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ERP综合实训报告
一、实训概况
ERP实训主要是通过沙盘推演和电脑模拟系统，来帮组大家了解企业的总体营运规则。在实训过程中，同一小组成员出任一家虚拟企业的高管层，通过分工和合作，对企业的生产、采购、财务、营销和投资等各个经营环节进行决策，并与其他几个企业进行市场竞争，最后通过所有者权益的高低评价经营成果。在实训开始阶段，我们主要做了以下几项工作：
1、组织准备。组织准备工作是ERP沙盘模拟的首要环节。主要内容包括分组和职能定位。我所在F组共四名成员，分别担任CEO、营销总监、生产总监、采购与物流总监、现金会计、财务会计等主要角色。我在小组中主要负责与生产和营销相关的工作。
2、了解企业基本经营情况。对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。
3、了解企业的财务运作和资金循环。ERP实训的一个亮点就是会每个小组发两本财务手册，要求大家编制每年的财务报表。通过编制财务报表的过程使我们清晰直观的了解了企业的会计循环和现金流量的循环。
4、学习市场规则与企业运营规则。企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。综合市场竞争及企业运营所涉及的方面，需要注意八个主要问题：即市场划分与市场准入；销售会议与订单争取；厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出售；产品生产；原材料采购；产品研发与ISO认证；融资贷款与贴现。
二、三次实训推演总结
本次ERP实训课中，我们一共循序渐进地做了三次模拟训练。第一次是在仅仅在沙盘上进行推演，直接手了一家现成企业进行经营，因耗时较长，企业只模拟运行三年时间；第二次实训就开始在电脑上进行经营，同样也是直接接手一家现成的企业，在此基础上发展了6年时间；第三次是从零开始投资一家企业，并持续经营了6年。经过这三次的经营，我熟悉了企业整体的经营环节，并在经营过程中感悟到了很多经验和教训，下面对这三次实训的过程进行总结。第一次实训我们主要是在熟悉规则和积累经验。第一年开始时我们先跟着老师做了一遍，年末的时候我们就有了两条手工生产线了，然后第二年交由我们自己经营。在融资方面，由于担心后面所有者权益会下降，导致贷款困难，我们在第二年初就贷满了80万的长期贷款，期限为五年（因为老师说这次时间不够做6年，所以知道贷款不用还了）。在产品研发方面，在分析了市场产品趋势后，我们放弃了市场相对较小的区域市场，直接投资了国内和亚洲市场，并将国内市场作为我们的主打市场。在投资方面，一开始不太熟悉规则，开始就卖掉了一条
手工线，上了一条半自动线生产p1，这样无疑导致了浪费了宝贵的生产时间，导致了第二年的p1产能较低。到了第二年末的时候，由于库存的p1不多，我们的广告费也打得保守，只投了3百万的广告费用，在选了一个3个p1的小单子，倒也匹配了我们的产能。第二年我们本来决定投资一条全自动生产线生产p2，并把全年的产能预算和材料采购预算都做好了，但我去采购材料回来后发现突然
又多投资了一条p2的半自动生产线。一问才知道原来CEO看到邻桌的生产线很
多，一时激动又给加了一条，虽然我很有意见但此时木已成舟也只有硬着头皮往
下做了。后来发现，正是这条一时激动加的生产线弄得我们资金链十分紧张，非
常的被动，终于在第二年末资金链发生断裂，老师对我们进行了40万的注资。
有意思的事，在注资后的第三年的经营中，我们经营得非常顺利，在国内市场成了老大，产品顺利销售，生产线结构合理、产能很高，形势一片大好（当然是占
到了注资的好处）。正当我们想在第四年大干一场的时候，老师宣布比赛结束。
综合来看，第二年初虽然犯了变卖生产线的错误，但不至于伤筋动骨，后续
依然有追赶的余地；产品结构布局得比较合理，市场开拓方面也做得不错，取得
国内市场老大地位；两个ISO认证也都开了，帮我们在第三年拿到了高利润的单子；最大的失误在于不应该受他人影响武断决策，导致资金链断裂（尽管这让
我们占到了便宜）。
第二次实训中我们吸取了上一次的经验教训，上来就定下了稳健发展的方
针。起初贷款贷了60万，投资了一条全自动生产线。但第二次实训最大的败笔
就在这条生产线生产的产品种类上，投资时让此生产线生产P1而不是P2，造成了后面经营得全线被动。第一年的我们依然打了3百万的广告，但其他组打的广
告费加高乐，我们只拿了2个P1的小单子，手中的P1就积压了4个。在市场
方针上我们仍然放弃开通区域市场，开通了国内和亚洲市场。到第二年末的时候，由于我们没开区域市场，只能和别的组去争抢本地市场了，本地市场我们不是老
大，且大家都在这里争抢P1的订单，造成我们只拿到一个小单，造成了P1的大量存货积压。但反观P2的订单在本地和区域市场上却大量剩余，说明产品结
构的正确选择对企业发展的重要性。由于产品积压，在第二年我们的资金链非常
紧张，没有钱去更新生产线，也没钱进行后续投资，仅仅是维持性经营，十分被
动，到第二年末，感觉资金链难以为继了，又找老师要了40万的注资。第三年
用5百万在国内市场打了广告，好歹拿到了市场老大的地位，卖出了大部分库存，但这40万也难以让我们扩大产能，只是能够维系住经营，后期因为市场上订单
过剩，几乎每个市场都有剩余，产能大得小组很占优势，最后我们组的业绩自然
不理想。
综合来看，本次实训就是失误在全自动生产线的产品选择上，如果当时选择的是生产P2，则可以在初期避开和其他小组的激烈竞争，轻松拿到订单，为后
期的经营打下良好基础，一步领先则步步领先，一步落后则步步落后。没有开通
区域市场也是一个败笔，上了全自动生产线后，应该料想到P1产能会很大，光
靠本地市场订单不够，必然需要区域市场的配合。唯一做得比较成功的地方是在国内市场表现得不错，拿到了老大地位，顺利消掉了库存。
第三次实训时，大家的场面都有些失控，在此只是简单的谈谈。开始时，贷
了60万的贷款，大家都希望组大厂房，但CEO想法比较独特，想拿贷来的钱购
买小厂房，遭到反对后又决定租小厂房，我虽然不赞成但妥协了。结果是后来产
能发展后小厂房根本不够用，又不得不租了一个大厂房摆了一条生产线，每年比
别的组白白多付3百万的租金，成为了那天的一个笑谈。还有一个失误是我的责
任，由于资金比较紧张，我希望在原材料采购时能高效利用资金，但上了五条生产线后产品结构比较复杂，我的计算几次出现差错，导致了原材料跟不上，为了交单只好紧急购买材料，白白损失了一笔费用。后来中途去请教了其他组，发现其实有一个简单的办法，就是每生产出一个产品，就把它的材料进行统计，每季度采购时，看上季度生产的产成品中有多少原材料就采购多少原材料。到后期用这种方法果然效果还不错，没发生过失误。
三、实训心得体会
第一，团队协作的好坏决定成败。当你在运营一个公司的时候，你不是一个人在战斗，更重要的是各个部门的协调合作，他们中的任何一个环节出现偏差，整个公司都会受到影响，CEO需要调动每个成员的积极性和参与度，发挥每个人的长处。团队协作的效率与效果决定最后成绩的好坏。
第二，信息很重要，所谓知己知彼，百战不殆。需要及时掌握竞争的对的发展战略、生产线状况、生产的产品品种等信息，进而根据这些信息来决策自我的生产，特别是在产品上，避免恶性竞争的“红海”，做对手参与少的、市场空间广的产品。
第三，不要盲目最求产能和规模。规模大、产能高的企业不一定效益就好，反而会带来更高的现金流风险。在发展时要兼顾速度和效益，从一开始就不要进行粗放、激进的经营方式。因为最后比拼的是所有者权益，规模适中的产能更加有利于控制成本，进行精细化运作，防止经营失控。
第四，做企业现金流最重要。ERP实训中一旦企业现金流断裂，就会立即被宣布破产，这点上与现实中很相似。在现实中企业在利润发生亏损时仍然可以维持运转，但一旦资金链出现断裂就无法为继了，这次实训让我对现金流的重要性有了更加感性和直观的认识。
第五，适当的生产线结构和产品结构是成功的关键。在布局生产线结构和产品结构时一定要有前瞻性，既要满足当下企业利润，又要为以后的发展布局，不可偏废其一。
总结：通过整个实训过程中，我全面了解了企业的各项经营运作和财务资金循环，培养了自己的企业经营意识和竞争意识，同时深感企业经营管理的不易。此外，这种团队合作分工的形式也有益于大家互相学习、相互交流，尤其是如何表达自己的观点说服他人，以及如何在思维碰撞中理解和接受他人的想法，这是一个合作、表达、磨合、坚持和妥协的过程，记忆犹新，获益匪浅。
