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【人力资源管理现状现场访谈调查问卷】
高层管理人员访谈提纲
一、谈谈公司内部各个职能（财务、营销、研发、生产、人力资源、管理等）在公司总体运作和发展中的作用是否充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员因素、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？
1． 专卖这块不是很理想，业务管理不顺畅，人员素质跟不上，生产过程当中人的因素制约比较突出。
2． 营销部门流程当中核心，市场品牌、投放、评估品牌、非常欠缺。3． 现在中层干部基本素质、业务素质、领悟能力、企业发展思路，不理想。4． 缺乏有效机制：绩效考核、没有科学实用的办法出来、制度欠缺、员工如何评价？考核是沿用下来的，效果考核、过程考核、对员工的总体评价不科学。5． 为考核而考核，没跟薪酬挂钩，6． “要的人进不来，不需要的人出不去”。正式工这一块，急需人才。无法进人。制约很大，缺乏有效机制。
7． 企业不太重视员工的职业生涯规划，如何引导培养员工，奋发向上。正式工缺乏忧患意识、对企业发展不利。聘用工，临时观念、做一天和尚、撞一天钟，主人翁精神缺乏。正式工与聘用工管理的关键问题是聘用工的临时性思路。公司目前有员工4人，其中聘用工129，占大头，他们主要在一线工作，没有比较好的机制，将其积极性很好的调动起来，肯定会影响企业的发展。正式工，是制度造成的，他们年龄偏大，基础自身素质低，观念落后，接受新的意识，比较困难。从中层到下面的人员整体素质都不是很理想。现在管理他们面临的问题是通过什么样的机制不断的提高他们的素质，对于他们没法让他们出去。1.政工科，各部门岗位职责，个别描述不是很准确。岗位作业流程缺乏模式（卡住）。工作事情多，有点卡壳。绩效考核没跟薪酬和晋升挂钩。2.营销中心电话细致工作不是很规范。
3.物流中心如何提高效率，流程不顺，物流配送线路优化程度不是很了解。，如何提高效率，提高服务（配送）质量，员工的的主动性积极问题。4.出去大量人员、客户经理如何监控、管理、约束、自律的问题。
二、请谈谈您分管的部门人力资源管理情况。
薪酬、绩效考核、人才培训机制制度建立、学习型组织的建立作些推进学习，如何使员工在如此的学习氛围下的到自我提高
三、请您谈谈对公司及本人分管人力资源管理方面的设想。
市场管理没有明确的名称，以聘用工为主，正式工少些，素质跟不上行政执法的要求
1.提高素质（如何提高）培训方式
2.薪酬体系（专卖块）不合理，没有很好的办法，没法定量做到什么程度，付出与回报难以确定。没有很好的激励机制。
3.考核体系难以建立，专卖考核难点，全国都没有很好的考核办法（工资分配方案不合理）
（一）人员规划与配置 规划：
1，建立绩效考核机制，建立激励机制着手（解决员工做什么、如何做、做到什么程度的问题）
2，明确人员岗位，定岗，职责明确 3，工作流程规范，内容规范，流程规范。
4，一定要将绩效与薪酬挂钩，不然没挂钩的绩效考核就等于没有考核。5，如何加强员工素质培训及提高，培训不系统、缺乏连贯性、针对性。制定一套系统、连贯、阶段性的培训机制。通过培训阶段性达到要求，不够明确。6，要跟员工的职业生涯规划设计结合，激发员工内在动力，如果员工没有动力，很难取得成效，培养机制让其有内在驱动力。大部分职工从提高学习能力开始，提高劳动技能。
7，建立学习型组织，如何建立一整套的机制来保证这个学习型组织的正常运作。
您认为公司人力资源管理的现况如何？（从管理水平和管理效果上谈）
根本没有人力资源管理意识，老一套人事管理（人事劳资管理）管理水平一般岗位业绩考核没形成标准，不像一线，没具体指标。
1． 人力资源规划是如何制定的，谁制定？(有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定)1.提高人力资源结构，引进素质较高的人才，招收应届毕业生，社会上招聘人员来充实客户经理队伍（核心队伍之一）人员总体素质偏低些。
2.人力资源开发，静态管理比较多，动态管理较少。没有，中层干部断层，找人做科长
2． 现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄、流动率、素质）？
3． 人力资源部门的职能是否得到充分发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何？
4． 近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么(调入或调出)? 其中您分管的人员流动有多少？哪些人流失，对他们的流失您的态度如何？流失人员都去从哪些地方？
1.流动不多。去年接收一些大学生，5-6个（自己五月份到北海当局长）今年5个（上面定有指标）。去年解聘了一部分员工，从250人减到223人，去年六七月份，解除合同，有20多个，加内退30个左右。主动的态度，理想员工规模180人左右。考虑现在本地就业非常难，方方面面的因素，社会稳定，员工和岗位人浮于事，需要的人才进不来，高素质人才肯定不肯当聘用工（正式工与聘用工有差别），正式工与聘用工的薪酬福利有较大差别，在住房公积金、养老金、奖金分配方面都有差别。正式工的来源有两个一个是大学毕业生、另外一个是部队专业干部
进来后不想走，外面找工作不容易。正式上，聘用工，新招收都是采用人事代理制人员机构老化，知识结构偏低，临时思想，正式工与聘用工的工资福利差异大。客户经理队伍，要对人员结构进行优化，素质高点的人员，拉开客户经理与其他基层人员的收入差异，提高客户经理的工资基数，来提高他们的积极性。从而有效的提高三个满意度。卷烟工业企业（供应商）、客户满意（烟摊、零售户）、消费者满意。国外推行客户关系管理理念。
流动是有，每年10来个，6-7％，主要是工作上出问题，制度淘汰他们，机构改革，没岗位，表现较差。
5.人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？
5． 招聘程序是什么？谁有决定权？招聘来源及方法：高校招聘、社会、其他渠道如推荐、猎头、关系推荐？（有无不公平现象）
6． 招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招聘工作的考核及反馈？
7． 是否有内部调动、岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点、意愿及专业特长，还是工作需要？ 1.办公室、综合科没轮换，合浦局大部分轮换，中层轮换，基层大轮换，改为营销中心后，撤销城区局，成立营销物流中心，专卖办调整两个，合浦两个、物流两个。主要是根据部门职能调整以后，个人素质、专业特长适合的工作，但是没有科学的标准。
具体制度没有，但存在，轮换，机构变。根据个人特长适当调整。定期调整机制，岗位，内部电访员访销客户经理的培训以工作为导向。
（二）培训与发展
8． 公司有无培训计划？公司为员工提供外派学习，轮岗交流，员工培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？（有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高管理层人员培训、对外客户培训）
培训计划有，年度总体规划，考虑三块，工作性质不同a,客户经理（新设岗位/访销员）电话培训是重点，效果如何？效果有重大影响。因为客户经理在企业与客户之间起到桥梁作用。B,专卖人员培训，行政执法，如何依法行政，文明执法，非常重要，稍微不注意，引起法律诉讼，这个也是培训重点。C,电访员配送培训。但是都是头痛医头，脚痛医脚的做法，培训欠缺系统性、连贯性。客户培训，如何提高客户的经营能力和经营水平。都要结合起来
没有培训计划，培训比较集中于营销、专卖、业务部门各自去组织，对业务培训整体归纳没有。侧重于在职培训，有些，但不多。零售户先进经验推广，吸取先进。昨天的诚信与自律小组培训（诚信管理培训）专卖这一块多些培训。店面布置、销售培训。重点在在职培训。新员工都是跟班培训，有一个新员工培训机制，（内部培训师）。
有，但执行不好，流于形式，没有深度培训。增加针对性，欠缺那些都要培训。基础东西，机关文字水平。法律、电脑、文字、营销技巧、培训等等。
9． 有无培训制度，培训经费如何制定，谁来决定使用，培训人员教师来源？ 没有培训制度，经费在年初有预算，有规定和额度。外聘是培训老师的主要来源，内部也有，一些基本的东西有内部培训。市场营销、企业管理，都是外面请来的老师。一般是两者结合。比例差不多。内部多些。
培训经费预算没有专门计划，问题主要是针对性不够。
没有制度，经费没有整体规划，都是临时性的开支。外聘少，内部尖子、骨干做老师。
10． 公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？
缺乏评价制度，反馈制度。如恶化检验评价制度，有效性，无效性，如何做有效性评估？
没有，充其量考考试，但很快就没有下文。
11． 你认为各级员工的培训有必要增加吗？对公司的发展有多大的影响？
非常必要增加，公司整体素质跟不上，无法适应企业发展需要，过去烟草行业发展经过几个发展阶段，不需要做什么培训。现在是网络建设、电话订货、网上订货、电子结算、销售的改革、经营模式改革等等对企业人员整体素质提出了更高的要求。12． 公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？
中层，全部重新聘用的。前年有几个中层干部竟聘上岗，具体标准非常抽象，如工作能力、素质、群众反映、定期的干部考核。素质、员工对测评表。政工、人事部门、员工。
13． 管理人员任用的标准什么？
14． 晋升体系是否使员工有充分的发展空间？（公司是否同时有几条跑道，如管理、技术、营销等）
17.有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？
没听到。正在考虑如何让更多的人有晋升机会。对中层干部之竟聘上岗，要坚持下去，给更多人机会。
有，聘用方面，主要是机制，本身不胜任，矮个子里挑将军。年轻本着培养角度。真正能胜任的不多。
15． 对员工的发展是否有足够的重视，并采取了措施，效果如何？（有无职业生涯规划方面的职业辅导？）
16． 不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正是负？
缺乏明确淘汰机制，主要靠部门评价和平时工作印象，没有激烈情绪。主要让各部门选择。正式工一般处理是让其待岗。一般公司都会按照劳动法辞退的。但也有些表现留恋的、想不通的思想也有。
是否不及格。没有及格标准。问题就是没有一个标准。反映不算激烈。因为有补偿，一年补一个月工资，也有一些强烈要求给一次机会。影响不明显，正负皆有。
（三）业绩考核
17． 考核体系如何？是否能正确评价员工的绩效？
缺乏比较科学有效的考核体系，评价体系还是沿用过去对效果的考核，没有激励机制，到现在已经无法起到作用。考核与薪酬、晋升等没有挂钩，根本达不到预期效果，覆盖不到每个员工，都是些零散的考核。欠缺，没法正确考核。
18． 对研发、销售、职能、生产部门的考核办法效果如何？其中对中高管理层的考核效果如何？
对营销中心有挂钩的考核办法，对机关这一块没法导入，跟工作挂不起来。营销中心定量考核
19． 考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制定？考核标准是否合理？考核的内容是否充分？能否起到考核所应有的作用？ 政工科推行，没具体目标，部门+政工＝公司名义
20． 考核结果反馈如何？考核结果如何使用？（与薪酬及晋升挂钩的情况）主要跟工资挂钩，没跟晋升、培训结合
21． 员工对考核的反映
越松越好，也有一些（做得好的）希望考核严格一些。做得不好的认为最好不要考核。总的说来，不考核最好、越松越好！
（四）薪酬激励
22． 您认为各级、各类员工目前待遇水平如何，高或低，与谁比较（与其他同行业、同地区企业、公司内部门之间比较）?您本人认为本人的收入水平如何？您的直接下属的收入水平如何，高或低，与谁比较？
比当地其他行业大部分要好，个别公司差些，总体说来属于中等靠前。中层干部的合法收入比市长、局长、书记还要高。在国内的话属于中上水平。当然不能与广东、江浙一带相比。
机关收入好，金融系统收入不高。
中上，个人比较满意。相对高，社会收入水平。
23． 对关键人才是否有特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？
27．（社会保障办理情况，养老、失业医疗险、住房公积金是否都参加？新员工是否同样办理？）
聘用工是没有住房公积金的28．（公司还有哪些福利）公司福利对员工是否有吸引力？是否应该增加或减少？ 福利（宣传不够）可能员工没意识到，身在福中不知福.(讲的不够)
（五）其他
29．现有管理制度有哪些不健全的地方？（缺什么制度）各方面制度。现在都是老的制度在沿用。方方面面的制度要改善，制度需要全面的清理修改、完善。
流程制度缺乏，作业流程、部门管理流程。营销方面，品牌管理、经营体系、人力资源管理体系。缺乏一个大的流程理顺。
制度多，但是否有效，规范引导，培训学习太少，大家不清楚，制度学习欠缺，制度完善修改不够。如果有规范小册子、手册之类就好了
30．劳动合同如何管理？有何问题？是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？
四、员工队伍 1．人员观念如何
（1）接受变革的观念如何
观念转变相对滞后，更缺乏忧患意识、危机感。每年的效益都在提高，因为专卖法保护，很大部分职工缺乏忧患意识。
有思想准备，但当变革落实到自己头上时又是另外一回事。聘用工有些心态不能安稳，担心被变革掉。
主动接受变革少，被动推行，吩咐做。（2）竞争的观念如何
都有点，但不够，需要一直灌输。（3）危机感如何
缺乏危机感，应付过去。不是向好的方面看
2．人员素质如何（1）管理人员
基本称职，大部分比较负责，素质可以通过培训提高。用的人才都是偏向年轻的、文化程度高些的，新东西接受能力快的。但可能有些不行？
总体素质不适应形势发展需要，由传统向现代转变，素质不能应付业务需要。
（2）研发人员
（3）营销人员
（4）生产人员
3．个人职业发展意愿如何（1）员工对培训的需求及要求? 没有信息反馈，各个科室没有反馈，（2）员工是否感受到工作有挑战性，能力能够发挥？
没有很好的信息沟通渠道。信息沟通效率低。意见补充：
1，通过这次整合，希望最大程度的把员工的积极性调动起来 2，要求这次的方案可操作性要强。
3，去找网建的资料看看，多了解一些，管理更趋向动态管理。
4，关键岗位多接受一些培训。人事部门人员、客户经理、培训制度。5，建立培训机制、人才输送机制 6，岗位说明书借来看看
7，明确各岗位职责，干些什么，干到啥程度，如何干，如何干得好，做的一套是否科学。合理。薪酬体系、激励机制较为单一，员工明白（物质、精神）惩罚多，奖励少表扬少。
8，员工评价有标准，是否及格（反馈机制）
9，聘用工较多，企业应该在员工职业生涯设计多点考虑，向他们灌输“不可能提供终生就业机会，但可以提供终生就业能力” 10，企业凝聚力，企业文化。
