白。要积极填补南北航线、第三国航线的空白。集运要在非洲航线加大运力投入和扩大航线覆盖，争取2020前市场份额从现在的***提升至***以上，拉美航线市场份额从现在***提升至***以上。码头要认真研究填补南美和非洲等区域的空白，强化与集运的协同，发挥好全球枢纽港的战略作用。油运要借助新加坡、伦敦和休斯敦海外网点，深度开拓西部市场，打造精品三角航线。第三，要守底线。要守住东西干线和中国市场份额两条底线，这是两条不可逾越的底线。目前，集运在欧美两大干线的市场份额分别为***和***，散运内外贸市场份额分别为***和***，能源内外贸市场份额分别为***和***。虽然明年要加大新兴市场和第三国市场运力的投放，但要牢记两大干线和中国市场是我们竞争力的体现，必须坚决守住而且有所增长。三大船队要进一步强化中国相关外贸市场及中国内贸市场的引领者地位，确保份额不下降。第四，要抓重点，重点做好第三国市场、新兴市场、区域市场，特别是东南亚、欧洲这两个发展潜力较大的市场，要形成中国之外的两大发散性航线中心，从而联接全球网络。在区域内市场的运力投放上要更加坚决，要重点布局。码头要积极探索加大运营性码头投入，在继续做好已有投资码头的基础上，积极进入东南亚、欧洲市场，（如：印尼码头），完善全球集装箱枢纽港网络。要强化内外部合作，进 一步激发协同效应。目前，集运箱量仅占中远海运港口总箱量的***，协同潜力巨大，码头与集装箱船队要加强合作，尤其是在希腊比港、阿布扎比码头等重点项目上，要紧密合作，强化协同。散运利用兼营船舶的特点及基础货源的调节作用，搭建完善“大三角”、“小三角”航线组合。
四要强化国际运营能力建设。要实现上述目标，不是多开航线，简单调配资源，而是要通过战略引领，强化营销、精细管理、人才培养等多方面予以保障。我们在推进规模化和全球化过程中，一定要强化体系对抗的能力。必须全面提升与规模和全球化相匹配的能力，以能力建设保障战略目标的达成。重点要强化板块间体系协同网络建设能力、收益管理能力、营销揽货能力、客户服务能力、成本管控能力、为客户提供全程物流解决方案等方面能力。
2.物流产业集群：物流是航运主业价值链的催化剂和放大器，也是集团首要发展的三大核心业务之一。作为集团核心主业，物流业务在今年完成整合后，明年的主要任务是巩固传统业务，发展优势业务，培育成长性业务，搭建为全球客户提供物流解决方案的平台。在巩固传统业务上，要保持船代、货代业务稳定增长。2016年1-9月，船代业务收入占比***，利润占比***；货代收入占比***，利润占比***。船货代合计收入和利润均接近物流整体的三分之二，举足轻重。目前，船货代业务受市场影响均面临巨大挑战，尤其是 各大港口强势进入船代市场，船代业务将面临史无前例的冲击，船代业务下降，相关的货代业务也将大受影响。下一步，集团将和物流一起，以资产为纽带，通过股权合作及其他资本运作手段和港口建立合资的船代公司，争取保持***的公共船代国内市场占有率，进一步巩固船代业务领先优势。货代业务要通过收购、合作等多种方式，获得关键资源，尽快形成全球货运基础网络，实现快速发展壮大。在发展优势业务上，要积极拓展工程物流等优势业务，由细分市场参与者向领军者转变。要在工程物流领先的基础上，紧密结合国家“一带一路”、“装备制造走出去”等重点战略，坚持推进业务线经营模式，大力拓展业务规模。坚持国际化、集约化、专业化的发展方向，依托特种资源运营能力，加强全球客户营销和海外本土资源整合能力，向复杂的全程供应链解决方案提供商的转型，以实现业务的快速发展。在培育成长性业务上，积极培育电商物流、冷链物流、项目物流、化工物流、空运等业务。下一步，我们要重点抓好在上海、北京等地复制中远e环球电商业务，推进青岛、天津等地的进口跨进电商物流业务。在惠普项目基础上，力争为更多的客户提供更优化的物流方案。积极跟随跨国化工企业在国内重点化工园区布局，配套建设物流服务中心，建立物流资源体系。
3.金融产业集群：作为集团战略性产业，肩负着集团产融结合、优化资源配置和创造利润三大重要使命。从目前金 融产业发展现状看，尚未形成核心业务，同时产融结合度低，资源配置能力弱，创效能力不强。因此，我们要以问题为导向，全面系统地推进金融产业布局和发展。在产融结合方面，要通过金融租赁、产业基金等方式吸引外部资金，推动集团主业发展；打造能够支持集团产业发展的专业化银行，提供综合性金融服务，贯通产业链上下游；充分发挥自保公司作用，进一步完善集团成本管控及风险管理体系，合适时扩展自保公司业务范围。下一步，集团资本运营部要加速推进收购XX银行、自保公司开业获准及正式运营、筹建金融租赁公司、创立与航运主业相关的产业基金等工作。在优化资源配置方面，要运用股权投资、兼并收购等手段，优化各产业板块的资源配置，完善上下游产业链布局，提高资产使用效率；通过与行业领先资产管理公司的股权合作，利用其专业能力，进入资管市场和领域，优化资产结构。在创造利润方面，要积极发挥金融产业与航运主业的协同效应，以融促产，提升盈利能力和产业链整体价值；利用现有存量资产，加强运营能力，进行置入置出交换，深度挖掘资产潜力；打造以银行、保险、证券、信托、财务公司为核心板块的航运特色供应链综合金融服务产业集群，增加金融产业的利润贡献，平抑航运业周期风险。
4.装备制造产业集群：作为集团重要产业集群，是技术创新的重要载体和平台。新成立的中远海运重工要按照集团 装备制造产业集群“十三五”发展规划要求，明年重点做好以下几点：一要快速复制先进工业制造管理模式。要瞄准《中国制造2025》及智能制造，积极推进集团制造业技术升级，快速借鉴和推广南通中远川崎模式。要快速整合调配系统专业人员，集中研究川崎精益生产设计的优势和特点，尽快形成精益设计标准和生产管理体系，在全系统快速推广，优化各造船企业的生产流程，制造工艺，提高全系统的造船生产效率，为实现精益制造和智能制造奠定基础。二要坚决去产能。目前，集团工业去产能的任务十分艰巨，我们要利用此次整合契机，在整个工业板块内统筹规划，适时进退，坚决压缩低端、过剩产能，坚决做好去产能、去库存的工作。下一步，在造船去产能方面，要通过调整资源、经营策略和生产节奏，削减造船产能，到2017年底，造船产能要从***万载重吨压缩至***万载重吨，压缩***万载重吨。到2020年，集团造船厂要从***家压缩到***家，造船产能由***万载重吨压缩至***万载重吨，压缩***万载重吨。在海工去产能方面，要加快整合海工资源，逐步取消南通、舟山和广东船务海工项目建造业务，海工建造企业要从***家压缩到***家。在修船去产能方面，要压缩、调整修船产能，重点抓好上海地区船厂搬迁、整合，淘汰***万吨及以下船坞***座，减少小型船舶修理产能***艘/年。三要强化协同发展。工业板块内部要强化协同，要在订单荒、交船难、融资难的情况下，实现扭亏。中远海运重工集团要快速完成生产资源和人力资源的重组整合，要快速复制、快速推广先进的生产技术、管理经验和信息系统，2017年要明确可量化的协同效益。集团内部要强化协同，造船以内部船厂为主，外部为辅，修船原则上要在内部。通过中远海运发展/中远海运金控在租赁业务中寻找外部造船订单。发挥产融结合作用。通过强化内外部协同，实现产能最大化和效益最大化。四要严控各类风险。采取积极行动化解已形成的风险，解决好在手重大海工项目，并切实采取有效措施防范新的风险继续产生。明年要重点防范客户违约、产品交付不及时、资金断链等风险，要强化客户信用管理，坚决不签订客户信誉差、信用风险高的订单，避免带来新的出血点。
5.海外产业：海外区域公司是实现集团6+1产业集群战略的重要支撑，根据集团整体布局，海外产业要着力成为集团收入利润的增长点、延伸服务的创造者、市场新的共享源、全球公司的参与者和潜在产业孵化器。下一步，集团和海外区域公司要按照集团“十三五”规划，着力打造海外业务“五个平台”。重点在打造海外业务协同平台上，我们要打破相互孤立的经营和营销模式，建立以客户为中心的综合营销模式，强化产业链协同发展，实现集团利益最大化。中远海运欧洲要深入围绕供应链服务延伸能力的培育，通过布局中欧铁路沿线关键节点地区的铁路场站、铁路运营权等多种措施和努 力，为集装箱运输开通直达比港航线、打通中东欧海铁联运大通道发挥重要支持和关键保障作用。集团各境外区域公司，特别是中远海运北美、中远海运南美要学习、借鉴中远海运欧洲协同发展经验，结合所在区域运输纵深长、陆路运输网络密集的现实情况，配合集装箱运输业务布线和陆运配送需求，研究和寻找铁路场站、仓储配送等业务环节的投资机会，开发全球冷链市场，带动物流全球布局和细分市场发展。中远海运南美要积极响应集团集装箱运输业务开发第三国市场的战略部署，协同和配合中远海运港口，积极寻找和参与投资南美地区关键枢纽港、节点码头的可行性，为集团构建南美相关航线网络提供可靠的货物集散支点。在打造新兴业务孵化平台上，集团支持有能力、有条件的海外区域公司，加强集团现有业务的延伸开发和潜在业务的开发培育，为项目孵化和整体产业结构调整作出积极贡献。中远海运香港要进一步发挥自身资本优势、区域政策优势、人才体制优势，要对标在港的其他央企，寻找差距，围绕产业链延伸，拓展新的业务领域。中远海运香港作为集团非金融类资产和股权投资运营的主要平台，重点要在航运服务产业、全球商业地产、基础设施、环保科技等新兴产业和国家优先发展产业上进行多元投资，同时，中远海运香港也要对现有组织架构进行调整，向投资类公司转变。中远海运北美要密切关注美国政治形势的变化对世界经济形势的影响，在基础设施 建设、制造业回流以及贸易保护等方面的重要政策调整，寻求投资机会。中远海运东南亚要抓住东南亚地区承接制造业产业转移的重大历史机遇，结合国家一带一路战略部署和要求，联合国内专业公司，以控制、配置优质土地资源为抓手，积极参与相关工业园区、物流园等方面的投资和建设，为集团相关产业深耕东南亚市场提供基础资源、培育潜在货源。中远海运非洲要结合集团与国内央企、大型企业和重点客户签署战略合作协议的契机，以资本为纽带，以战略投资者的身份，积极参与非洲地区港口项目、大型能矿资源项目、基础设施建设项目和民生产业项目的投资，为集团承揽这些项目衍生的设备货、散杂货提供有效信息和有利条件。
6.社会化产业集群：是集团物业资源的蓄水池，打造新产业的孵化器和专业人才的培育地。中远海运广州要围绕这一战略定位，努力成为集团社会化产业集群的重要支柱和新兴产业的孵化器。具体来说，一是要加快核心产业发展。通过产业投资基金、并购重组、上市多种方式孵化或推动产业发展，重点围绕大健康、大旅游，打通全产业链运作体系，打造覆盖“健康管理全产业链运作+旅游目的地系统全要素发展”双轮驱动协同发展商业模式。二是要深化产融结合，挖掘自有金融资产的价值，与集团内部的金控平台相互配合、互补，平衡投资业务，实现内部经济共享。明年，中远海运广州要发挥产融结合对公司现有实体产业的助推器作用和战 略催化作用，借助资本市场力量，实现规模扩张和稳定发展。，同时要认真研究、积极培育“养老健康、旅游休闲、空化（泡）射流技术、智能航海服务”四大平台。其他地区公司要向广州海运学习，不等不靠，主动转型。邮轮业务上，我们要根据国家邮轮产业发展需要，按照集团战略部署，积极研究下一步发展的切入点、方向和路径。
三、坚持深化改革，不断增强企业发展后劲
今年以来，集团先后完成了集装箱、油轮、金融、港口、散货、海外业务改革重组，物流、装备制造整合工作也在积极推进中，年底将全部完成。经过前期的改革，改革红利已初步释放，今年集团能够完成国资委下达的***亿元的任务，改革发挥了重要作用。如果说今年的改革是围绕产业链条进行的改革，明年改革将进入深水区，我们要有打好硬仗的思想和组织准备。即将进行的改革是宽领域、多维度、深层次的改革。既要对已有业务改革进行深化和完善，又要加快推进船舶管理、船员管理、人力资源、教育资源、信息资源、船舶服务等改革。要充分借鉴前期各业务板块重组整合形成的经验，做好顶层设计，顺应国家改革发展的大趋势，以政治意识、大局意识、融合意识，高度的责任感和使命感，做好集团下一步改革路线设计工作，推进集团战略落地、优化资源配置、协同内部供求、实现业务转型升级。具体说来：
1.船员和船舶管理体制改革 这两项改革是明年集团最重要，也可能是困难最多的改革，涉及面广、涉及人员多，总的改革方向是，船员实施全集团统一管理，同时，进一步研究推动船舶集中管理体制的目标及分步实施步骤。
关于船员管理体制改革。集团内部打造统一的船员管理平台是非常必要和迫切的。围绕许立荣董事长、党组书记提出的“三提高一降低”（提高船员素质，提高船员到手收入，提高船舶管理水平，降低船员成本费用）的工作目标，搭建船员统一管理平台，在全集团范围内配置船员这一核心资源，将有效提升全集团规模效益、管理效率，提升船队和集团航运主业的核心竞争力。集团将在充分论证后，考虑以中海国际为基础，实施全集团船员的专业化管理，发挥优势、超越现状，实现管理提升、素质提高、降本增效，建设一支具有国际影响力和竞争力的高素质船员队伍。船员改革牵涉多方利益，在方案制定中，一定要慎重，充分倾听意见，要尊重历史，循序渐进，确保改革平稳顺利。在谋划和推进的过程中要坚持统筹兼顾，努力做到体制改革和机制完善的相辅相成，解决现存的船员管理深层次问题和矛盾，需要包括顶层设计、体制变革、机制完善、重点问题重点解决在内的“一揽子”方案，下一步集团将在此次务虚会统一思想的前提下，统筹安排，审慎研究，全面深入推进船员管理改革工作。
关于船舶管理体制改革。船舶管理体制改革要坚持国际 视野和问题导向，把“服务航运主业、提升航运主业竞争力”作为工作目标不动摇。研究首先以“业务板块”为归口，集装箱运输板块的船舶管理归口中远海运集运统一管理，散杂货运输板块归口由散运总部打造统一管理平台，能源运输板块也归口到一个平台。各航运业务板块按照集中归口的原则，打造统一管理、统一标准、精简高效的管理团队，实现板块内统一管理。长远看，我们要积极探索集团船舶管理资源整合与统一，打造全集团统一的船舶管理平台，最大程度地发挥船舶管理资源优势和降低船舶管理成本。将来，船员管理和船舶管理要成为集团核心竞争能力，以及航运主业扭亏为盈、提质增效的重要保障，要成为航运主业发展的关键助推器，全集团上下应该高度重视，统一思想，按照集团的总体规划和要求认真落实推进。
2.信息化改革
集团信息化整合的目标：未来在新的发展起点上，通过整合信息化资源，实现6+1战略落地，建设面向产业链的、开发创新的全球化信息平台，打造世界一流的全球化供应链综合服务商。
目前，信息化改革工作已经启动，下一步要加速推动，具体路径是实现集团信息化5个1的发展蓝图，即：一个顶层设计、一体化应用、一套基础设施、一支技术团队、一个创新体系。集团信息化整合工作小组要按照一支团队的总 体要求，尽快完成IT专业公司的整合，形成唯一的平台公司。未来，新的信息科技公司将以服务集团主业信息化为己任，将散落的信息公司按照业务需求的条线高效地组织起来，形成一个统一运营平台。要按照一体化应用的原则，抓紧完成核心系统的选型和重点项目的推进。信息系统的首要任务是满足集团战略管控和业务发展需求，这是信息系统选型的核心标准，并选择性价比最优的产品。要按照一套基础设施的总体规划，尽快落实机房、网络等基础资源的整合工作，通过整合和共享，以及配套的专业IT运维工具和管控能力，在上海、北京、广州三地设立四个云数据中心，实现布局优化、网络优化、基础设施利用率提升、运维水平规范统一和信息安全水平大幅度提升，同步实现降本提质。
3.人力资源改革
作为体制机制改革的重要方面，人力资源改革必须大胆探索，下一步，我们坚持向创新要活力，向改革要动力，通过深化人才资源和薪酬制度改革，打造全球化、市场化人力资源管理体系。
一是进一步推广市场化人才选聘机制。适应集团全球化发展需求，构建全球化人才选聘体系；探索市场化选聘职业经理人和市场化用工，明确市场化身份，实现契约化管理。在扩大选人用人视野的同时，畅通现有班子成员身份转换通 道。董事会要依法建立契约关系，明确聘期、业绩目标以及责任、权利和义务，严格实行契约化管理。二是建立科学化选拔任用机制。健全管理人员职务职级体系，明确职务职级对应规则，设计员工多通道发展路径，实现全集团员工“一张表”管理；建立能力素质模型，推行全员考核，在建立各层级岗位能力素质模型的基础上，加大考核力度，针对不同岗位设置差异化、定量化的考核指标，实现考核全覆盖。将考核评价结果与职务升降、岗位轮换、薪酬调整紧密挂钩。三是建立梯队化培养开发机制。抓好各类人才库建设，建立健全覆盖各类各级人才的培训体系，重点加强国际化人才培养、后备干部培养，形成合理的梯队。加强人才培训阵地建设，建设企业大学。四是建立国际化人才培养体系。我们要坚持把国际化人才队伍建设摆在优先发展的战略地位，大力培养一批具有国际视野、开拓创新精神、熟悉国际商业规则、善于跨文化经营能力的高级管理人才。各单位对有潜力、有能力的人员，要制定个性化培养方案，持续跟踪培养。要注重实践培养，加大对优秀人员跨企业特别是到境外交流任职力度，丰富经营管理经验，增长治企才干。要将职业发展纳入到海外人员职业生涯整体规划中来，妥善安排调回人员工作岗位，优先提拔使用在海外表现突出的员工。五是建立差异化薪酬激励机制。从人工成本利润率、劳动生产率、人均薪酬水平三个维度，评判人力资本投资的合理性，有效释放资 源，抑制所属企业不合理用工增长，推动有限资源向优质单位和优势领域倾斜，带动效益增长。优化工资总额管控机制，探索工资总额分类核定的新方法，对重点发展企业和产业发展初始阶段企业给予一定的特殊政策。优化内部薪酬分配机制，薪酬分配要与绩效考核结果紧密挂钩，体现多劳多得、兼顾公平。探索落实董事会薪酬管理权限，开展金融企业和境外企业工资总额授权管理的试点工作。积极探索以股权激励为代表的多元化激励机制，按照“成熟一家、推进一家”的原则，推进上市公司积极实行股权激励计划，混合所有制企业要推动员工持股试点工作，未上市科技型企业用好科技人员分红权和股权激励政策，以留住和吸引关键技术人才和核心管理人员。
四、坚持平台建设，不断提升系统管控水平
新集团成立以来，集团的管控模式发生了重大变革，正逐步从运营管控向战略管控转变。这一转变突出了战略引领，集团总部在主导核心竞争力建设的基础上，优化组织架构、深耕流程再造，有效压缩管理层级，进一步加强了扁平化管理；通过充分授权、有效授权，实施差异化灵活管控，不断提高了决策效率，强化了执行力。下一步，从管理提升的角度，我们要进一步强化战略管控，关键要在完善和优化管控机制上下功夫。要按照前端市场化，努力实现经营前移；按照后端平台化，努力实现管理上移，不断完善管控机制，使面向客户的前端越来越简单灵活，服务的后台越来越有足够强大的资源整合和服务能力。我们要建设的这一后端平台，是一个涉及人、财、物，涵盖服务、支持、保障功能的平台。
集团资金管理和采购管理最能体现集中的价值和作用，要发挥好这个平台的作用，必须加强集中管理，集约化管理。资金的集中、采购的集中不仅仅是一个物理变化，而且是一个能够产生协同效应的化学变化。资金是企业运行的血液，能否正常循环周转，关系到企业的生存和发展。资金集中了，有利于内部统筹使用，有利于降低企业财务融资成本。据测算，假设增加内部资金融通***亿元，则可以减少财务成本约***亿元，这对企业提质增效作用很大。因此，集团财务部要进一步加强资金集中管理，你们提出的资金管理新模式（“以集团总部为主导,以一个中心/两个平台/四级管理为构架,实现账户、资金、结算、融资、短期投资等集中统一管理的司库管理体系”），管理层次清晰，操作性强，值得肯定。但要进一步研究论证，抓住集中管理的难点和痛点问题，例如境外资金管理平台的整合比境内资金集中管理要复杂、难度大，必须认真研究，与金融平台分工协作，拿出资金使用效率更高的、切实可行的解决方案。同样，对采购管理也要强调集中，这既是抓好采购工作的前提条件，也是核心关键。按照国资委采购管理提升要求，2017年，我们要不断完善制 度和体系，优化采购管理流程，进一步加强集中采购管理平台建设和分层次集中采购工作，重点做好网上商城、招投标网站和采购管理信息系统建设。要加强与东航、中粮等央企的集中采购合作，加大燃油、港口服务、办公用品等项目的集中采购比重，真正发挥集中采购对集团降本增效的支持和保障作用。
五、坚持风险管控，提升企业抗风险能力
针对外部市场波动大，英国脱欧、美国大选等黑天鹅频发，贸易性融资等内部风险突出的特点，我们要深刻认识到当前世界正在发生深刻变化。明年将处于宏观政策大幅动荡、市场大幅波动的时期，可能会出现一系列黑天鹅事件，甚至形成“黑天鹅湖”。我们必须强化风控意识，全面加强风险管理。风险防控要以预防为主，防范控制关口要前移，提前做好风险评估，控制好风险点，对过程进行全程监控。要强化风险评估机制，完善日常风险评估，对于“三重一大”、高风险业务、重大改革以及重大海外投资并购等重要事项应建立专项风险评估制度，对评估出的重大风险要制定切实有效的应对措施和应急预案。要建立重大风险监控预警机制，重点防控现金流风险、汇率利率风险、市场风险、投资风险、债务风险、信用风险等。针对融资性贸易风险，有关单位要进一步加大力度，切实做好防范工作。要加强法律工作与生产经营的有效融合，将法律审核嵌入生产经营的业务操作链 条，有效防范法律风险，进一步发挥法律保驾护航作用。要推进内控体系建设，以点带面健全“以风险为导向、以制度为基础、以流程为纽带、以系统为抓手”的内部控制体系，切实发挥内部控制对防范风险的重要作用。从2017年起，集团将对各二级单位和海外公司实施内控和风险管理考核，逐步建立风险管理提升长效机制。要建设风险管理信息化平台，提升风险管理工作的效率和效果，推进风险管理信息化平台与业务系统的有效集成，实现风险管理动态化和智能化。
此外，我们在抓好经营管理风险的同时，也要高度重视廉洁风险的防范。我们要整合监督资源，筑牢职能部门、风险管理部门和监督审计部门三道防线，形成“纪检、监察、审计、巡视、监事”五位一体的大监督格局。要加强惩防体系建设，重点加大对“三重一大”制度执行的监督，确保战略实施过程中的各项决策程序严谨、民主科学。要深化联网审计、现场审计和派驻审计“三位一体”审计监督工作模式。要切实加强境外企业党建和纪检监察工作，把强化境外企业纪检监察和审计监督作为推动海外产业发展的重要抓手，防范经营和廉洁风险，维护境外国有资产安全。要建立健全容错纠错机制、信访澄清机制，努力营造干事创业的良好氛围，为锐意创新、敢于担当的干部解除后顾之忧，搭建一展身手的平台和空间，为推动企业健康发展、提质增效保驾护航。
六、坚持安全红线，抓好安全生产大检查工作。“11·24”江西丰城特大事故发生后，习近平总书记、李克强总理分别作出重要指示批示，要求全力做好救援救治，尽快查明原因，严肃追究责任，举一反三，全面彻底排查各类隐患。
11月27日，国务院安委会召开全国安全生产电视电话会议，传达了习总书记、克强总理的重要指示批示，并对年末岁初的安全检查工作进行了部署。马凯副总理以及王勇国务委员分别提了工作要求，下一步，我们要按照党中央国务院的要求，按照国资委的要求，重点抓好以下几点：
一要立即贯彻落实习近平总书记、李克强总理重要指示批示和有关会议精神。要把会议精神传达到每个基层班组和船舶，管理人员要深入一线，解决安全要求落实“最后一公里”的问题，确保安全要求落到实处。二要深刻认识当前安全生产的严峻形势。深刻吸取事故教训，认真落实企业安全生产主体责任，坚守底线、不越红线，切实做到“安全第一”，坚决杜绝有重大影响的事故发生。三要继续深入开展安全生产大检查。各单位主要领导要亲自担任安全检查负责人，组织开展全面检查，切实做好再动员、再部署、再落实。对存在重大隐患、不能保证安全生产经营的陆上单位和船舶，要坚决停产停航。四要加强分包方的安全管理。坚决杜绝“以包代管”，严格准入和现场监管，特别是要加强对现场的监管，合理统筹组织施工。五要抓好岁末年初各项安全生产工作。结
合冬季安全生产特点，科学组织、合理安排生产经营活动，不得盲目赶工期、抢进度。六要进一步严肃安全生产责任追究。对出现事故的单位和个人，要严厉追责；对存在重大隐患没发现的问题，视作事故严肃处理。
同志们，还有一个月，2016年即将过去，这次务虚会将进一步统一思想、坚定信心、确定目标、明确措施。责任驱动效益，实干推动发展，2017年是集团效益攻坚、改革发展的一年，我们要以“四个一”为指导，鼓足干劲，奋力拼搏，全力打赢深化改革、提质增效攻坚战，推动集团事业发展迈上新的台阶，真正践行做强做优做大国有企业的责任和使命。
