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马宗林总经理在集团公司管理提升活动专项提升任务分解会议上的讲话
8月3日，集团公司召开了管理提升活动专项提升任务分解会议，马宗林总经理、袁柏松副总经理、姚强副总经理、总部各部门和事业部负责人、管理专员、管理提升活动办公室成员参加了会议。会上，马宗林总经理总结了集团公司第一阶段管理提升活动开展情况，并就下一步工作提出了具体要求。以下是马宗林总经理讲话的具体内容，集团公司各部门、事业部、各成员企业（单位）要认真贯彻落实，深入推进管理提升活动的开展。
在管理提升活动专项提升任务分解会议上的讲话
马宗林 总经理
（2012年8月3日根据录音整理）
同志们：
今天我们召开集团公司总部管理提升活动专项提升任务分解会议，目的是明确目标和任务，扎实推进集团公司管理提升活动的有效开展。刚才，大家对管理提升专项任务提出了许多建议，讲得都很好。下面，我就管理提升活动谈几点意见。
一、关于管理提升的认识和理解
（一）什么是管理提升？
管理是企业永恒的主题，管理提升对于企业管理者是老生常谈。过去，我们衡量管理水平的要素是规范化、标准化、精益化，现在，则是制度化、流程化、信息化。大家从上述两组不同的衡量标准可以发现传统管理与现代管理的差异之处——传统管理的核心是结果考核，现代管理的核心问题是过程控制。作为一个现代企业，管理的关键就是过程控制，而过程控制的核心是流程管理。流程管理的目的在于使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。没有规范的作业流程，工作的质量和结果就得不到保证。所以我们管理提升的重点是流程管理，通过流程再造变革传统的管理体制和组织结构。综上所述，集团公司的管理提升就是按照功能决定组织、组织决定流程的原则，建立起基于流程的标准制度体系，真正实现过程控制，实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。这里还要强调一点，信息化是流程管理的重要支撑，只有通过信息化的固化，才能真正实现对流程管理的实时在线控制。
（二）为什么要管理提升
在2012年世界500强企业排名中，集团公司首次上榜，位列390位。虽然已经进入世界500强，但客观地说，我们还缺乏与之相适应的管理水平。世界500强入选标准主要看企业的硬实力，包括规模、营业收入、资产、利润等等。一个企业要有硬实力，也要有软实力。软实力主要包涵四方面要素：管理、技术、品牌、文化。首先说技术，这方面大家毋庸置疑，谁拥有核心技术，谁就拥有竞争优势。再说品牌，知名品牌可以最大限度的提升商品价值，相同功能和质量的产品，因为品牌不同，最终售价相差数倍之多，这就是品牌的力量。再说企业文化，优秀文化是企业长久生存发展的精神源泉，文化的最终表现就是行为方式，具体对企业而言，文化就是一个企业的管理方式。分析完上面三者，我们可以发现，管理是技术、品牌、文化的前提和基础，管理是企业软实力中最基础的要素，有了现代化的管理，集团公司的技术进步，品牌建设和企业文化才有载体和保障。有了管理、技术、品牌、文化等软实力的提升，我们的硬实力才相辅相成、相得益彰。所以，开展管理提升活动，建立起基于流程的标准制度体系，实施流程管理和过程控制，全面提高管理水平，是集团公司的内在需求和必然选择。
（三）用什么推动管理提升
作为一个刚刚改革重组的电力建设企业，我们拥有多元化的业务板块和众多成员企业，成员
企业之间差别很大，既有管理差别，也有运营差别，更重要的是存在管理文化的差异。怎么促进集团公司整体融合？怎么协调推进不同板块、不同企业的管理提升？选择什么路径、使用什么工具实现管理提升？这些都是摆在我们面前艰巨而繁重的任务。举例而言，我们想到上海去，可以选择不同的交通工具：一是坐飞机，二是坐高铁，三是坐动车，四是坐汽车。我们要综合考虑性价比等因素，选择最符合自身需要的方式。
结合管理提升，我给大家分析几种现代管理工具。一是风险矩阵和蝴蝶结模型。风险控制的目的就是事前预警，未雨绸缪，防止不安全事件发生。要通过建立风险矩阵图，客观评估风险，分不同区域显示风险等级，利用蝴蝶结模型，科学梳理风险原因和风险结果，有效防控和排查风险隐患。二是平衡记分卡。平衡计分卡可以从财务指标、市场、内部运营和可持续发展能力四个不同的维度进行全面评价，能反映企业综合经营状况，改变结果导向的考核模式，对员工实施科学的绩效评价。三是精益六西格玛。精益六西格玛是一个测量工具、一种数学模型，通过“测量——分析——改进措施——控制”，进而实现提升管理。所有的这些工具、方法的核心都是流程管理。这些都是管理者经常谈论和使用的工具，今天在这里列举一下，帮助大家变革思想、打开思路、创新思维。
二、关于管理提升的方式和重点
根据集团公司实际情况，经过认真思考和反复研究，我们确定了开展管理提升活动的两个抓手。一是全面风险管理。必须进一步增强防范风险的意识，形成系统化制度化规范化的全面风险管理体系，及时识别和牢牢管控决策风险、债务风险、资金风险、法律风险、多元化经营风险、海外经营风险、廉洁风险等重大风险，杜绝重大决策失误和重大资产损失，实现可持续的科学发展。二是对标管理。要坚持“顶层设计、统筹规划、重点突出、整体推进”，建立和完善三级对标体系，集团公司要与国际先进工程公司、同类中央企业对标。事业部要与同类央企的同类板块对标，成员企业要相互对标。通过对标管理开展管理诊断，梳理管理短板，做出价值判断，以先进企业为标杆，认真查找管理短板和瓶颈问题。
要切实做好以下重点工作。一是加强总部能力建设。要清醒地认识到，现在集团公司管理存在的突出问题是：短板在下面，瓶颈在上面；问题在下面，根子在上面。很多短板从表面上看，是基层企业指标完成情况不好，但深究背后原因，是集团公司总部理念、组织、流程和管理的问题。不论成员企业原来管理水平如何，既然集团公司已经重组了，我们就要承担起管理责任，就要在集团层面上，切实转变管理理念，打破管理瓶颈。这次管理提升活动，能不能取得实效，关键看集团公司总部的管理理念能否彻底转变，关键看总部每一个员工是否能够掌握和运用现代管理知识和管理方法。目前，总部有些部门的职能梳理还未完成，甚至还存在职能缺失和交叉。因此，必须首先把部门职能体系建立起来，重新梳理制度体系，满足集团管控、市场协同、资源整合的要求。二是建立全面预算和全面成本管理体系。全面预算和全面成本管理体系的工作重点是建立标准模板，各部门和成员企业严格按照模板来安排工作，整个集团公司的预算和成本管理才能够规范可控。三是提升项目管理水平。要围绕安全、质量、成本、工期四要素，运用先进管理工具和信息化手段，建立项目管理模，试点先行，典型引路，进而全面复制和推广，有效提升项目管理水平，有力带动管理提升活动。
三、关于管理提升的做法和要求
一要坚持“全员、全面、全过程”、“分层、分类、分阶段”。要广泛发动，人人参与，充分发挥广大员工的积极性和创造性，注重调动成员企业及所属单位和各业务部门的积极性，上下联动，群策群力，形成深入推进管理提升活动的强大合力。同时，要分层部署，分类指导，分阶段推进，确保管理提升有条不紊，扎实有序。
二要实施“种子”工程。粮食想高产，要有优良的种子；管理想提升，要有专业的人才。要把各部门的管理专员培养成“种子”，由管理专员来带动部门及部门所在领域的管理提升工作。三要立足全局、协同推进。此次会议确定的13个专项任务是不仅仅是一个部门、一个专业的工作，都是全局性、系统性、逻辑性很强的工作。各部门要站在集团公司全局高度，准确详实地把专项任务分解和梳理清楚，切实加强部门之间的横向协同，形成管理合力，共同促进管理提升。
最后，对推进管理提升工作提几点要求。
一要转变思想观念。当前，总部有些同志认为管理提升是有关部门的事情，是管理专员的事情，与自己没有关系。这是一个误区。必须统一思想，转变观念，深刻认识到管理提升是全员工程，切实把思想和行动统一到集团公司管理提升工作部署上来，共同推动管理提升。这里要强调指出，管理提升是“一把手”工程。各部门负责人一定要提高思想认识，落实岗位责任，真正把管理提升工作抓实抓好。
二要加强理论学习。我们处于一个信息爆炸的时代，如果不能紧跟时代步伐，加强信息储备，拓宽知识宽度，将很快被时代淘汰。要充分认识到管理提升是一个重要的学习提升机会，时刻保持好奇心，增强学习主动性，提高信息敏感度，脚踏实地加强学习，做一名有理论深度和思想高度的企业管理者。下一步，总部将开展管理提升培训，大家要积极参加，学以致用。三要培育管理文化。要在管理提升中总结提炼出集团公司的管理文化，并努力使其内化于心、外化于形，成为广大员工的思维方式、工作方法和行为模式，形成中国电建的管理自觉和文化自觉。
四是确保取得实效。管理提升是一个持续改进的过程，永无止境，没有终点。我们要充分认识管理提升的长期性，着眼集团公司改革发展情况，瞄准国际先进企业最佳实践，求真务实理思路、实事求是找差距、脚踏实地定措施、真抓实干强管理，不搞形式的、空洞的、理论的、未经实践检验的拿来主义。此外，要有针对性地出台制度，确保制度执行的有效性。
