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分析和总结项目实践中的范围管理
陈智廉
广西天岳科技发展有限公司
内容提要：阐述本人在项目实践中的过程，结合书上的知识点，分析和总结项目实践过程中存在的问题，从而懂得在以后得工作中如何去做好项目经理一职。
主 题 词：分析、总结
通过这几天IT项目经理培训班的学习，懂得了作为一位项目经理所应当具有的基础知识、基本能力和经验技巧，但是在实践中，这些最基本的知识点，是否能够在我们作为项目经理一职中体现得淋漓尽致，这还是需要我们多去进行每一次项目完成后的分析和总结工作。对于这几天的学习和结合本人所实践过的项目，我对项目管理中的范围管理有一定的自我认识，下面，就以本人实践过的项目结合书上的知识点，来谈谈和分析项目管理中的范围管理。
一、何为项目的范围管理
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。这个过程用于确保项目团队和利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
（一）启动
启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和项目管理的一个重要文件。该文件正式承认项目的存在并对项目提供简要的概述。
1、对于上述名词的理解，我是这样认为的。首先作为一个项目的开始，就是一个源头，起源于某个组织者，这个组织者会向相关的单位发出一份招标文件，按照我的理解，可以说是上述提到的项目章程。一份招标文件包括了项目名称、招标内容，以及组织者在项目中所需要达到的意愿、要求和目标。招标文件是招标企业的行动指南，也是投标企业须遵循的规则。它提供了投标人在参加投标时所需要的一些情况，其繁简程度视招标项目的性质、规模而定。招标项目复杂而规模又大的，文件的叙述要力求准确、详细、清楚；项目简单而规模小的，文件叙述可简单一些。文件一般应包括：给投标人以提示，投标什么项目，项目的数量及质量要求；投标采用的方式、技术规格和图纸清单；合同的形式和内容；投标的表格等。文件制定的优劣，是招标整个工作成败的关键之一。
而对于我们作为工程商来说，一份精密的招标文件，就像一把箭的箭头，箭头磨得锋利些，就更稳的插得在中心目标上，我们工作的开头，就是围绕着招标文件中所有事项，不偏离中心目标来编制好响应文件，之后的工作才能接着展开下去。
由此看出，一份招标文件对于我们项目实施的相关单位是如此重要，它是一个项目的源头和主要引导。作为项目经理，一个团队的领导者，接手一个项目首先必须看懂招标文件，透彻的理解建设单位所表达的意思，所需要达到的要求和最终目标，这样才能更好的组织接下来的工作，在正式确认项目存在之后，项目范围管理的随后一步工作是编制更为详细的范围计划，因此，项目的第一步就显得意义非常重大。
（二）范围说明书和工作分解结构 项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。范围计划过程的主要输入包括项目章程、项目产品描述、项目约束条件以及项目假设条件等。而其主要输出是形成书面的范围说明书。
1、范围说明书
范围说明书是一份文件，用以对项目范围达成共同的理解并对之进行确认。按照个人理解，范围说明书就是一份响应文件，投标文件。在此，将重点进行展开说明，分析本人在编制投标文件中遇到的问题和经验。
我在公司主要是负责设计，主要工作是到施工现场设计监控摄像机点位，搞好设计图纸，工作范围比较窄，达到了一定的熟练程度，所以完成质量较高，协助项目经理完成标书，我负责标书中一项任务，这是不可缺少的，感觉在编制一份标书的过程，是非常需要团队协作的，作为团队的一份子，协助好项目经理做好工作是我的职责，而项目经理的带头领导作用更是一个团队不可缺少的。
经过一段时间的磨练，我也开始得到编制标书得机会，下面，就以一个刚完成不久的项目来研究一下。
首先认识下项目：
投标文件主要包括：投标书、开标一览表、投标报价表、投标产品的方案及详细介绍、技术和商务方面与招标文件的偏离表、投标人的资信证明和招标文件要求的其他资料。
经过仔细阅读，理解招标文件后，开始着手编制标书。先是编制技术文件，技术文件是投标书的重要组成部分,是对招标单位施工组织的承诺,是中标后施工过程中的指导性文件.阐述了技术标编制时应注意的问题,以及采取的对策与方法。里面包括了整个项目的设计方案，设计方案里包括了项目中所需要的设备技术参数、施工组织过程、项目施工进度表、解决方案等细节；接下来是商务文件，商务文件主要包括有投标单位的各个资质证明文件，产品的资格证明文件，商务文件也可以说是经济标，说白一点，就是你要投标，想报的价格，其中有每一项的报价分析或说明。这也是很重要的一项，关系到你中标之后是赢利还是亏本！商务标，说白了，就是投标文件中涉及到 “钱”的部分!主要是工程预算书!在编制这些内容的过程中，不可避免要与厂家联系，比如产品的授权书，技术参数、指标等，沟通产品价格方面，包括报价表、设备清单等，还有我们自己单位投标所需要到的一切资料，这些都是我一个人包办，所需要的时间可想而知是多么大量的，而这个过程中的细节更是让人烦倦。所以，一份投标书的编制复杂烦琐，环节层层相扣，不仅需要在收集大量材料费神，还需要有高度的细心才能高质量的完成投标书。
一个人完成的一份标书是可以做到的，可是作为项目经理，商场如战场，一个人的奋战肯定不比团队，项目经理是要有团队的协助和支持，有领导能力的，不是孤军奋战。从这次项目中，投标书虽然是做出来了，自己感到很有成就感，但是通过这次的项目经理培训，发现自己在以往的项目实践中存在着很多实质上的问题，这些问题也是最基本的，可以说，以往我所做的项目是达不到作为一位项目经理一职的。
其实，一个项目的开头到结尾是需要一个分工合作的过程的，这就是在书中学习到的重点，而也是项目经理不可缺少的运用方法，那就是专业术语称为WBS的工作分解结构。
2、工作分解结构
工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。这是项目管理的一个非常基本的文件，因为它是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。一些项目管理专家认为，未包含在WBS理的工作是不应该做的。
由此可以看出，一个项目不经过分工合作，就算完成了也不能说是成功的，作为项目经理应该为自己的项目组织一个团队，这样能让项目高质量的完成，而且也减轻自己不少的负担。创建工作分解结构时需要考虑的一项因素时怎样对工作分解结构进行组织，以便为项目进度计划提供依据，就上述例子而言，在编写投标书之前就应该先找好适合的人员，组织好小团队，分配好工作，这样不仅可以确保项目团队实施良好的项目管理习惯，而且还可以比较容易的按照时间安排工作分解结构的各项活动。例如，产品技术参数资料，授权书得获取归为一项任务，因为产品品种比较多，像摄像机、硬盘、硬盘录像机、镜头、显示器、报警器等设备，所以在时间方面需要量比较大，这项任务进行的同时，是可以协助另一项任务工作的，那就是报价，这是因为报价方面受到厂家供货条件因素影响，报价清单的制作任务不少，总共有57个网点，9个网点ATM，还有联网工程，机房装修工程，所以工作量大，如此烦琐，精密，要达到丝毫不能出错的质量，是需要非常细心，严谨的，在这项任务的分配中应该分两个小组是比较合适的，减轻工作量的同时还可以相互对比，便于检查错误。另一方面，在项目展开之前我们已经安排了工作人员到现场进行察看，定点，现在的任务就是图纸的设计绘画，由于有多个网点都是楼层式的，57个网点，共有97张图纸，工作量也不小。工作任务分配下去，只要每项任务各小组都按质按量完成，然后在汇总到我这边来，之后就简单得多了，我的工作就是把所以到手的资料搭建起来，按标准格式编制好，排版。
所以，一个项目的工作分解结构是如此的便捷和重要，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。从上述可以看出这个项目中工作任务并不多，但环节如此繁多，烦琐，精细，我一个人做的话完成的质量可想而知，WBS常常被表示为一个任务为导向的活动家谱图，其创建方法也有多种：使用指导方针、类比法、自上而下与自下而上法。自下而上法则需要项目团队人员从开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项目具体任务进行整合，并归总到一个概要活动或WBS的上一级内容之中。像上面谈到的分配任务应该属于自下而上法。
（三）范围核实和范围变更控制
1、范围核实
范围核实是指利益相关者对项目范围的正式接受。为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确得正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。
这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。如同上述例子，待中标通知书确认下来后，我公司就会按照中标后的事宜签定合同，施工时就按照中标得产品设备，图纸定得点位，在合同确定的完工时期内实施安装。
2、范围变更控制
范围变更控制是对项目范围变更进行控制，主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。
在项目实践过程中，往往会有许多变更，再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。变更主要来源还是客户端，控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。
上述例子中，在这个项目进行到尾声，准备可以打标书的时候，客户那边又临时更改了一些设备的选型，例如摄像机种类型号的变更，每个网点都有改动，少了其中一种型号，多了另一种型号，而且数量不一，所以造成报价文件方面需要更改很大，图纸方面也需要大量的改动，这样无形中增添了很多麻烦，又得翻工重做。像这样的变更在很多项目中都会出现，这对于我们工作很不利，所以，缺乏用户的信息输入是导致项目失败的最重要因素之一，并且很容易导致在管理范围蔓延合变更控制过程中出现问题。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的可能性就越大，同时带来的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。书中也说到，IT项目的要求有时需要变更或调整，但许多项目变更过于频繁，特别是在项目后期，实施起来越来越困难，书中也提到了几点解决方案，个人觉得还是在项目展开之前，能完全落实下来的事务就先定下来，不能完全落实下来的，我们就在工作进行中留有余地，进行的差不多的时候就该提早落实，不要等到客户提到时我们才做，我们要处在主动位置。
好的范围说明书和WBS的制定工作都有一定的难度，而范围核实和范围变更控制则更具难度，对于IT项目而言更是如此。许多技术项目都存在范围蔓延的问题，就是说存在不断扩大的趋势。正是由于类似范围蔓延的问题导致了许多IT项目的失败。
谈到这，本人的例子也讲完了，想想所做过的项目，问题存在还不少，从这次学习中懂得很多，项目范围管理非常重要，特别是对于IT项目而言更是如此，作为项目经理，必须做到为项目所涉及到的工作内容进行编制计划，并将工作分解为易于管理的细小组成单位，又利益相关者对项目进行核实，并对项目范围变更进行管理和控制。因此，项目所在的组织必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。执行好以上项目范围管理的五个过程，我认为对项目范围的管理、控制将是行之有效的！
