金普庆总经理在十二局集团讲话!（推荐）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“集团总经理讲话”。
金普庆总经理在十二局集团工程公司主要
领导干部会议上的讲话
2006年4月22日
这次十二局集团两级领导班子的调整，可以说是一个代际更替。过去几年集团公司是五十岁以上的当家，现在是以四十岁左右的为主了。这个更替与调整对十二局集团今后的发展，意义非常重大。这一批新上来的同志，能不能很快地进入状态,能不能尽快上手,能不能保持工作的连贯性和上升势头,能不能在传承的基础上开拓创新,对我们企业的发展是有决定意义的。去年四季度集团公司新班子上任以来，经营工作保持了良好的势头, 质量信誉评价连续名列前茅,整个企业发展很平稳，总的发展势头是好的。
我今天主要是对工程公司的新任主管领导讲几点意见。
一、坚持调动一切积极因素的方针
领导工作首先体现在指导思想上、制度建设上。大家都有体会，一个好的制度，能发挥大家的积极性和创造性，很和谐；一个不好的制度，则会使大家感到很压抑、很别扭，有劲没地方使。作为一名企业主管领导，能不能把企业的积极因素都调动起来、发挥出来，把消极因素控制在最小范围之内，这是工作能不能成功的一个先决条件。那么怎么才能调动一切积极因素呢？
第一，作为管理者，必须立身以仁德为根基，处事以谋略为手段。所谓仁德，就是要仁爱宽厚，成人之美，不要狭隘刻薄。在人事问题上要搞五湖四海，容纳百川；要淡泊名利，增强服务意识。担任主管领导，是为这个企业服务的，是为职工服务的，而不仅仅是行使权力，行使权力的目的也是为了给大家办好事，为企业办有益的事情。要让下面的同志感受到你这个人是真心为企业好，才会心甘情愿接受你的领导，尽管你要求很严格、很严厉，但同志们也能理解辨别，工作积极性就提升了，相反就会感到十分压抑。所谓谋略，就是思虑深远，处事棋高一着，依靠“正确性”而非仅仅依靠权势来推动工作。 有的人在班子更替后，在用人的问题上“翻烧饼”，在经济上“掀马桶”，这是没有必要的。其实别人用得好的干部，自己也好用，经济上的问题不用发展的办法解决不了。“上善若水，水善利万物而不争”。
第二，各种制度的安排，既要鲜明的表明提倡什么、反对什么，同时也要预留发挥的空间。既要突出重点，也要平衡到各个方面的关系、各个方面的利益。既要保证重点，保证起主要作用的人的利益，也要照顾其他方面的利益。既要分享权利，也要承担责任，在承担责任的同时赋予权利，而在赋予权利的同时，也要承担责任。 第三，要实行开放性管理，实行阳光管理，形成不约而同、政通人和的局面。在做决策的时候，在考虑问题的时候，大家要能想到一块。怎么才能想到一块呢？就是要开放、阳光管理，不要在私下说什么事情。象我们过去搞投资决策，让机关所有的部、处长都参加，而不是一个人私下去谈交易。 第四，要“用心平而劝诫明”，“赏必加于有功，刑必判于有罪”，且宽严适度，不以过弃功。“用心平”就是心要端平；“劝诫明”就是指我提倡什么、不提倡什么要公开，对某个人、对某件事不满意，就当面说清楚。“赏必加于有功”，就是不凭个人好恶，谁对企业有贡献，我们就“赏”谁；“刑必加于有罪”，且宽严适度，不以过非功。指的是什么意思呢？比如有的人一说林彪不行了，就彻底不行了，仗也不会打了。人家是常胜将军怎么不会打仗呢？做了错事就连功也没了，那谁来做好事呀？
第五，要把合理授权和适度监控结合起来。界定好各个层级和各个领导班子成员的职权范围，减少重复、交叉、磨擦，防止力量抵消、内耗，如工程公司以干好在建工程为主，以干促揽，集团公司揽管并重，区域性指挥部自己揽，监督干。集团公司领导班子对承揽任务、干好在建、稳健理财、队伍管理要分工明确，责任明晰，既分工负责又形成合力。
第六，自身要保持良好的精神状态。自己萎靡不振，让别人雷厉风行，是不太可能的。
二、学会正确的决策
当主管领导就要学会决策。一个正确的决策可能惠及几代人，一个错误的决策，可能遗害若干年，一些决策失误是没有办法扭转的。甚至整个国家、整个民族都会为之付出代价。比如说在宋代，平定南方后，有两个用兵方向，一个是太原，一个是幽州，即北京。太原地广人稀，北京物产丰富。赵光义先打太原，打下后兵力损耗大，国力没有得到多大补充；再打幽州，功亏一篑，赵光义骑毛驴逃到开封，自此宋王朝一蹶不振，始终外患不绝。如果先打幽州，国家的安全态势和国力就完全不一样了。
所谓正确的决策，首先要明白大势，了解实情，了解问题的根子之所在。小平同志很伟大，他伟大在什么地方呢？1978年以前，是以阶级斗争为纲，人人自危，说话得小心，闭关锁国，吃个鸡蛋都吃不上，买糖、肥皂都是凭票。在这种情况下，他提出解放思想，改革开放，以经济建设为中心，学习外面的管理经验，设立经济特区，同时，提出精简军队，因为现在打仗不是凭人，人多了没用，是包袱。他的这个决策，对我们国家来讲，就起了至关重要的作用，他伟大就伟大在这个地方，他是针对问题来的。企业的决策也是如此，必须有很强的针对性，比如过去我们项目失控比较严重，就提出双预控、十八项制度等；过去我们70%的项目亏损，就提出责任成本管理。总之，决策要有针对性，要明白问题是什么，根源在哪，怎么样对症下药，这就是决策的一个重要原则。
其次要抓源头，抓根本，抓主要矛盾。主要领导你坐到办公室，仅和人谈话都谈不过来。如果把精力集中在一些鸡毛蒜皮的事情上，那就什么事情都别干了。所以我们决策要抓主要问题和根本的问题来解决。象我们过去，谁都可以把钱弄出去、到处投资，资金、财富流失严重。根据这个情况，我们就把小公司都撤并了，并且制定了资产保全办法。这些都是针对问题来的，针对重大问题来的。要明白功能释放于结构。全面性和趋向性的战略问题大于临时性和随机性的技术问题。如果决策者不把握问题出现的结构性原因和战略性原因，而是在那里头痛医头，脚痛医脚，治标不治本，最终问题就积重难返。
三是要注意前瞻性。要感知变化，事易时移，变化宜矣，要根据自身所处环境的变化趋势进行决策。我在二处当处长时修建的科职楼、处职楼，现在过了二十多年还不落后，再过十年也不落后。其实当时我想的也很简单，就是考虑到了干部的孩子长大了结婚用房也能解决，可以不搬出去，这在局里是开了先河的。而80年代我们国家搞的高级住宅区——方庄，现在已人去楼空。有的楼房寿命就三十年，天天都在赶时髦，天天赶不上，决策没有一点前瞻性。
四是要追求整体利益，不要只顾个人利益和小团体利益，要追求长远利益不要只求短期效应。有的单位不追求长远利益、整体利益，把一些事情搞得很难办，延续不下去，难以为继，本来想做个好人，可好人做不下去了。所以我们在决策的时候一定要考虑，能不能持续、延续下去，是使大家受益还是使少数人受益，这是一个要注意的问题。
五是要标本兼治。问题分析清楚以后，要先下猛药，再吃补药。有些问题解决起来非常复杂，但一定要想办法，弄清复杂在什么地方，把复杂的问题加以简化，然后再对症下药，先治病后强身。
六是要权衡利弊。要搞好决策，就有一个比较、权衡和鉴别的问题。事无尽善，两利相较取其重，两害相权取其轻。世界上的事情不是非此即彼的，一定要学会决策，学会选择。既不是原则性越强越好，也不能没有原则。作为主管领导来讲，做决策时要动脑筋分析，分析单位的状况，分析主要问题所在，谋定而后动，择善而从之。
七是要慎重决策。有的单位天天做决策，天天开会，事无巨细，今天搞了，明天推翻了，这是很糟糕的；比如人事决策，我赞成一年搞一次。有的单位一年搞几次，干部队伍稳定不了，企业还能稳定吗？还有的单位是长时间不开一个正经的会，到底哪些问题需要决策，没有考虑，这些都是不行的。
三、明白什么是管理
管理就是选择方向。在迷路的时候，在发现走错路的时候，在遇到岔路的时候，在原来的道路不能再通向前方的时候，我们要改变方向，这种改变就是拯救。
管理就是确定目标。方向和目标相比，最主要的是目标，方向是由目标确定的或者说是服从于目标的，我们在任何时候都不能忘记目标。企业是竞争主体，是经济实体，一要有效益，二要有信誉，这是主要目标，其它都是为这个服务的。
管理就是明晰责任。目标一确定，谁来落实，必须把责任分解下去，包括这个事应该由谁干？目标和责任怎么连锁？责权利怎么平衡？这些一定要明确。责任不明确，到头来不知是该谁负责，说管大家都管，结果是谁都不管。因此工程公司一般应董事长兼总经理，抓住一个人就抓住了一个企业，当然这个人要选准用好，加强监督，领导体制问题不要乱跟风，搞得谁也不负责，也负不了责，谁跟风谁就要吃大亏。 管理就是整合资源。即把有限的资源通过管理整合，发挥最大的效能。比如美国城市功能的整合，华盛顿是政治中心、底特律是汽车城、芝加哥是钢铁城、纽约是金融中心，城市功能定位就比较好，就不存在拥堵等问题。而我们城市功能定位就有问题，城市乱糟糟的，车走不动，人多的很，效率大大降低。我们有的单位，子公司、分公司搞了几十个，使本来有限的资源分散配置，结果是哪个都没搞好。而我们十二局就是七个公司，每个综合公司完成的产值二十亿到四十亿元，这就是个整合资源的问题。整合资源，项目是载体，专业化是方向。人力资源、设备资源、技术资源等的整合是有很多诀窍的。
管理就是平衡、均衡。均衡是一个很重要的理念，也是一个很重要的原则。新中国从建国到现在60多年了，为什么能保持几十年的和平呢，这就是一个均衡的问题。过去以苏联为首的社会主义势力和以美国为首的资本主义势力相对均衡，你能达到的目标我也能达到，你有原子弹我也有，因此世界保持了几十年的和平。现在势力失衡了，美国一国独强，他想打谁就打谁，因此局部的战争多起来了。我们企业也一样，要注意均衡问题，各个群体之间的利益要均衡，业绩与兑现奖罚要均衡、能力与承揽的任务要均衡。
管理也是综合。主管要抓主要矛盾，把注意力放在对全局具有决定意义的动作上，企业搞来搞去四件事：承揽任务、抓好在建、争取效益、选用干部。其中效益是目的，承揽任务和抓好在建是为了提升效益，而班子和干部队伍建设是根本。
管理要遵循哪些理念呢？ 一是要求真务实，从实际出发，说实话、办实事、求实效、见实功。要在定量的基础上定性。我们有的人只会做定量的东西，不会定性，这个不行。做事情，不要说假话、搞虚的东西，事情还没做就吹出去了，有些事情是只能做不能说的，好多事情要先做，不要说，特别是关系切身利益的事。你许了很多愿，就没打算去落实、去兑现，这个非常糟糕。
二是要行稳致远。它包括很多方面，决策要有远见，用人宁缺毋滥，理财要留有余地，管理工作注意强基固本、标本兼治，不要急功近利、浮躁等等。
三是得人治事并重。管理是由事到人，而不是由人到事，这是一条很重要的理念。办事首先要把事搞明白，是办什么事，这个事应该由谁去办，在办的过程当中，如果发现这个人能办事，发现人才，然后再安排他去做更重要的事。
四、岗位在现场，立足点在项目
项目是效益之源，人才之基，信誉之本。项目失控不仅仅效益流失，信誉丧失，而且会丢掉市场，使企业遭受灭顶之灾。
作为工程公司，管好在建项目是最要害的问题。如果功夫不下在在建项目的管理上，那就没抓到点子上去。要抓好在建、抓好项目管理：一是强基固本，培养专业人才、专业队伍，实行模块化组合。二是要高度重视项目的布局问题，尤其是大项目和重难点项目的布局一定要合理，比如长大隧道辅助导坑的设置，长管段项目的工区划分，生产能力的布局，包括梁厂、拌合站的设置等等，布局很重要；三是要坚持超前预控的原则，不打乱仗，不打无把握之仗，不打遭遇战，超前谋势，上场之前就把问题加以解决。四是要注意合理投入，防止过犹不及或投入不足。五是要坚持有序受控，加强流程管理和要素管理。六是要见微知著，洞察先机，抓住战机，杀鸡用牛刀。七是要把技术质量管理作为项目管理的灵魂，项目的技术方案、施工方案、质量控制就是项目管理的灵魂。八是要把外包管理作为最要害的问题来抓。南坪隧道自带劳务模式、水柏模式、崇遵模式等都是行之有效的劳务管理模式。要根据项目情况选择管理模式。选用时要分别注意什么问题，各种模式有什么特点，要深刻认知，如崇遵模式，项目人员就要精，要能吃苦；水柏模式，是在外包队比较多且没有多少活干的情况下可以采用。九是要注意加强项目管理制度、机制建设，坚持法治，减少人治，用制度管人。其中，在责任成本管理制度方面，绩效一定要和收入真正挂钩，现在我们基本上挂了钩，但还没有完全解决好。总之，项目是关键，大家的岗位在现场，这一点务必引起高度重视。
五、精于理财
做大蛋糕与切蛋糕相比，首先是做大蛋糕。做大蛋糕就是要把住经营关口，坚持保本微利的报价原则，选择好的项目，管好项目，降低成本，增加收益的总量。切蛋糕就是要在总量增加的基础上，正确处理各个经济体之间的关系，要贯彻谁创收谁得益的原则，收支挂钩，分块搞活。从现在来看，七公司差不多赶上来了，物资公司、珠海公司都达到小康水平，唯
一有困难的是振海公司，我们不能有明显差的单位，要想办法改变。
财力的分散与集中，贵在集中，集中财力才能办大事。集中财力应有度，要贵实忌虚，过去转账上交，那是坚决不能干的。各类上交款的比例要真实可靠，要留有余地并足额上交。
对应收应付、债权债务要根据平衡的原则加以解决。内部的债权债务要限时结清，防止这个项目亏了转到那个项目又亏，项目要逐个清算，决不能交叉、延续。债务往往是易欠难还，借债容易还债难，所以不能轻易借债，尤其不能借外债，债借多了就是给银行打工，因为我们是微利企业。欠债还会导致寅吃卯粮，造成虚假繁荣。同时对债权要及时确认、及时回收，外部大额应收款要专人负责，一抓到底。
要重视资产质量，增加现金流和可以创造效益的实物资产。要高度重视增加现金流，属于消费性的实物资产要慎重购建，实物资产必须是创效的。
理财要稳健，要保守，要留有余地。要高度警惕财务黑洞，要及时扎住失血的口子。
对资本运作项目要慎之又慎。要做周密的调查研究，做最充分的论证和效益分析，要按决策程序来办，规范运作，要有相应的最后手段来避免风险，避免被“挟持”，谨防“冰棒效应”，吃下去难受，不吃又化掉了。要防止投机心理，赌一把走人。在谨慎的同时，也要捕捉商机，抓住机遇，发展自己。对正在悄然流失资产的事件、国有资产“坐失”的问题，必须及时果断处置。
六、经营工作贵在网络，重在诚信，得益于谋略 所谓网络，一是信息网络，要有覆盖全国、覆盖各个主要行业领域的信息网络。二是工作网络，它能适应各个层次的工作要求。北京办事处主要做各部委的工作，区域性指挥部做好本地域的工作，工程公司做好项目业主的工作。形成分进合击，整体推进的态势。 重在诚信，首先是诚信履约，干好在建，创造良好的信誉。我们在铁路上树立的信誉，大家认可，一定要保持下去。其次是抓住核心客户，做好工作，要通过换位思考，替别人着想；要一步到位，答应别人的事情不能拖拖拉拉；要坚持成果共享、知恩图报、建立友谊、把握大局。
关于谋略，就是具体问题具体分析。要捕捉商机，抓住机遇，贴近客户，弄清关键之所在；要有针对性，有预见性，有防范地做工作；要减少无用功，防止临河掘井，防止事倍功半，功亏一篑。谋略是我们搞经营工作必须注意的。首先要判断有没有可能搞成，有利条件是什么，不利因素是什么。二是必须清楚成败最重要、最关键的部位和关节是什么。三是要预先采取措施，超前介入，温福线的投标是这样，青藏线也是如此。
七、具备识人用人的本领
决定企业前途命运的不在于钱袋，而在于企业家的脑袋，在于企业家的素质。一个企业80%的成就是由占员工总数20%的经营者创造出来的。因此，选准用好经营者是搞好企业最现实的选择。 选准经营者首先是培植土壤，营造有利于经营者成长的文化氛围，注重培养全员的市场意识、竞争意识和事功意识。
其次，要作为系统工程，从技术干部到企业的第一天起就要明确专业，相对固定，走专精之路；再从专精的干部当中选拔管理人才，即项目长和总工；再从优秀的项目长和总工当中选择工程公司的经营者；经过若干年的锻炼再进入集团公司的管理层。要有一大批优秀的项目长和项目总工作为选拔人才的基础。
第三，要慧眼识人。要看本质看潜能，看敬业精神怎么样，工作能力怎么样，是不是诚实守信，是不是包容谦让，能不能发挥下面的积极性，也就是我常说的亲和力、责任心和胜任工作缺一不可。业绩是使用干部的前提条件。思想方法正确不正确，是决定一个干部成长的关键问题。自身有价值才能识别别人的价值。浅浮者不足以胜名器，虚浮不重，事业难成，言过其实，不可大用，以过弃功者损。不沉稳不行、不深入不扎实不行、不严于律己廉洁奉公不行、光当评论员不干实事不行。要真正出于公心，选贤任能。
第四，要注重团队建设。一个班子的专业结构、年龄结构能不能互补，要通盘考虑以形成合力，真正起到核心领导层的作用。
第五，“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”。用人失误是最大的失误，也是不可挽回的失误，因此要慎之又慎，宁缺毋滥。在我们目前这个体制下，干部只能上不能下，用人失误以后，往往很难改变，没办法挽回。所以一定要反复的权衡，比业绩、比专业、比思想品质。同时看准了也要果断使用。在用人这个问题上，一下子可能看不出来，但时间长了就可以看出来了。再有就是要看办什么事情，解决什么问题，君子用人如用器，用其所长。
八、要贯彻严谨求实、追求高效的作风
一个企业最具生命力的是企业文化和工作作风，也就是员工的工作理念和工作态度，这是企业核心竞争力最重要的组成部分。而一个单位的文化氛围和工作作风如何，关键在主管领导，在主管能不能以身作则，身体力行，能不能严格要求，严格管理。
作为一个主要领导，首先要看重自己的责任，多作自我批评，永远从自己身上找原因，不要怨天尤人，尽找客观原因。像北京篮球队和八一队的比赛，连输三场。第一场在北京主场，输了说是没发挥好；第二场输了，说是裁判搞阴谋；第三场输了说是因为第二场输了心态不好，影响了士气。这样的思维方式怎么能进步呢？怎么能成就事业呢？我们做企业也是如此，项目上出了问题，找业主的原因，人家很恼火，谁还会愿意和你打交道？
其次要严谨求实。抓在建要多蹲点、少跑面，分类管理，多到问题多的项目去。解决问题要彻底，伤其十指不如断其一指，不要翻来覆去的。不要小事拖大，大事拖炸。项目长要盯在现场，不能东游西逛。
第三是要追求工作的高效率。要贯彻执行理念，提高执行能力，吐口唾沫砸个坑。不能当“甩手掌柜”。对工程公司主要领导要求是最现实的，矛盾是最集中的，搞好很不容易。第四，企业的发展过程蕴含着深刻的客观规律，需要经历完整的发展过程，需要多年甚至几代人、上百年的艰苦奋斗。严格管理和科学创新，任何革命性的变化和跨越性的发展都是实际工作长期积累、因势利导的结果。忽视基础、崇尚浮夸、急功近利的做法，可能得势于一时，但终究经不起时间的考验，经不起市场环境的冲击，经不起竞争的较量，最终失于一旦，甚至倒闭，个人身败名裂。工程公司主管一旦选定，就要稳定五年以上。因此要沉潜笃实，埋头苦干，任劳任怨，锲而不舍，从企业利害着眼，不计个人得失，引领企业不断攀登新的制高点。
九、提高发现危机、转危为安，化危为安的能力 事情总是发展变化、安危相互伴随的。所谓祸福同源，吉凶相依。只有居安思危，时刻警惕，才能常保平安。
在市场竞争中生存发展，危机是企业的一种常态，特别是由于体制弊端、道德底线的突破、员工素质的参差不齐，各种危机随时都可能降临。在各类危机中，安全质量危机会给企业带来灭顶之灾，政治危机、经营法纪危机对企业危害最烈；财务危机是一种慢性毒药，病入膏肓后回天乏力。我们在安徽的事件，教训十分深刻，现在还不能完全估计其后果。
作为企业经营者，首先要增强危机意识，加强预测预警，保持高度警惕。作为主要领导，只要真正进了工作状态，就会感知到一些问题。如八米源隧道，进展很慢，没有好的反映，就有一定问题；都汶路投标当时就感觉有问题。有些事情，如果你真正进入了情况，是有预感的。有的项目投入过大，经营环境不好，有的地方政府官员老出事，就要注意不要恋战；有的项目老是钱不够用，老是借款、贷款，资金紧张等等，这些都是出问题的先兆。所以心中有数是一个很重要的问题。心中有数的前提是工作要深入进去，要保持警觉警戒，祸患常积于忽微，智者多困于所溺。
其次，要正确应对危机。一是要尽快弄清事实的真相，千万不要捏着鼻子哄眼睛；二是控制范围，控制漫延，防止连锁反映；三是要争取时间；四是要做好关键人、相关人员的工作，特别是具体人员的工作；五是要斩草除根；六是要化解危机。对于经营法纪危机来讲，要明白蛋壳原理，严防死守，隔断火源；安全质量问题要记住祸不单行就算万幸的道理，一个地方出事了，要想办法赶快先停下来再说，这是个经验问题，事情往往是祸不单行的。
第三，要化解危机。要明白祸福相依，事无尽善，任何危机都带有危险和机会的两重性，要善于在危机中发现契机，转危为安，要沉稳应对危机、挫折和挑战。
第四、要贯彻防范在前，预防为主的方针。如在经营中慎重挑选人员，要注意低调、注意保守秘密，账务要及时处理不留隐患，注意保护自己，更要保护朋友。在安全质量上，要规范管理；在财务管理上稳健理财，以收定支，不寅吃卯粮，防止资金链断裂。搞企业管理，夯实基础才是危机管理的治本之策。
第五、十二局的危机可能来自何方？经济危机近几年不会发生。通过观察西格线的组织部署，对在建我心里坦然了不少，但要防止曲线桥搞成直线桥，而把耐久性混凝土搞成一般混凝土等技术质量问题。我认为更重要的问题是领导干部要严格要求自己，廉洁奉公，谨慎处世，摆正心态。要记住：神要使人灭亡，首先使它疯狂。不戒谨戒惧，会付出重大代价。
十、运筹帷幄、决胜千里
运筹帷幄是对高级管理者的要求。如果只会就事论事，事无俱细的处理具体问题，那就是管家婆。作为一个企业的主管领导，必须有运筹帷幄之中、决胜千里之外的将帅风范。
要做到运筹帷幄，第一，既要明大势又要识微观。要把总的趋势和本单位的情况联系起来思考。《隆中对》大家都知道，诸葛亮没有出来就任，就把天下竞争态势和竞争对手老曹和小孙的情况搞得很清楚。对管理者来讲，就是要善于把握市场大势、经济走向、业内发展趋势以及竞争对手的情况，同时还要正确认识自己，手上有什么牌，有什么优势，都要了然于胸。
第二、要学会谋定而后动，切忌盲人骑瞎马。所谓“谋”就是你要达到的目标是什么，可能性怎么样，怎样才能达到目标，达到目标最关键之点是什么，这些都要想清楚。千万不要搞成南辕北辙，越使劲目标越远。
第三、要认识事物的差异性，以变应变，不要抱残守缺，一成不变。比如青藏线，根据它与其他项目的不同，我们就提出了组织重于技术、生存大于施工，以及专业化、工厂化、机械化等诸多原则。
第四、要果断，在看准、有把握的前提下，不要犹豫不决。 第五、要主动推进事态，不要被动应付。要因时乘势，借力借势。做工作要在无形中推动。孔子曰：“天何言哉，四时行焉，百物生焉，天何言哉”，就是说春夏秋冬，四季有序，植物、动物万物茂盛，并非人的理性设计，上天也没有发话。有些事情不需要说话，无声无息就办好了，这是很高的境界。管理者一定要多谋善断，动脑筋、勤思考，对问题不要轻易放过，遇到问题把它想透。
由于时间关系，有些问题在这里就不展开讲了。工程公司最为关键，承上启下，是集团公司真正形象的体现。工程公司的效益怎么样、专项施工能力怎么样、作风好不好，都非常关键。我们十二局算得上是一面旗帜，这个红旗不能倒，在座的同志们责任重大。把工程公司主管领导的角色演好了，一切就都好办了；如果这个角色演不好，整个企业就完了。我的体会，工程公司是最难干的，所有的矛盾如人事上的、施工方面的、经济压力方面的等都集中在这里；是非常现实、非常直接，矛盾焦点非常集中的地方；要直接面对职工、直接面对现场、直接面对企业难题。但如果能把这个角色演好，那也是前途无量的。我这次来主要目的就是为了把这些观点、这些体会和大家交流一下，希望我们的企业能长治久安，长盛不衰。
