龚总在工程项目管理工作会上的讲话由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“加强工程项目管理工作”。
探索管理型道路，推进跨越式发展
——在公司2011年工程项目管理年会上的讲话
同志们：
值此举国同庆中国共产党建党九十周年的历史时刻，我们迎来了公司2011年度的项目管理年会。这次会议是我们在时间刚刚过半，公司生产经营正加速向着年度目标迈进的关键时刻所召开的一次重要会议。本次会议的主要目的就是通过对去年以来项目管理工作经验与教训的解剖与分析，使我们能够在汇聚智慧、分享经验的同时，对如何走好管理型道路进一步统一思想、达成共识，形成一些能够指导我们开展项目管理工作的新的理念、思路和方法。
昨天下午的会上，严实总助通报了去年以来公司项目管理工作的基本情况，总结了成绩和经验，也找出了当前项目管理中的一些矛盾和问题，并分析了主要原因，提出了整改提高的措施。会议还安排了部分单位和机关部门作了汇报交流，这些单位和部门从不同专业、不同角度对如何走管理型道路提出了各自的见解，值得我们认真加以研究，并形成一定的经验成果在项目管理实践中进行推广运用。刚才，党委颜书记针对今后一个时期项目管理工作提出了几点要求，请大家认真领会精神，并加以贯彻落实。
随着今年以来公司经营规模的快速扩张和在建项目的急剧增加，我们的项目管理工作正进入到一个前所未有的发展新时期，变革、创新、突破正成为我们不断提高项目管理水平，适应企业持续、快速发展要求的必由之路。为此，我们今年会议的主题就是要根据公司实施跨越式发展的新要求，研究走好走稳管理型道路的新方式、新途径，全力开创公司项目管理的新局面。下面，我围绕这一主题，结合当前项目管理中存在的问题与不足，谈三点意见。
一、必须深刻认识当前项目管理的新特点和新矛盾
要坚定不移走好管理型道路，首先必须要认清当前项目管理工作面临的新特点和新矛盾。只有把这种现状和形势认清了，我们才能理解为什么要走和如何走好管理型道路，才能从战略高度认识到我们选择走管理型道路的历史必然性。
当前项目管理的新特点就是，在近年来公司整体步入又好又快发展的大背景下，在建工程呈现出战线更长、领域更宽、规模更大、要求更严四个方面的特征。
首先，战线更长。北至黑龙江、南至海南岛，东至江浙沿海、西至青海、西藏，更远至非洲的尼日利亚、加纳，公司80%以上的干部职工，奋战在国际国内一百多个在建工程项目上，在建项目管理指挥的跨度和资源调配的难度远胜以往。
其次，领域更宽。我们既有大量1000万元以下的小项目，也有亿元以上的大项目，既有大型国有企业投资项目，也有地方政府和民营企业投资项目，既有传统主业项目，也有风电、机电、公路、桥梁、水电等新兴产业项目。项目来源的多样性和项目监管的复杂性远胜以往。
其三，规模更大。目前在建工程执行合同总金额近40亿元，月均生产规模近2亿元，全年完成产值将超过25亿元。与此同时，内部各经营
单位的规模扩张能力也在快速增强，多数分公司在去年年末已基本达到了亿元以上经营规模。在此基础上，按照年初预计，到今年年末相当一部分单位将迈上2亿元甚至更高规模水平。项目履约的紧迫性和风险防范的艰巨性远胜以往。
其四，要求更高。那就是业主、合同、行业监管的工期、质量、安全、环保、文明施工的要求越来越高，特别是这些要求往往与后续市场开发紧密关联，很大程度上影响着公司一方市场的兴衰。此外还有来自地方政府、上级部门对企业履行社会责任、构建和谐社会的要求越来越高，使我们在项目实施中付出的相应成本也越来越大。项目管理的规范性和监管能力的创新性远胜以往。
而当前面临的新矛盾就是，上述战线更长、领域更宽、规模更大、要求更严的项目管理特征，在迫使我们不得不走管理型道路的同时，也越来越凸显当下我们项目管理面临的两个主要矛盾：一是资源配臵能力与新形势不相适应的矛盾；二是管控能力与新形势不相适应的矛盾。这两个矛盾导致我们不能满足在建工程项目快速发展的要求，既严重制约了履约能力，又严重阻碍了大踏步走管理型道路的进程。
一是资源配臵能力与新形势不相适应的矛盾。从自有管理资源来看，捉襟见肘，十分匮乏。全公司上下一、二级建造师仅有52人，平摊到每个项目上不足一人，直接在一线从事施工生产的职工不到800人，平摊到每个项目上不足8人，并以近几年新招大学生为主，高素质项目经理和优秀管理人才少之又少。熟悉市政、公路、水利、水电等新产业领域的项目经理和专业技术人才更显紧缺。从外部资源来看，高质量的外协
劳务资源屈指可数，严重不足。公司登记在册的合格劳务组织仅30家，而其中较有实力，被各单位经常使用的不过十余家。相当一部分在建项目出于成本控制需要，大量使用一些管理松散、技能较差的协作队伍，由此引发了进度、安全、质量诸多方面的问题，加大了我们现场管理的难度。
二是管理控制能力与新形势不相适应的矛盾。总部机关管理监控手段明显滞后。机关部门管理思想、管理方式仍然停留在以往规模小、项目少、变化小的历史阶段，管理工作的主动性、创造性不足，特别是对于在建项目人、财、物信息的动态变化掌握、项目管理漏洞的应变处理明显滞后，机关管理工作还远没有达到以项目管理为对象的动态监管水平。
上述这些矛盾是我们在企业发展过程中，在项目管理日新月异新形势下必然出现的阶段性问题，也是任何施工企业在成长壮大过程中所必然面临的发展难题，更是我们走好走稳管理型道路必须认真重视并加以克服的重大挑战。
二、必须正确把握“管理型”的实质内涵
在公司快速度、大规模的发展阶段，我们必须正确理解“管理型”的内涵，不断坚定走管理型道路的信心与决心。我认为，当前我们应该从以下三个方面准确把握“管理型”的实质内涵：
第一，管理型是做项目的最高境界
人生有人生境界，事业有事业境界，低境界意味平庸，高境界意味辉煌。做项目的最高境界就是管理型。著名经济学家厉无畏早就提出，市场经济条件下的现代企业，必须要学会从资产经营转为社会资源经营。他认为，别人的生产能力、销售渠道、社会关系都可以为我所用，“用”的过程就应该是一个创新和增值的过程。当然，用别人的资源要付出一定的代价，但只要通过“用”所产生的增值大于付出的代价，经营就是成功的。我们实施“管理型战略”，就是“不求所有，但求所用”，就是从“劳作的施工队”上升为“有效的管理者”，这是经营方式的升级，是从直接施工者变为承包商的根本性转变。但是，能不能管住、管好，是我们必须翻越的一座大山。因为“管理型”作为做项目的最高境界，在实施过程中必然会遇到各种各样严峻挑战与困难。但“自古华山一条路”，我们唯一的选择就是接受挑战，成为强者。我相信，只要对“管理型战略”不怀疑，不摇摆，不懈怠，不气馁，抓紧建立管理型体系，包括思想保证、组织保证、技术保证、制度保证，实现管理升级，加速提升自己的认知能力，不断激励自我、加强学习，勇于实践，努力成为“管理型”的行家里手，我们就一定能够牢牢掌握管理型项目的主导权，就一定能够实现“管理型”的预期目标。
第二，管理型是建筑施工企业从传统劳动密集型向知识管理密集型的重要转变
所谓知识密集型，就是知识大量集中，就是更多的靠脑力劳动生存，靠智慧，靠有效的管理。知识密集型表现在企业经营上，就是管理密集型。从国际建筑行业来看，象日本大成建设这样的跨国建筑巨头全部是管理密集型企业，全球225强的国际承包商企业，无一例外地是靠“管理型”实现做大做强。国内的中建、中交系统也是做管理型很成功的企
业。这给我们的启示就是无论哪个国家、哪个单位、哪个系统的建筑企业，实施管理型已经成为履约的主要途径，“属地性”、“为我所用”已经是建筑施工企业的基本属性。
在此我要给大家宣传一个观点：达尔文的进化论告诉我们，单凭力量或智力均不足以保证个体生物的生存，适应力才是关键，也就是常说的“物竞天择，适者生存”。无数事实告诉我们：一个成功的企业肯定首先是一个具有极强适应能力的经济组织。对于施工企业而言，甚至对于每一个项目经理、每一名干部职工而言，能不能、会不会有效驾驭社会资源，懂不懂、善不善于实施管理型项目，是我们能不能适应建筑业发展形势要求，在激烈竞争的市场经济丛林中生存发展的重要决定因素。我们之所以选择“管理型”，也是由中国特色的市场环境所造成的。有一句俗话：“改变不了环境，就要适应环境。”如果我们适应了今天的环境，并努力形成很强的管控能力，就不惧越来越大的市场份额，就是“韩信用兵，多多益善”。
第三，管理型战略的落脚点就是有效控制
管理型管什么？在项目管理工作发展到管理型阶段后，从根本上讲已经转化为更高层面上的控制，具体表现为企业对企业以外的社会资源和各类风险的控制力。要求强有力地控制法律风险、履约风险、企业品牌风险、财务和效益风险。而要能够控制住风险，管理出预期效益，就是要有效地控制合作伙伴对在建工程项目质量、安全、进度、成本、环保、文明施工六个方面的管理；就要求有效地控制合作伙伴的全面履约能力，包括项目的资源配臵能力、关键技术能力、质量安全环保保障能
力、进度控制能力、履约资金保障能力；就是要在项目运行过程和最终结果上，控制和化解了各类风险，取得规模扩大、效益提高、越做越大越做越强的效果。因此，从这个意义上说，所谓管理，就是控与制。所谓管理型，就是控制型。管不住，控不好，就不叫管理型。
三、必须深入推进管理型战略的贯彻实施
鉴于当前形势发展的要求，我们应当把走管理型道路上升到企业战略高度来认识对待，不断解决在认识层面和操作层面上的诸多问题，坚持不懈地把管理型战略向纵深方向推进。
第一，深入推进管理型战略必须进一步认识走管理型道路的重大意义
大家都看到，近几年来公司生产经营规模快速扩张、市场份额急剧扩大，产业链条不断延伸，企业快速扩张与资源紧张之间的矛盾日益显现，唯有通过走管理型道路，借助用好社会资源才能得到解决，舍此别无他途。通过近几年的实践，公司在建工程项目管理格局已经发生了深刻的变化，实际上公司承建的所有项目，基本上都是管理型的，除了少数施工供电项目外，那种纯自营型项目已不复存在。今天，同样一个线路工程，我们已经从过去四五十个人管一个项目，到现在十几个人甚至三四个人管一个几千万、上亿元的项目，而且出精品、出效益，这就是我们走管理型道路所带来的翻天覆地的大变化。当然，这种变化还很不成熟，特别是在进入不久的新兴产业领域还需要对实施管理型战略的方法不断进行学习、研究、摸索，但总体来看，公司在建工程项目的管理型构架已基本形成。可以预见，管理型道路将是未来履约的主要途径、又好又快发展的主导方向。我们必须义无反顾、旗臶鲜明地坚持走好管理型道路，努力把公司的“管理型”战略变成公司大发展、大提升、大跨越的丰硕成果。
第二，深入推进管理型战略必须消除两种错误认识
一是要消除管理型就是转嫁风险、绝对安全的错误认识。不可否认，总承包企业对自身很难在目标成本内有效控制和防范的风险，通过合理的分包安排和相应的管理措施，确实可以在一定程度上实现项目风险的部分转移。但我们必须认识到，分包商相比总承包企业而言，具有更强的趋利性冲动和更低的风险耐受性，如果不顾分包商的实际条件，以为只要通过事前的合同约定就可以将我们所有不愿承担的风险转嫁给分包商，纯粹是一厢情愿的天真想法。大家应该知道，分包商也是有头有脑的人，他也是为了赚钱才来搞分包的，如果经营的风险一旦威胁到他的切身利益，分包商完全可以通过消极怠工或者干脆一走了之的办法加以应对，即便是事后打官司，那也是费时费力、旷日持久的事情；即便是事后追偿，往往会因分包商没有多少可执行财产而不了了之。而作为总承包企业，我们则必须要承担由此带来的经济上、政治上、信誉上和社会责任上的系列损失与后果。因此，风险转嫁必须要把握好“度”的界点，要根据分包商实际能力和其可能获得的收益综合权衡，本着合理分担风险的原则在合同中协商明确。
二是要消除管理型就是以包代管、一包到底的错误认识。有些人认为，既然工程全部分包给分包商，所有的控制指标都下放到分包商头上，我们只需要盯住预期的合同目标就够了，至于分包商履行合同的具体过
程则无须过多关注，这种以包代管的错误认识自然形成了依赖分包商的思想，从而导致主控权逐渐旁落，被迫受制于分包商。其具体表现形式有：依赖分包商与业主沟通和公关，造成业主只认分包不认总包;签证资料、工程资料全部由分包商负责制作和收集，致使交工资料、结算资料全部由分包商掌控，进而被分包商所牵制;成本风险转移给分包商的同时，成本控制权也随同转移，低价劣质采购、劳动力投入不足而影响工期与质量;安全管理少投入或不投入造成安全隐患等等。上述这些教训在集团内外建筑企业当中曾经普遍存在，公司以往和现在的部分项目中也都不同程度地存在，给企业发展带来了极大的风险隐患。因此，作为总承包企业，不能一说管理转型就减员、减控，一说分包就撒手不管，一包了之。大家应当清楚，工程分包只是走管理型道路的一种形式，要达到既定目标和预期结果，仍然需要加强管理才行。因此，绝不能以削弱自身的核心管理力量为代价。我们在实施管理型的同时，一定要保留项目的核心人才、核心岗位、核心业务、核心技术，这是体现我们总承包控制能力的关键。
第三，深入推进管理型战略必须切实抓好几项工作
（一）要不断夯实项目管理的基础工作
走管理型道路，要管好、控好别人，首先就要求我们自身要有更加扎实、更加出众的管理基本功。
1、要继续狠抓制度与执行力建设
“管理型”是管理体制的一次重大变革，不仅要求管理理念出新，而且要求管理制度创新。因此，我们要按照“用制度管人、用制度管权、用制度管事”的思路，根据新形势新特点新要求，不断更新相关管理制度，大力加强体系机制建设，努力提升我们的管控能力。
作为公司总部层面，要善于发现人、财、物管理的薄弱环节，针对当前在走管理型道路中不断暴露出的新问题，动态更新各项基本管理制度和业务管理流程，完善对项目管理行为实施监管的制度体系。
作为分公司层面，要建立与完善常态化的项目信息收集与分析制度和巡视检查制度，实时掌握项目履约情况，便于对出现偏差的项目及时进行过程干预。
作为项目部层面要及时、真实地向公司总部反馈各种信息，坚决贯彻执行公司与分公司对项目管理的各种制度与指令，确保项目始终处于受控状态。
我们要通过持续不断地制度建设使公司、分公司、项目部三个梯次的管理框架在实施管理型战略过程中做到自上而下，权责明晰，分工明确，程序清楚，形成政令畅通的高效管理格局。
2、要精细项目前期策划
“凡事预则立，不预则废”，这是成事之道，也是成功之本。因此，我们要坚持超前谋划，提前准备，按照“前瞻性要强”的要求，精细开展项目前期策划，争取每个项目开工伊始便能对情况了然于胸，对问题应对有策。这样，才能使项目从开始起动就处于良好的受控状态。
首先要超前项目中标策划。对于中标希望很大的项目，市场处要及时通告相关部门，便于各部门提前考虑项目部组织设臵、人员进场、队伍选择和设备配臵等工作；项目中标后总部职能部门要会同履约单位立
即开展项目深度策划，确定项目管理模式、项目部班子成员和主要管理人员，落实进场资金、施工设备和分包队伍。
其次要精细项目管理规划。项目前期策划的核心是项目管理规划，项目部编制项目管理规划的过程也是熟悉投标文件，分析施工难点和成本控制要点的过程。通过精细开展此项工作，有助于项目经理有针对性地组织现场施工生产、实施目标成本管理以及策划变更索赔等项目管理工作。因此作为硬性要求，今后凡是公司新业主、新专业、大项目、国际项目以及其它具有重要社会影响的战略性项目中标后，必须在规定时间向公司报送项目管理规划进行评审。
3、要改进项目管控方式
公司目前各类工程项目两百多个，不仅点多面广战线长，而且专业各异、所处阶段各异、项目规模各异、资源条件各异，统一管理的难度很大，因此必须因地制宜、因项目制宜研究改进现有管控方式。
首先要坚持项目分类管理。我们要根据工程项目的不同特点坚持对工程项目按照在建项目、未开工或暂停工项目、尾工项目和完工项目四类进行分类管理，要针对每一类别项目落实明确分公司、项目部相关人员的责任分工，根据不同管理时段、不同管理问题、不同管理要求，采取针对性措施“对症下药”。从而缓解项目点多面广带来的总部管理压力，进一步明确管理重点，节约管理资源，提高管理效能。
其次要健全三条线监管体系。我们要逐步完善总部职能部门监管、党群系统监督、审计监察部门责任追究“三位一体”的项目监管机制。建立立体交叉式的多层次项目监管体系，最大限度起到威慑和预防作用，尽可能规避项目上的各种“不作为、”“假作为”、“乱作为”和“胡作为”。
其三要积极推进信息化建设。我们要针对项目监管需要，加快OA系统费用管理流程、客户关系管理流程的开发速度，确保年底前达到顺畅运行的要求，争取成为集团内示范单位；要适时增加视频会议端点，让更多外营项目点实现与公司总部的零距离接触；要着手对更加复杂的工程项目管理信息系统进行总体规划，要通过该系统的建立达到数据实时采集、经营统计分析、信息资料共享、项目辅助决策和远程同步监控的目的，实现以信息化建设为手段推进项目管控水平的显著提升。
（二）要不断加强项目经理队伍建设
项目经理是在建工程项目管理的重中之重，是项目管理成败的关键所在。常言道：“千军易得，一将难求”，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“强将手下无弱兵”。因此我们必须加强对项目经理队伍的人才资源开发，建立健全项目经理培养、选拔、任用体系，努力做到“三好”：
1、要培育好项目经理队伍。
我们要解放思想，不拘一格，多给那些能干事、肯干事、干得成事、作风好的同志压担子，敢于给那些懂技术、会经营、善管理的年轻人搭台子，形成良性的项目经理人才梯队。公司今年提拔任用了一大批德才兼备的基层骨干走上了分公司、项目部领导岗位，今后这种提拔任用要形成常态化的机制，要使这些人才在不远的将来成为我们项目经理队伍的中坚力量。此外，我们还要不断探索项目经理管理新模式，特别是要在外部职业项目经理聘用等方面创新方式与手段，树立不求所有、但求所用的用人观念，不断拓宽项目经理引进、使用渠道，努力扩充项目经
理人才资源库。
2、要激励好项目经理队伍。
优秀的项目经理是公司的重要财富，某种程度上讲也是公司的核心竞争力，他们付出了辛勤劳动，为公司赢得了形象和效益，理应得到相应的尊重和奖励。今后对于项目经理的薪酬制定和激励方式还要不断进行完善，要把物质奖励、精神鼓励和职业发展统一协调起来，要坚持开展优秀项目经理评选活动，让优秀项目经理群体与优秀市场开发人员一样享有实惠和荣誉。当然，对于那些失职、渎职给企业造成重大损失的项目经理，更要及时介入，从快从严从重处理，该降级的降级，该下课的下课，要惩一警百，以儆效尤。
3、要监控好项目经理队伍。
要树立“放纵是害，严管是爱”的理念，进一步加强项目经理队伍的管理。既要明晰权责利，又要明确纲纪规矩。既要授予项目经理在管理项目过程中的临机处臵权，调动和发挥项目经理的积极性和主动性，又要通过多种方式加强对“一包两采购”、大额资金收付等重点行为的监控，保证其履职过程受控，真正做到统而不死，分而不乱。
（三）要进一步强化总部的管控能力
在走管理型道路中，虽然执行和落实更多的责任在于项目部，但是公司法人始终是项目履约责任的最终主体，因此公司机关职能部门必须围绕项目管理对象、突出建章立制和制度执行两个环节，按照“从权力部门向管理服务部门转变，从传统管理向创新管理转变，从粗放管理向精细管理转变”的新要求，充分发挥监督、协调、服务的职责作用，真
正做到监控有力、协调高效、服务优质。
1、总部机关要适应新形势。
总部机关的管控工作要随形势发展而不断进行自我调整变化，这样才能提高监控的针对性、时效性。当前这种新形势就是项目越来越多、规模越来越大、专业越来越广、资源越来越紧、风险越来越大，面对这种不同以往的新形势，公司总部职能部门就必须从那种报表式、汇总式的静态工作方式中走出来，要通过建立更加灵活的信息沟通机制，更加快速的业务协调机制，更加高效的风险防范机制，实现与工程项目现场情况的动态联系。
2、总部机关要强化过程控制
管控贵在及时、从严、精细。在新形势下，就是要针对项目管理出现较多问题的环节实施全过程介入。
首先要强化对“一包两采购”管控。“一包两采购”是在建项目走管理型道路必须做好的基础工作，也是提高效益的重要途径，更是在建项目利益比较集中，容易暴露问题的环节。因此，机关职能部门对“一包两采购”要高度重视，坚决按照有关制度规定，切实把管控做深做实做细，坚决把各种可能出现的漏洞堵牢、堵死，真正管住、管好、管到位。
其次要继续加大审计、监察力度。审计、监察要牢固树立“服务中心、促进发展”的理念，事先介入、主动介入，不能搞“死后验尸”。要通过审计、监察，能够发现项目管理中存在的问题，能够提出针对性的意见，防止出现信息不灵、审计失真、监察失效，使审计、监察工作真正起到针砭时弊的治疗作用和失控风险的防范作用。
其三要大胆开展工作，依法进行监管。对项目进行监管，是企业法人赋予机关职能部门的职责。服从机关职能部门的管控是项目部的义务。机关职能部门要依照管理制度，按照正常程序，开展审计、监察和各项监督检查工作。在监管过程中，要坚持原则，坚持制度，敢于动真碰硬。同时，监管要依规依法进行，切莫乱伸手，干扰项目部的正常工作，要通过严格、廉洁、公正的管理来树立机关职能部门的威信。
3、总部机关要改善服务与指导
机关职能部门要做到服务与监控并重、监控与指导并重，不断提高工作效率与服务质量。
首先，要有克难奋进的能力。要针对在建项目出现的重大技术难题、重大施工方案、重大变更索赔等，给予有效指导和大力支持，确保项目破解难题、攻克难关，坚定不移地实现履约目标和效益目标。
其次，要有洞察指导的能力。对在建项目管理中一些带有规律性的经验，要及时总结，大力推广，让灿烂的理性经验之花结出丰硕的经济之果。对在建项目管理中一些带有普遍性、倾向性的问题，要提前进行深入研究，拿出化解应对之策，千万不能等到问题出来以后才去解决。比如目前风电项目普遍存在的大量垫资、全程垫资现象，仅凭业主口头通知就进场施工的现象，以及部分合作型项目由于合作方实力不够造成公司为其垫资干项目的现象，对于这类问题，我们如何规避风险，要进行研究，并要有解决方案。
其三，要有独立工作的能力。机关人员要适应“三个转变”的新要求，就必须大力加强学习，不断提高独立工作能力，特别是工程、经营、财务、质量安全环保等专业部门，在工程项目管理上责任重大，任务艰巨，更应从严要求，自觉学习，快速提高独立工作能力，真正做到监管有的放矢，指导正确有力，整治切中要害。
（四）要充分使用社会化资源
无数成功与失败的经验告诉我们，选一支好的合作队伍，项目就成功了一半。可以说能否足够获取和有效驾驭社会资源是决定我们管理型成败的关键，也是决定企业能否赢得市场竞争，持续生存发展的关键。因此，我们一定努力做好“如何用好社会化资源”这篇大文章，特别注意把握好以下几个环节工作：
1、要严把分包管理“六道关”
一是严把资审关。要加强管理评审，不断完善、扩充合格分包商名册，优先选择使用那些信誉好、实力强的成建制队伍。
二是严把合同关。坚持以合同为管理依据，加强合同评审，杜绝边干活边签合同、甚至干完活补签合同的现象。
三是严把管理关。要求将分包商的民技工当成自己的职工队伍同等对待，一样培训、一样教育、一样要求、一样管理。
四是严把帮扶关。把分包商的质量、安全、进度、效益，当作是我们自己的质量、安全、进度和效益。要求从技术、质量、安全、成本方面指导帮助分包队伍不断提升管理水平。
五是严把结算关。我们不论是否能从业主那里结算回来，即使面临暂时的资金支付困难，也要求据实、按期办理进度结算手续，厘清债权债务关系。同时，在资金能够周转的情况下，尽量少欠或不欠分包商工
程款。确因资金周转不过来，也要向其说明情况，求得理解配合。对于超结超付预付账款的项目部，公司应查明原因，发出预警，提出要求，以规避超结、超付风险。
六是严把民工工资发放关。项目部必须定期检查分包队伍按月发放民工工资的情况，要将其作为进度款结算的依据，以此规避分包商亏损后甩手不干、一走了之转嫁我方风险的行为。
2、要谋求互惠双赢格局
“得劳务者得天下”。我们走管理型发展道路应当积极倡导“人性化”管理，即在对分包商严格规范要求的同时，更加注重人文主义关怀，树立“长期合作、双胜共赢”的理念。这不仅是构建和谐社会的要求，也是我们企业建立社会资源网络、结成战略伙伴互惠关系的需要。
一是坚持公平分包，任何分包商都不会干赔本的买卖，我们决不能通过恶意压低分包价格，把投标风险转嫁到分包商身上。我们对其确定的分包价格必须是既能够保证工程干得下去且有薄利可赚、又能防止牟取暴利的合理市场价格。
二是坚持廉洁分包，既要防止内外勾结、毁我项目的事件发生，又要坚决反对“吃拿卡要”、处处为难分包商的腐败行径。
三是坚持奖优罚劣，我们要将分包商纳入公司管理范畴，建立优胜劣汰机制，对履约好、干得好的分包商要给予更多的施工任务，使其长期稳定。对履约差、管理差的分包商则坚决采取勒令清退、淘汰出局的政策。当然，对于那些好的队伍究竟应该给它多少施工任务，才能既满足我们施工生产需要，又防止其贪大求多、消化不良而无法履约，这需
要进行个例分析，应列入项目周例会的重要议事日程进行讨论确定。
3、要做到有所为有所不为
所谓有所为，就是要尽量做到十大力争事项：一是在工程中使用一家以上的分包商；二是要求外协队伍提供保函或其他担保；三是多给对方下达各类书面指令，以证明项目部履行了全面管理的职责，而非以包代管；四是及时办理对我们有利的期中结算；五是将整段的工程变成零星的劳务；六是付款时的事由写明为劳务费或预支劳务费；七妥善保存对方违约的证据；八是妥善保存项目部投入设备、材料、人员的证明；九是不让分包商人员代表项目部或其内部机构在各类报表上签字；十是约定由公司总部所在地人民法院管辖。
所谓有所不为，就是坚决防止十大禁忌行为：一是不签订分包合同；二是签订“名实不符”或以合法名称掩盖非法事实的合同；三是与无相应资质的自然人或单位签订劳务或分包合同；四是签订明显的违法合同（如提点合同）；五是在合同中作出无原则的承诺；六是不约定对方的违约责任及处理办法；七是超前、超价、超量结算以换取施工的进行；八是与有资质的单位签订合同后，在实际履行（如支付款项）时又将对象当作个体户；九是不留存对方的有效执照、资质及授权委托书；十是不对应扣材料、机械等费用留下证据。
总之，我们要通过上述手段在以我为主、有效驾驭的前提下，吸引、团结、聚集、利用一大批履约能力强、能够共担风险的社会资源力量，为公司走好管理型发展道路提供充足的资源保障。
同志们，走好管理型道路是推进公司跨越式发展的必由之路，也是
一个需要不断探索、总结、创新与提高的重大课题。希望各单位认真贯彻落实本次会议精神，适应当前项目管理的新形势、新变化，勇敢应对项目管理的新要求、新挑战，在不断研究新情况、解决新问题、创造新经验中开辟富有自身特色的管理型道路的新境界，为公司今年各项任务的全面完成，为开创公司项目管理的新局面做出应有的贡献！
谢谢大家！
