零部件物流科人员效率提升工作总结由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“物流管理人员工作总结”。
尊敬公司领导，大家好！
首先感谢各位领导对我的信任给我提供个人成长舞台，企业发展贵在于盈利，盈利的前提是要靠有效的管理。管理者根据公司经营指标进行组织，规避现场浪费，减少人员、设备投入，最大化满足经营指标达成，在2012年期间主要从以上方面着手开展。
一、仓库管理方面；
二、配送路径优化；
三、作业流程梳理；
四、物料拉动异常信息分析推动；
五、员工技能提升；
六、组织机构优化；
七、2013年人员效率提升计划
一、仓库管理方面；
仓库原先规划按照重工年产12000台进行规划；物料金额达1.6亿元 结合实际生产控制到货数量，组织定期组织盘点，提报物料计划控制到货数量，库存金额下降到8千万元；
物料存储按照装配工位进行定置，减少员工走动路线；
根据物料属性进行归类存储（线束类、油管类、呆滞物料区）；
（库区优化布局图）
（库存资金下降趋势图）
二、配送路径优化；
配送路径原规划48条路径、人员编制45人（年产12000台编制），结合重工实际产量进行路径整合，整合后路径为31条路径； 将单包装数量为1套物料根据装配工位规划最近点存放（如、发、变、桥、颜色件等），减少员工配送时间，满足生产服务；
标准件集中投放案例：
总装标准件近300多个品种，分布在120个工位装配，原先员工根据每个工位实际需求进行一一配送，300多个品种安排4人进行配送。
为提供配送效率将标准件推行集中投放，总装内饰线45个工位，设定为一个点；主线18个工位，设定为2个点；动力分装、分装工段共28个工位，设定一个点进行投放，推行后安排2人配送，单趟配送时间节约2小时；
（标准件推行集中配送现状图）
三、作业流程梳理；
结合公司人员实施精减，对操作岗位进行合并，编制操作指导作业书 岗位合并案例：
原先焊装、车架车间各一个单证员，现状工作量导致2人工作不饱和，为提高日常工作效率将两个点进行合并。根据各车间三个月的出库、出库（金额、品项数）数据进行分析，车架入、出库品项及金额比焊装车间工作量较高，根据以上数据将焊装单证员岗位合并到车间单证员，将焊装单证员调到售后备件科，减少公司人员成本费用支出。
器具返还点流程优化 案例简介：
空器具存放是根据各车间进行规划存储。部分物料单包数量为 1套，且存储是按照线盘最近点存储减少配送时间，但空器具是集中存放的，根据图示，单趟距离需行走200M。
为解决以上困惑，将困难点提报重工物流管理科协调解决，解决后减少员工空车返还时间且提供工作效率。
四、物料拉动异常信息分析推动；
物料拉动靠系统信息指示，在实际生产过程每天因紧急物料导致管理成本及操作人员无序工作；
对每次生产异常信息收集进行汇总，组织相关部门进行分析，制定各责控制措施，为后期人员裁剪后工作有序开展起到积极作用。
五、员工技能提升；
零部件科原先操作岗位分为：点货员、上架工、保管员、翻包工、叉车工、配送工、单证员岗位；
为培养多能工，内部制定月度之星，以岗位技能、企业忠诚度、工作态度及员工自我提升等方面进行测评，全年度多能工培养30人，操作岗位由原先7个岗位，优化为3个岗位。 员工自主改善激励，通过每次生产过程影响管理瓶颈点进行立项改善，兹科室推行自主改善至今共40多项，解决影响生产瓶颈，培养员工自主改善氛围。
六、组织机构优化；
部门预算成本是年前根据重工提供年度生产计划作费用预算申报，由于市场分析不足，销售计划进行调整，部门为确保预算费用能得到控制，在人员加班、人员压缩上实现调整，年前部门人员113人，截止10月底人员为70人，通过以下工作开展；
根据月度计划进行作业模式调整； 压缩人员编制，优化组织机构； 调整作业路径，仓库布局优化；
员工技能提升，增加作业内容，实施末尾淘汰； 简化管理编制，对班组不满10人进行合并；
将原先仓库二个工段合并一个工段，原先11名班组长优化为8名班组长，人员优化37人。
七、2013年人员效率提升计划
实施自动化设备代替人员作业； 到货包装标准化推行；
上线物料推行分时化（定时、定量）；
推行部分功能件到货免检，减少到货报检、实收、入库； 员工日常培训课件满足现场提升技能为主题； 提升管理人员日常工作计划编制及沟通时效性；
拉动重工采购质量对库区呆滞物料、不良品进行退货供应商，减少仓库存储面积及人员管理托入；
推动重工物料计划实施到货窗口时间，内部人员组织有计划、有目的开展工作；
团队年龄结构调整，培养学习型、传新型团队； 员工自主改善指标分解，实施奖惩激励机制；
每季度组织员工技能提升大比武，实施岗位成材、树立标杆。
