4.杨明生董事长在中国人寿工作会议上的讲话由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“中国人寿领导致辞”。
稳中求进 改革创新 转型升级 再创辉煌
——杨明生董事长在2014年中国人寿工作会议上的讲话
（2014年1月17日）
同志们：
刚才，建民同志总结了2013年的工作，部署了2014年的工作，这些公司党委都已研究过，我完全赞成。刚刚过去的2013年，是很不平凡、令人难忘的一年，在极为错综复杂的经营形势下，我们认真贯彻落实党的十八大精神，围绕稳中求进的工作总基调，凝心聚力、攻坚克难，保持了业务平稳健康发展；围绕创新驱动发展的总战略，全局推动、狠抓落实，取得了创新工作的初步成效；围绕金融综合经营的大趋势，审时度势、加快布局，拓展了电子商务和基金等新业务领域；围绕底线思维的基本要求，主动防范和化解各类风险，维护了公司发展大局的稳定；围绕党的群众路线教育实践活动，积极查摆和纠正“四风”方面存在的突出问题，强化了集团公司和子公司总部各级领导干部心系基层、关心群众的思想和作风。通过系统上下的共同努力，我们较好地完成了年初部署的各项工作任务，集团合并营业收入、保费收入平稳增长，总资产规模继续扩大，合并净利润大幅增加，在“《财富》全球500强”和“世界品牌500强”中的排名分别提升了18和3个位次，品牌价值高达 1558.76亿元，公司发展稳中有进、稳中向好。
一年来，各直属单位认真贯彻落实集团公司党委决策部署，做了大量富有成效的工作。寿险公司统筹业务发展、结构调整和风险防范，市场地位保持稳固，业务结构显著优化，特别是成功应对、妥善处臵了各种矛盾和突发事件，平稳度过了满期给付高峰期。资产公司积极把握市场机会，狠抓投资收益这个中心，投资收益水平大幅提升，投资风险得到有效控制。财险公司实施“对标赶超”策略，成功超越主要竞争对手，进入财险市场第四位，坐上第二军团的头把交椅。养老险公司继续加大业务拓展力度，受托业务规模实现从百亿级向千亿级的跨越，管理资产规模进一步扩大。海外公司保费收入创历史新高，首年保费规模跃居香港市场第二位，首年期交规模跃居香港市场第一位。国寿投资公司加大股权、不动产和养老养生等另类投资力度，取得了明显进展和突破，公司经营达到历史最好水平。保险学院顺利通过教育部人才培养工作评估，注重加强培训师资队伍建设，培训服务工作取得新的突破。
上述成绩的取得，是党中央、国务院正确领导和各有关部门大力支持的结果。这些成绩来之不易，凝聚了系统上下的心血和汗水，尤其是基层的广大干部员工和销售人员，在“业务发展”中奋力拓展，在“创新驱动”中积极作为，在“满期给付”中任劳任怨，历经了很多艰辛，承受了很多委屈，抗住了很大压力，也取得了令人满意和欣慰的成绩。在此，我代表集 团公司党委、总裁室，向全系统广大干部员工和销售人员表示亲切的慰问并致以崇高的敬意！
下面，我就当前和今后一个时期的工作讲三点意见：
一、关于当前外部经营环境
当前和今后一个时期，我们面临的国际国内环境正在发生一些新的深刻变化。从国际背景看，国际金融危机的影响长期存在，世界经济仍存在许多不稳定和不确定因素，总体上处于缓慢复苏态势。从国内来看，我国经济长期向好的基本面没有改变，仍然处于战略机遇期，只是战略机遇期的内涵与条件发生了变化。新一届中央领导集体主政以来，提出了“中国梦”这一中华民族的共同愿景，改善宏观调控思路，更加注重市场调节，结束了过去长期实施的经济刺激政策，力行“八项规定”，反对“四风”，重拳反腐，经济社会环境不断优化。最近中央接连召开十八届三中全会、中央经济工作会议、中央城镇化工作会议和中央农村工作会议等一系列重要会议，对改革发展出台了重大举措、作出了重大部署。分析当前外部经营环境，我们要着重关注和思考以下几个问题及其对公司的影响：
第一个问题：如何全面认识市场在资源配置中的决定性作用。十八届三中全会对全面深化改革进行了总部署、总动员，提出了全面深化改革的新思想、新论断，其中最大的一个亮点，就是提出要“使市场在资源配臵中起决定性作用”，我认为这是《决定》全篇“灵魂”式的论断。从市场的“基础性作用”到“决 定性作用”，虽然只是两字之差，但这是我们党在理论上的又一次重大创新，意义重大、影响深远，意味着市场和政府的职能定位将发生重大变化，意味着资源配臵的方式将发生重大变化，意味着政府管理和调控经济的方式方法将发生重大变化。那么，这些重大变化对保险行业和我们公司的发展意味着什么？
一方面，政府职能的进一步转变，将使保险业参与社会公共管理的领域进一步拓宽，在现代金融体系、社会保障体系、农业保障体系、社会风险管理体系中将发挥更大作用，对经济结构调整和转型升级的支持和服务作用将进一步显现。前段时间，国务院及相关部委陆续出台了《关于加快发展养老服务业的若干意见》、《关于促进健康服务业发展的若干意见》、《关于企业年金、职业年金个人所得税问题的通知》等相关政策，呈现了政府转变职能、推动公共管理领域市场化改革的趋向，给保险业发展带来了非常大的政策空间。中国人寿在发展养老、健康产业和企业年金业务等方面具有独特和显著的优势，下一步必须加大工作力度，抢抓政策机遇，并以政策为依托尽快形成新的战略布局。
另一方面，金融保险领域的市场化改革将加快推进，对金融保险企业的资金运用、产品服务创新及风险防范提出了新的要求。十八届三中全会提出要完善金融市场体系，这其中，我们尤其要关注利率市场化和保险费率改革问题。一般而言，利率市场化短期内会使之前处于抑制状态的利率中枢逐步上升，在一定程度上有利于提升保险资金的收益水平；寿险定价利率提高有利于增强传统寿险产品竞争力，激发潜在寿险市场需求，推动寿险业务的转型升级。但与此同时，利率市场化和保险费率改革，会直接导致寿险公司普通型人身险负债成本提高，如投资收益不能同步提高，产品盈利空间就会受到压缩，导致产品边际利润降低。相应地，市场上将易上演同业机构之间的费率竞争和价格战，不同金融机构之间也会随着利率的市场化而加剧跨界竞争，这将对传统的以产品价格管制为特征的保险业生态体系带来很大的冲击。作为行业龙头企业和负责任的国有大型金融保险机构，我们既要积极顺应利率市场化和保险费率改革的大趋势，主动参与市场竞争，但又不能盲目跟风，避免参与破坏性竞争。否则，如不能科学定价，就有可能导致资产负债错配，形成新的利差损风险。过去这方面的教训是很深刻的，我们要引以为戒。利率市场化和保险费率改革是金融保险机构的一个全局性、根本性问题，我们必须敏感起来，高度重视，趋利避害，妥善应对，特别是要在产品创新、产品定价、资产负债管理、提升资产收益率上下功夫，增强核心竞争力，同时加强风险管理。
第二个问题：如何准确把握发展混合所有制经济、深化国有企业改革的方向。十八届三中全会明确提出，混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式，国有资本投资项目允许非国有资本参股，直白一点说，就是民营的可以收购国有的，国有的也可以到民营中去，国有企业、民营企业的色彩淡化了，未来大家都有可能是混合所有制。这为国有企业推进股份制改革、优化资本结构拓宽了思路和空间。同时，也可以预见，未来将出现以资本为纽带的新一轮企业并购、股权重组以及随之产生的市场的大变动、大变化、大变局，这是我们优化战略布局的难得机遇期。对这些重大问题和政策走向，我们必须从集团和总部层面进行专题研究，提前谋划、早作准备。我们的另类投资工作也要把提高投资收益与搞好集团的战略布局有机结合起来，加强重大战略性投资运作，尽早取得新的突破。
另外，国有企业改革的方向是完善现代企业制度，原则是市场化、国际化，重点是规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任。我理解，其中最核心、最关键的是推进市场化的人力资源制度改革，如建立职业经理人制度，深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，建立长效激励约束机制，合理增加市场化选聘比例等，都是强化市场化导向的重要改革部署。这对我们正在推进的内部经营管理机制改革具有重要指导作用，在2014年和今后一个时期的工作中要予以很好把握。
第三个问题：如何牢牢抓住新型城镇化建设带来的机遇。不久前，中央召开了城镇化工作会议，这在建国以来还是第一次，可见城镇化建设在我国现阶段经济发展中的战略地位。我 理解新型城镇化建设主要为了解决五个问题：“人往何处去”，即推进农业转移人口市民化；“土地怎么用”，即提高城镇建设用地利用效率；“钱从哪儿来”，即建立多元可持续的资金保障机制；“房子怎么盖”，即优化城镇化建设布局和形态；“建好怎么管”，即加强对城镇化后城市和市民的管理。新型城镇化建设对我们有什么机遇？我想重要的有两点：一是保险市场的“蛋糕”将进一步做大，二是保险投资的空间将进一步拓宽。
新型城镇化的核心是人的城镇化。商业保险作为现代城市生活方式的组成部分，其发展速度、市场空间与城镇化进程密切相关。有关研究显示，城镇化率每提高一个百分点，保险密度提升4.8%。中央提出到2020年常住人口城镇化率由目前的52%提高到60%，保险密度提升的空间很大。目前城镇常住人口中有2.34亿农民工及其家属，中央提出到2020年要让1亿左右有能力、有意愿的农民工及其家属在城镇落户，这其中潜藏着巨大保险需求。这些人去哪儿？按照十八届三中全会精神，全面放开建制镇和小城市落户限制，有序放开中等城市落户限制，合理确定大城市落户条件，严格控制特大城市规模。也就是说，建制镇、小城市、中等城市将是承接农业转移人口的主要地方。我们在城镇和中小城市布点早、网点多，有较大先发优势，今后必须进一步巩固并扩大这种优势。
推进城镇化建设需要巨额资金。据相关材料表明，目前地方政府整体负债率已经超过100%，部分城市债务率甚至超过 200%，地方政府性债务总规模已达18万亿元，如果任其发展，有可能引发系统性的债务风险，所以，中央把控制和化解地方政府性债务风险作为2014年经济工作的重要任务，同时明确提出，对城镇化建设要建立多元可持续的资金保障机制，鼓励社会资本参与城市公用设施投资运营。这为保险资金的参与提供了重要机遇。当然，我们也要注意防范其中的投资风险，特别是我们与地方政府融资平台相关的股权投资基金、债权投资计划等方面的投资风险需引起高度关注。根据保险资金特点，我们的保险投资应紧紧围绕服务实体经济、紧紧围绕带动保险业务发展，不能进入高风险投资领域、不能进入虚拟经济盲目循环。总之，参与新型城镇化建设为保险投资打开了新格局，我们要加强政策跟踪、项目储备，加强与地方政府的战略合作，切实抓住、用好新型城镇化建设给保险投资带来的难得机遇。
第四个问题：如何妥善应对互联网金融带来的挑战。当今世界，技术进步日新月异，我们进入了移动互联、大数据、云计算、虚拟生存的时代。互联网技术不但提升了传统金融的技术水平，促进了“金融互联网”的发展，更重要的是创造了新的金融业态，推动了“互联网金融”的发展。当前金融互联网和互联网金融是一种什么状态呢？我总结了三句话，即“目不暇接”、“创意频出”、“无所适从”。尽管互联网金融目前还没有一种成型的模式，将来会把我们引向何方大家也都很茫然，但它对传统金融业的挑战已经使大家感受到前所未有的紧 迫感和危机感，那就是，我们再也不可能生活在传统的金融模式当中了！在这一点上我们必须提早形成共识。比如，大家熟悉的“余额宝”，在短短半年左右的时间内，资产规模就达2500亿元，对接的“增利宝”货币基金成为国内基金史上首只规模破千亿的基金，让天弘基金这家名不见经传的小公司一跃成为国内最大的基金公司，这对我们这些搞了这么多年的老金融来说是闻所未闻的，但事实就摆在那儿。互联网金融所带来的冲击，一方面来自其“大数据”的优势，能够“精确制导”，满足客户的个性化和“碎片化”金融需求；另一方面更来自其“去中介化”的特征及较低的交易费用，这加速了“金融脱媒”的进程，使传统金融机构大规模业务网点等传统优势不断受到挑战和弱化。
有危机不可怕，危中有机，我们不能太悲观。我的观点是：社会越发展，社会分工就越精细化、越专业化。术业有专攻，不能因为有互联网金融，传统金融就成为“恐龙”了；但传统金融如果不接受互联网，那一定会成为“恐龙”。保险也是这样。应该说，一段时间以来，我们在这方面也在积极思考、研究和探索，做了一些工作。尽管成效还不大，有的成果目前可能还只是“花瓶”，真的要拿出来还不顶用，但也别小看这“花瓶”，没有这个阶段就没有未来。下一步，我们必须要考虑怎么把这个“花瓶”迅速地实证化、商业化、客户化。我们要充分认识到，互联网金融不是对传统金融模式的修补性改良，而 是重新构造金融生态体系，形成全新的金融业务形态，开辟一个巨大的新市场。如果我们对这一新技术、新金融、新事物麻木不仁，没有早作准备，不去积极参与，我们将不但抓不住新的机遇、失去新的市场，而且还可能会面临巨大的风险，真可能成为“恐龙”，柯达、诺基亚就是前车之鉴。但只要我们密切关注、高度重视、妥善应对，就完全可能化挑战为机遇，为公司的发展插上互联网的翅膀，打开一个全新的领域。这里，我想强调的是，作为新技术、新业态的电子商务公司，要积极承担好中国人寿发展互联网保险和金融的重要职责，切实树立互联网思维和理念，遵循互联网逻辑和规律，深入研究论证新业态下的商业模式和盈利模式，善于跳出传统保险企业铺设物理机构、扩充人工队伍的老路子，坚持集约化经营、低成本运作、超常规发展，走出一条保险科技企业的创新发展之路。
综上所述，当前我们的外部经营环境机遇与挑战同在，但机遇大于挑战。我国的改革红利还远未充分释放，我们的发展潜力也远未穷尽。当前我国保险业仍处于战略机遇期，并正在进入一个新的黄金发展期，我们必须坚定信心、乘势而上、顺势而为，努力推动中国人寿实现大发展、大跨越。
二、关于当前与今后一个时期的发展目标和总体要求 去年我们迎来了公司重组改制十周年。十年来，我们走过了一段改革进取、创新超越的辉煌历程。这十年，我们实现了资本经营的国际化。寿险公司在中国金融业中率先“走出去”，完成了全球三地上市，一度成为全球市值最大的上市寿险公司，是国内唯一在全球三地上市的国有金融企业。这十年，我们实现了保险综合经营的战略布局。从单一的寿险公司发展为涵盖寿险、财险、企业年金、资产管理、基金管理、实业投资、电子商务、海外业务等多个领域的综合性保险集团，为进一步向综合金融集团发展奠定了坚实基础。这十年，我们实现了公司体制机制的重要转型。寿险公司按国际国内上市监管标准建立了规范的公司治理结构和内部控制体系，其他子公司也都逐渐建立起现代企业制度，朝着市场化的体制机制迈出了重要步伐。这十年，我们实现了集团整体实力的大幅提升。重组改制前的2002年，原中国人寿保险公司合并净资产为-442亿元，累计亏损501亿元，偿付能力为-411%，经营形势非常严峻。2013年，集团合并保费收入为3879亿元，是重组改制前的3倍；集团合并总资产达到2.4万亿元，是重组改制前的8倍；集团合并净资产较重组改制前增加1518亿元；集团本级偿付能力充足率较重组改制前提高了588个百分点。这十年，我们实现了品牌影响力的持续扩大。在“《财富》全球500强”和“世界品牌500强”中的排名不断提升，分别比首次入选时提升了179位和69位，品牌价值增加了1131亿元，成为国内最大、具有国际影响力的大型金融保险集团。总之，过去十年，中国人寿发生了脱胎换骨的变化，通过快速发展实现了“做大”的历史使命，创造了第一次辉煌。过去十年成就了一段辉煌历史。不久前，我专程到美国参加上市十周年敲钟仪式，为的就是要见证这段历史。纽交所对举办此次活动非常重视，交易所大门前罕有地悬挂起五星红旗，并特意安排在其董事会会议室举行早餐会，由首席运营官给我颁发上市十周年纪念证书。会场内还特别陈列了中国人寿上市之初至今的重要纪念照片、媒体报道及保单样本。据了解，这是一种少有的礼遇。早餐会席间，该首席运营官说，纽交所对于其主板上市的境外企业资格审批素来严格，而中国人寿不论是业务规模、过往业绩、运营规范、沟通机制和风险管理体系都为同来自中国的上市或拟上市公司作出了杰出表率，堪称中国在美上市的标杆企业。这个评价应该很高。这说明中国人寿的国际影响力，说明中国人寿给美国的投资者带来了较好的回报。在那个展板上，第一张就是王宪章同志在十年前上市时敲钟的照片，第二张是杨超同志在上市五周年时的敲钟照片，这些都是中国人寿十年的缩影，看后令人感动、十分感慨。过去十年的辉煌不是哪一个人创造的，也不是哪一天创造的，它是我们历届班子和一代一代国寿人用智慧和汗水共同铸就的。我们必须尊重这段历史、铭记这段历史，惟有如此才能创造出新的更加辉煌的历史。
那么，下一个十年我们要做什么，应该怎么做？归结起来，就是要在进一步“做大”的基础上着力完成“做强”的历史任务，创造中国人寿的第二次辉煌。我认为，“做强”的标志主要 有五个：第一，市场份额及核心竞争力继续处于市场领先地位；第二，业务结构持续优化；第三，规模效益显著提高；第四，综合经营全面形成；第五，品牌价值持续提升。为此，我们要把公司未来十年的发展放到国家经济社会发展的大背景下去考虑、去谋划，牢牢把握我国全面建成小康社会和全面深化改革的战略机遇期，坚持改革创新，推动转型升级，切实提高发展质量和经营效益，努力把中国人寿建设成为一流的现代金融保险集团。具体要推进以下五个方面的重点工作：一是进一步推进经营的综合化，在继续增强现行各保险和投资业务板块竞争力和可持续发展能力的基础上，逐步拥有中国人寿自己的银行、证券公司、信托公司、租赁公司等，全面完成金融综合经营战略布局，成为核心优势明显、综合实力突出的金融集团。二是进一步推进机制的市场化，以市场为导向，完善选人用人制度，建立有效的激励约束机制，形成具有市场竞争力的体制机制。三是进一步推进管理的现代化，完善公司治理结构，理清治理边界，健全治理体系，提高治理能力，建立现代企业制度。四是进一步推进业务的国际化，以海外公司为桥头堡，抓紧筹建新加坡公司，逐步向东南亚和其他国际市场延伸，成为一家真正实行国际化经营、具有国际影响力的大公司。五是进一步推进中国人寿集团整体改制，在已上报的整体改制方案基础上，着力化解利差损，苦练内功，同时积极争取外部的支持。
推动中国人寿“做强”、创造第二次辉煌，最核心的是要坚 持改革创新、转型升级。
改革创新是中国人寿创造第二次辉煌的强大动力。改革创新必须先从解放思想开始，勇于冲破思想观念的障碍、突破利益固化的藩篱。有基层同志反映，凭借中国人寿的条件，我们的日子本不该过得这么难。现在之所以难，固然有外部客观环境的因素，有自身体制机制不够灵活等原因，很大程度上也与我们系统中存在的某些固守陈旧观念、追求本位利益的思想行为有关，使得很多优势没能充分发挥出来。改革创新必须坚持问题导向，由问题倒逼而产生，并在解决问题中不断前进。当前要着力在建立市场化的用人机制、考核机制、投资管理机制、经营管理机制等重点领域下功夫，尽快破解制约发展的深层次问题。要加强对改革创新工作的组织领导，在集团层面成立改革创新领导小组，搞好对改革创新的顶层设计和整体谋划，在全面深入讨论的基础上梳理出若干重大议题，并成立专项小组研究提出方案、进行攻关突破。要保持战略定力，坚持一张好的蓝图干到底，持之以恒地推进“创新驱动发展战略”的实施，务求每年都有新的作为、新的进展、新的突破。
转型升级是中国人寿创造第二次辉煌的必由之路。要通过转型升级，努力打造起“升级版”的中国人寿。转型升级要以业务结构的转型为基础，大力调整、优化业务结构，努力提高长期限、效益型业务的占比。2014年集团公司允许寿险公司贴费型的规模保费有一定程度的负增长，目的就是为了退一步进 两步，让基层能够休养生息，腾出手来调整业务结构。转型升级要以发展方式的转型为根本，着力提高发展质量和效益，努力实现从规模速度型向规模效益型转变。速度、规模与质量、效益之间是矛盾的统一、动态的平衡，当速度、规模问题突出时，我们抓了这一主要矛盾，及时提出并实现了“三分天下有其一”的目标要求，在特定时期发挥了应有作用，为转型升级奠定了基础、赢得了时间和空间；但当速度、规模问题缓解，而矛盾的另一面突出时，我们就要义无反顾地将质量、效益作为主要矛盾来抓，大力提升业务价值。转型升级要以管理方式的转型为保障，努力实现从粗放式管理向精细化管理转变，从资源分散利用、各公司单打独斗向资源整合利用、提升集团整体竞争力转变。转型升级要以技术手段的转型为支撑，通过技术的现代化，努力实现从传统保险企业向现代金融高科技企业转变。在推动公司转型升级过程中，要妥善处理好转型升级与规模增长的关系，一方面我们必须坚定不移地转型升级，努力实现有质量、有效益、没有后遗症的发展速度；另一方面必须认识到，转型升级并不是不要速度、不要规模，我们这么大一家公司、这么大系统、这么多员工和营销员，一定要牢牢坚持以发展为中心，合理的增长速度一定是要的，这是为了保公司费用和员工收入的增长，为了稳定投资者的预期，为了市场地位和品牌形象的稳固，也为了保证不出现系统性流动性风险。
三、关于2014年工作中需要重点把握的几个问题 2014年是全面贯彻落实十八届三中全会精神、全面深化改革、揭开未来十年发展篇章的第一年，是深入推进“创新驱动发展战略”的重要一年，也是全面完成“十二五”规划的关键一年。我们要全面贯彻落实十八届三中全会、中央经济工作会议、中央城镇化工作会议和中央农村工作会议精神，坚持稳中求进工作总基调，把改革创新贯穿于公司经营管理的各个领域各个环节，务求在深化改革、发挥市场在资源配臵中的决定性作用方面有新举措，务求在创新驱动发展方面有新成效，务求在推进金融综合经营方面有新进展，推动公司持续健康发展。
关于2014年的主要工作，刚才建民同志已经在工作报告中作了具体安排部署，这里我重点强调几个问题：
（一）进一步加强资本管理。资本管理是现代企业管理的核心环节，监管机构对金融机构的监管，无论是国内还是全球，核心指标就是资本充足率。中国人寿作为一家集团化企业，要以资本为核心抓好全集团的经营管理。从2014年开始，我们要把资本管理提升到战略高度。资本管理的核心是规划好、使用好、配臵好、补充好资本。要围绕打造一流现代金融保险集团的战略目标，适应集团整体和各业务单元的发展需要，制定资本配臵总体规划方案，明确资本配臵的方向和结构。要编制资本经营预算，加强对各类资本投入产出的管控力度，集团公司将从2015年起，在预算中引入净资产收益率（ROE）等考核指标，对资本回报进行对标考核，引导各公司树立资本节约和资 本回报意识，珍惜和善用资本。要探索建立科学的资本评价体系，对各公司资本使用效率进行考评，以此为依据不断优化资本配臵，将有限的资本配臵到最有效率的领域，特别是今后新设公司和分支机构时，都要从资本最优配臵的角度开展可行性研究论证。要进一步拓宽资本来源，及时补充资本，确保资本充足，为公司未来持续发展提供保证。
（二）进一步健全以市场为导向的薪酬考核体系。过去我们强调业务发展比较多，对员工利益关注不够，导致部分基层和一线员工收入长期偏低，没有有效分享公司发展的成果，影响了积极性。如果我们再不解决好这个问题，就会动摇我们的发展根基。从2014年开始，要抓紧健全以市场为导向的薪酬考核体系，把改善基层和一线员工的待遇作为制定薪酬考核体系的出发点和落脚点。关键是要在继续强化“两个挂钩”，即基层单位工资总额与其业务发展和经营效益挂钩、员工工资收入与其工作业绩挂钩的基础上，进一步做到“两个优化”：一是要优化员工利益、公司利益、股东利益的分配结构，在做大“蛋糕”的同时，还要把“蛋糕”分好，逐步提高员工特别是基层员工的分配比例；二是要优化总部与基层之间、不同层级人员之间的分配结构，真正向基层倾斜、向一线员工倾斜，使业绩好的基层单位人员工资收入可以高于上级管理部门同职级人员。我在天津调研时，寿险天津分公司介绍，他们把员工收入每年增长10%以上作为刚性目标，据此倒推出公司需要挣多少费用、完 成多少保费任务，由员工自己选择，使员工从过去“要我干”变成了“我要干”，干多少拿多少，形成了非常好的动力机制，极大地调动了积极性。总结寿险天津分公司的经验，就是要通过员工利益的最大化，推动公司利益的最大化，从而股东利益也就最大化了。衡量我们的薪酬考核体系是否有效、完善的标准，主要看在这套体系下公司业务和员工收入能否上得去。希望各公司2014年在以市场为导向的薪酬考核体系建设上大胆探索，迈出重要步伐。
（三）进一步抓好个险渠道建设。个险、银保和团险三大销售渠道都有不同的目标定位和发展策略，都为公司发展作出了重要贡献。其中，个险渠道是创造内含价值和费用的核心来源，是实现业务可持续发展的关键依托，是推动公司成长进步的重要力量。但是，我们个险渠道的核心竞争力和可持续发展能力有待提升。相对于主要竞争对手，我们个险渠道的总保费、续期保费领先，长险新单和新单期交近年来相互胶着，但目前新单期交和10年期及以上新单期交均已落后，个险销售队伍虽然总量领先主要竞争对手约10万人，但双方有效人力已经十分接近，对方人均产能高于我们。集团公司党委对此非常关注和重视，并已研究决定，今后要把个险渠道纳入战略管理，实施战略投入和相关配套政策支持。这么做主要基于以下几个方面的考虑：一是从战略定位上讲，抓好个险渠道建设不仅仅是寿险的发展战略，也是集团的整体战略，我们的个险渠道不光卖寿 险，还可以卖财险、基金、年金等其他成员单位的产品，最终是要塑造成为一支强大的理财师队伍。二是从渠道归属上讲，个险渠道可以说是我们的“嫡系部队”和“王牌军”，不受制于他人，是关键时刻最核心、最可靠、最管用的队伍。三是从行业竞争上讲，公司整体竞争力强弱与个险渠道强弱有密切关系，个险强则公司强，个险弱则公司弱。我们一些大中城市分公司丢掉市场，就是从丢掉个险开始的。关于对个险渠道进行战略性投入的问题，我看可以形成共识、不要再争论了，现在不是要不要投的问题，而是该怎么投、往哪投、投了能不能产生效益的问题。此项工作由寿险公司具体实施，集团公司从预算上给予支持。请寿险公司据实论证，拿出具体可行的方案。对这些战略性投入，寿险公司要切实用在刀刃上，充分激发个险队伍的产能和活力，切实增强渠道的可持续发展能力，力争通过3-5年时间，建立起对主要竞争对手的比较优势。
（四）进一步推动大中城市业务发展。大中城市始终是我们的主战场。截至2013年11月底，寿险35家重点城市分公司（26家省会城市分公司及4+5城市分公司）合并总保费市场份额居全行业首位，其中23家处于领先地位，整体保持平稳，且相对2011年有所改善，3个城市夺回市场首位，4个城市成功实现个险反超。但也要看到，仍有12家、约占总数1/3的重点城市分公司处于落后态势，个别核心城市分公司甚至市场地位滑落到前二位之外，尤其是大中城市的个险渠道和主城区的竞争力相 对较弱。未来解决好大中城市竞争力问题，始终是我们业务发展的重中之重。寿险公司要尽快研究提出大中城市分类复兴计划，对于大中城市中阵地已经丢失的，要“止血疗伤”，拿出收复失地的时间表和路线图；对于处于相持和胶着状态的，要坚守阵地、加强投入，尽快找到突破口；对于占据优势地位的，要继续巩固优势、扩大战果，不能懈怠。与此同时，要抓住新型城镇化建设带来的战略机遇，积极拓展城市增量市场，抢占业务发展先机，确保在新兴城市这一增量市场占据领先地位，确保新的城市、新的市场不再丢失。各省级分公司要结合当地实际在抢占大中城市和新兴城市市场方面拿出具体操作方案，确有必要的可以向总部申请政策或经费支持。今后我们考核城市阵地的竞争力，应采取“三比三看”的办法：同自己过去比，看业绩是进是退；同主要竞争对手比，看差距是大是小；同市场平均增速比，看增长是快是慢。市场如战场，对大中城市一线将领们夺回阵地有功的，要给予嘉奖；对继续丢失阵地的，也要予以相应惩罚，做到功过清楚、奖罚分明。推动大中城市业务发展必须建立在巩固县域优势的基础上，坚持以城市为主体、以县域为基础，切实统筹好城市和县域两个市场。县域是我们的优势所在，不能再丢了，也没有理由丢。
（五）进一步发挥科技先导作用。在激烈的市场竞争中，科技手段犹如武器系统，如果没有先进的武器装备，在竞争对手的坚船利炮面前只能坐以待毙。1月6日上海数据中心正式投入 运营，这一现代化的数据中心使中国人寿信息化实现了跨越式发展，一步走向先进行列，使我们有了“一网打尽”的现代技术支撑，这是中国人寿信息化发展的一个重要里程碑。我们要以上海数据中心建成启用为起点，全面加强信息化建设，充分发挥科技的先导引领作用。一是要以上海数据中心的投入运营为契机，深入推进集团信息技术资源整合。各成员单位要以上海数据中心为依托，按照“资源共享、统分结合、稳步整合、求同存异”的总方针、总要求，坚定不移地推进集团信息技术资源的整合，上海数据中心从2014年起将逐步承担集团各成员单位的各类信息系统统一运维任务。在上海数据中心的建设上，要按照“一流的管理、一流的创新、一流的人才”的要求，打造同业领先的数据中心。要广招贤才，从机制和政策上给予支持，积极从外部引入高水平人才，同时注意培养自身的核心人才；要主动建立同业交流机制，摸清同业情况，促进自身发展；要依托这一技术平台，加快建设现代客户关系管理系统，加大对客户信息的整合和挖掘力度，充分发挥“大数据”在产品开发、精准营销、客户服务中的作用。二是要抓紧推进北京研发中心工程建设，切实加大研发体系建设力度。北京研发中心工程建设要重新调整建设计划，超常规推进，在2014年年底前必须实现突破。研发能力不足是中国人寿信息化面临的主要问题。目前北京研发中心只有200多名研发人员，而工商银行的研发队伍有4000人，农业银行有2000人，因此我们必须加大研发 人员配臵，积极研究调整科技人员薪酬方案，参照同业水平，至少要和同业拉平，使市场化落到实处。三是要继续推进科技创新，倒逼流程再造、管理变革。上海数据中心投入运营后，各家公司的业务和技术部门要充分解放思想，积极研究探索在云计算、大数据、移动互联网等新技术应用逐渐普及的情况下，我们的业务流程、内部管理、风险控制、用工数量等可以作哪些调整优化，哪些可以通过新的技术来实现，很重要的一点是要通过科技的创新带动流程再造和管理变革，切实给客户带来便利，使他们能感受到中国人寿的便捷服务，让高技术不再高远，变得友好亲切。今后，检验科技开发成果好与差就一个标准：客户体验。要按照“以客户为中心”的要求，让客户来检验科技成果。凡是为整个集团服务的，各子公司就是客户；凡是营销员用到的科技产品，就要问问营销员的体验；凡是互联网平台，好不好使就要由广大互联网用户说了算。为此，对信息技术管理部门、运维部门、研发部门都要建立责任制。
（六）进一步加强党的建设。要切实加强各级领导班子建设，以“好干部”的标准培养选拔领导干部、选优配强领导班子，自觉同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。各级领导干部要敢于担当、敢于负责，在创造中国人寿第二次辉煌中发挥好“领头羊”作用。要加强党风廉政建设，严格执行中央“八项规定”和其他各项要求，认真贯彻中纪委三次全会精神，加强监督执纪，营造干部清正、机关清廉、司务清明的良好环 境。要加强企业文化建设，在继承的基础上进一步丰富完善“成己为人、成人达己”的企业文化理念，凝聚人心、鼓舞士气、激发斗志。2014年我们将专门召开企业文化工作会议，推动企业文化建设迈上新台阶，提升公司软实力。要继续抓好群众路线教育实践活动，按照中央要求扎扎实实做好第一批单位的整改落实和总结工作，启动和推进第二批单位的活动，并以此为契机，进一步密切上下关系、凝聚发展共识，为推动公司发展注入强大力量。
同志们，让我们在以习近平同志为核心的党中央正确领导下，稳中求进、改革创新，凝心聚力、奋发有为，全力推动中国人寿转型升级，为再创中国人寿新的辉煌而努力奋斗！
