精益6S现场与标杆培训总结由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“精益6s项目培训心得”。
“精益6S现场与标杆”培训总结
2014年7月18-19日我参加了“精益6S现场与标杆”的培训课程，通过这次培训，让我对精益6S有了较深刻的认识，改变了6S就是大扫除的错误观念，认识到精益6S的最大目的就是降低员工工作强度，提升员工收入。
我们中国企业常把6S看作是一种运动，对提升企业效益无实质性帮助；是卫生问题，与生产是两回事，认为6S一种形式化的东西，这就是我们对6S管理认识的误区。而日本企业则认为6S是管理的基础，6S培养员工追求细节，追求卓越的精神，有效促进企业的质量文化；是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能生产出高品质的产品；明确具体做法，简单有效的融入到日常工作中，使每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在的提升人的品质。这就是中日企业对6S认识的最大差距，在这一方面日本企业值得我们学习。6S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的内容。6S主要强调地、物的明朗化，也就是以客人的眼光或新进员工的眼光来看我们的厂区，是否能看的清清楚楚、明明白白；其次是强调的是人的规范化，也就是每个员工做事都非常用心，非常严谨，各项工作都能做得很到位。推行6s管理具有重要的实际意义，主要有以下几方面：
1.提升企业形象和综合素质，优化工作环境，增强信心；
2.减少浪费：定置管理、合理利用场地、实现人物场所合理状态；
3.提高效率：良好环境、心情，摆放有序，减少搬运作业；
4.质量保证：做事认真严谨，品质重点工序控制；
5.安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少；
6.提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；
7.降低成本：减少纰漏，减少来回搬运；
6s管理具有显著改善生产环境、提升企业形象、重塑企业文化、提高产品质量、提高安全水平、提高工作效率的功能和作用。是打造具有竞争力的企业、建设一流素质员工队伍的先进的基础管理手段。而传统型6S与精益改善6S却又有很大意义上的不同，如下说明：
一、传统意义的6S的整理是区分“要用”与“不用”的东西；精益改善型6S的整理是指人、机、物、地的合理化，即：JIT场地合理化。强调依据JIT原则，现场只留下需要的时间、需要的物品、需要的数量，用布局法对现场搬运量大、空间不够、折返与交叉、物流与人流的出入口几个着眼点进行改善。这就是所谓的场地一变，流程就变，流程一变，周期就变。
二、传统型6S的整顿就是将“要用的物品放置好并做好标示”；而精益改善型6S的整顿就是流程的合理化，强调的是在定时间、定标识、定位置、定数量、定品名（5定）的基础上，运用“流程法、人机法、防呆法”等改善方法，对瓶颈点、浪费、耗时多、紧急状况四个着眼点进行改善。
三、传统意义6S的清扫就是将不需要的东西彻底清扫干净；而精益改善6S的清扫是点检中发现异常。设备40%的故障来自于清扫与紧固，这就是要求员工在点检中发现设备的问题，从事后型6S到预防型6S转变，提高设备利用率，从而提高生产效率。
四、传统意义6S的清洁就是保持美观整洁；精益改善6S的清洁是彻底解决问题。
五、传统意义6S的安全就是严格要求员工按安全标准作业；精益改善6S的安全是危险预知与预防，安全管理首先要解决物的问题。现场安全管理的五个步骤：
1、识别现场的安全隐患；
2、对隐患进行警告标示；
3、岗位危险的预知训练；
4、实施安全检查制度，5、班组安全纠错与防呆。对于我们机械制造行业，现场安全管理是第一位的。
六、传统意义6S的素养是使员工养成良好习惯遵守各项规章制度。精益改善6S的素养持续的教育训练。素养的形成是从无意识习惯行为到有意识不习惯行为再到有意识习惯最后是无意识习惯行为，这要靠一系列的培训、有效的稽查、完善的考核、适度的奖惩（奖为主，罚为辅）来“强迫”员工这种优良习惯的养成，并通过强有力的制度保障6S的长期维持和持续改进。
姜上泉老师说过一流企业没有问题，员工到处找问题；二流企业员工找问题，解决问题；三流企业到处都是问题，没人解决问题。精益6S推行成功的关键，必须具备六大意识：现场意识、问题意识、改善意识、质量意识、效率意识和成本意识。而问题意识分为三个层次，一是问题找员工，二是员工找问题，三是员工具备解决问题的能力。怎样培养员工的问题意识与质量意识三个CPI指标： ①现场异常发现件数
②重复异常发现件数
③异常问题解决件数
改善意识的四个指标：
①员工改善参与率
②员工改善实施率
③人均改善件数
④小团队改善件数
通过以上指标可以看出员工问题意识多强，企业改善就能做多大。
生产管理(PMC)的工作职责：协调销售计划、分析产能负荷、制定生产计划、督促物料进度、生产数据统计、控制生产进度、生产异常协调。
生产管理(PMC)的工作目标：
①客户订单如期出货
②生产物料及时上线
③优化额流程任务安排
④最低库存成本
工厂布局的目的使物料搬运成本最小化，空间的有效利用，消除瓶颈环节，方便员工信息沟通。平面布局改善的着眼点：搬运量大、空间不够、折返与交叉、物流与人流的出入口。要关注“三个流”:增加顺流、减少逆流、减少乱流。
通过以上可以总结为空间就是时间，时间就是空间。
管理要解决“三不”：
不懂得不做
不考核不做
不激励不做
问题票（红单）作战四步法：
①做出《问题改善前后对比分析表》
②建立《问题点解决票》发行台账
③做出《问题点改善达成率统计表》
④整改达成率的考核和奖惩的实施
IE就是用有限的资源去做更多的事，它的本质就是去现场寻找更好的方法，而它的目的就是减少。
安全方面实施的重点是：
①潜在危害因素识别
②安全危险预知训练
③用防呆法改造隐患
④遵守安全操作规程
危险预知预防首先要建立安全目标管理看板、建立危险源控制看板、制定安全作业标准书。一份好的安全标准书要具备以下内容：
①作业图示
②作业顺序
③作业要领
④遵守事项
⑤危险预知
要安全就要做好工作场地的潜在危险源的调查与预防，以做到“先知先觉”。青岛钢铁控股集团有限责任公司董事长王玉科说过这一样段话：安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。
6S的根本目的使提高人的素质，海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。所以素养形成的四个习惯是：
①无意识习惯行为
②有意识不习惯行为
③有意识习惯行为
④无意识习惯行为
简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。把小事做细，把细事做透。精细才能够精确，精确才能够精益。6S有限，改善无限。当持续改善已经成为企业员工的一种工作习惯，就证明企业的6S已经获得了成功。眼睛盯住市场，功夫下在现场，现场是最好的销售员。
