精益管理工作计划（精选4篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“物流精益管理工作计划”。
第1篇：精益管理工作计划
精益管理年度工作计划
【篇1：2013年精益化管理工作计划】
2013年总装部精益化管理工作计划
为全面推进精益化管理工作，以提高生产效率为方向，减少浪费，消除无效劳动，现结合总装部具体现状，制定2013年总装部精益化管理工作计划。
第一章 精益组织与流程
第一节 精益组织
为加强总装部精益化推进工作，总装部拟成立精益化管理小组。深入一线了解生产动态，现场诊断优化生产组织，切实提高工作效率，把精益管理工作落到实处。
（1）总装部精益化管理小组构成组长：生产室主任
副组长：各现场分部部长
组员：生产室员工
（2）总装部精益化管理小组职责
组长及副组长负责统筹部署总装部精益化管理工作，监督指导各现场分部工作，对各分部存在问题进行研究决策，对工作成果加以总结并上报。
组员负责坚决执行精益化管理工作的具体实施，制定相关计划及工作制度，积极宣传精益化管理理念，收集反馈意见，及时上报组长、副组长。
第二节 精益流程
依据管理流程，总装部将把业务规范、工作标准进行系统梳理，健全完善工作标准化体系，有针对性加强员工技能培训，解决员工业务标准及工作规范问题。针对当前总装部管理制度不健全及执行不到位现状，拟围绕流程梳理制度，对工作质量、时限等进行制度明确，将管理责任具体化，消除因管理节点运转不畅造成工作延误。
总装部计划完成以下精益流程设计与优化：
（1）精益型车间组织设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间的组织结构、目标、职责等设计与优化）；（2）车间绩效管理设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间的kpi 关键绩效指标、考评激励等设计与优化）；（3）精益型工作流程设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间精益型生产作业工作流程、生产组织与辅助工作流程、生产相关专项工作流程等设计与优化）。
第二章 精益生产
建立精益管理改善机制，促进精益管理改善，目的是实现生产系统准时化、柔性化、高效化、精益化，最大程度减少各种直观的和隐含的浪费，有效适应多样化定制化的市场环境，使企业更具竞争力。
第一节 精益生产计划内容
根据总装部自身现状和需要，将重点开展以下精益生产工作：
（1）以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作；（2）以开展价值流分析，调查价值流现状，识别流程浪费；（3）对生产现场、办公现场进行科学分区，进行必要的作业布局调整优化，优化物流路线和制度，减少物流浪费；（4）合理控制在制品库存；（5）引入精益生产管
理看板；（6）设计制作管理看板，规范运作模式并培训推行；（7）以精益生产要求规范作业指导书，开展作业标准培训；（8）培训多能工，实施多能工培训计划；（9）逐步实现全公司生产系统的标准化作业；
（10）开展精益生产其他相关工作。
第二节 精益生产拟达到目标
通过实施精益生产拟达到以下目标：
（1）七种浪费有效识别和降低，显著降低成本费用，降低在制品库存；（2）形成标准化作业，显著提高生产效率，提高产品质量；（3）生产空间高效利用；（4）设备、物资等的节约；（5）物流路线的优化；（6）多种管理看板；（7）多能工的培训体系；（8）精益管理改善机制。
第三章 现场5s
轻卡是一个年轻的企业，总装部是一个年轻的部门，现场管理还需要不断完善。为了规避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识，消除每个职位、每名员工大量无效劳动，应用 5s 是提升现场管理水平的有效良方。
第一节 现场5s改善计划
根据总装部现状和需要，将重点开展以下现场5s工作：
（1）开展总装部办公现场和各总装车间现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品；（2）对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度；（3）指导编写《总装部 5s 推行指导手册》，进行员工 5s 知识普及；（4）全总装部范围内推行目视
化管理，建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等；（5）消防安全设施的整理、整顿，建立点检表及责任制度；（6）指导建立总装部物资、设备的编码体系，规范物资、设备的台账；（7）建立 5s 组织体系及检查考评制度，保证 5s 持久有效；（8）指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养；（9）指导建立总装部改善提案制度，促进员工改善现场及工作的主动性，形成改善文化。
第二节 现场5s改善拟达到目标
总装部通过实施现场5s改善，拟达到以下目标：
（1）整洁有序的现场；（2）现场物料的节约；（3）生产空间高效利用；（4）三大手册：（5）5s 推行指导手册、可视化手册、行为规范手册；（6）系统的培训：5s 意识、5s 各专题具体推行方法；（7）员工素养的提升；（8）改善提案机制；（9）工作效率的提升等。
第四章 tpm
tpm（全员生产保全）的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质，来实现企业体质改善”。企业在实施 5s后，进一步实施tpm八大支柱活动，包括自主保全、计划保全、个别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善，促进设备故障零化、不良零化、灾害零化，达到设备管理的最适化、标准化、系统化，构筑起高效率生产系统，使企业迈向卓越。
第一节 tpm拟实施内容
（1）规范设备生命周期管理制度；（2）实施设备的自主点检制度；（3）实施设备计划保全机制，包括周、月、点检；（4）优化设备备件管理；（5）开展设备故障源的识别与排除；（6）建立设备故障应急处理制度及看板；（7）建立自主保全职责体系及检查维护体系；
（8）建立自主保全多能工培养、评级制度；（9）对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练；（10）建立设备自主保全管理看板；
（11）建立设备清扫及润滑基准看板；（12）改善点教育活动。
第二节 tpm拟实施步骤 tpm七个步骤设定如下：（1）初期清扫
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。
（2）发生源、困难部位对策
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此拟采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，将采取有效对策，提高设备的可维护保养性。
（3）编写清扫、加油基准
根据（1）、（2）活动所得体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。
（4）综合检查
为了充分发挥设备的固有功能，要求总装部设备管理人员学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的【篇2：2014年精益化管理提升的工作计划】
2014年总装部精益化管理提升工作计划
为继续深入推进精益化管理工作，现于《2013年总装部精益化管理工作计划》基础上，结合总装部精益化推进工作完成情况，制定2014年总装部精益化管理提升工作计划。
第一章 承接2013年精益化管理工作
继续按照《2013年总装部精益化管理工作计划》的精益化管理内容和规定履行，不断深入总装部在精益组织与流程、精益生产、现场5s、tpm四方面的落实与推进工作。
第二章 ie工业工程改善
对部门内部工作方法、作业流程和作业时间进行科学分析和测定，据此制定出科学合理的作业标准和时间定额，使各项作业标准化，不断提高劳动生产率和经济效益。
对总装部各车间线上工人作业时间进行测定，制定标准作业时间。分析工人作业时间和作业强度，制定总装各车间线上工人作业标准书。
第三章 人员培训
第一节 员工思想教育培训
总装内部将精益化管理宣贯工作坚决执行，落实贯彻到每个员工的日常工作中，总装管理层深刻领悟精益化管理的重要性，并指导员工日常工作行为，员工要树立提高效率、减少浪费、增加效益的思想意识。
（1）班前会3分钟精益化管理理念宣讲，每隔一天宣讲一次，由总装部精益化管理小组执行。
（2）两日一题学习，每月精益化管理相关资料学习次数不低于7次。检查中学习次数不够的对精益化负责人罚款100元。
（3）各班组班后会学习精益化管理理念，每月每班至少开展两次，并做好学习记录。
第二节 员工技能提高培训
合理利用班组活动和停线时间，对员工进行标准化作业流程培训，促进员工综合技能的提升，减少生产过程中突发故障的处理时间。
第三节 员工标准化作业流程培训
针对不同岗位，学习不同岗位的岗位设置目的、岗位职责、工作权限、工作内容、工作程序等。通过标准化作业的培训，提高员工岗位工作效率。安全合理的操作及使用设备，是降低故障率的重要方法，各科室编制标准作业流程，让岗位工能够熟练掌握并指导实践操作。
第四节 员工安全意识培训
总装部安全员针对员工文化程度不同，通过现场演习、观看事故案例和不安全行为动漫等形式开展针对性培训。
第四章 科技创新
为提高员工科技创新潜能，提高效率，减少浪费，增加效益，总装部拟于2014年实施科技创新项目。
具体实施项目包括以下几项：
（1）建立健全总装部科技创新管理制度，使员工在创新过程中，既能提高自身素质，又能解决问题，还能得到一定的激励。
（2）发动总装内部所有人员进行科技管理创新，利用所有员工的聪 明智慧，结合现场操作流程，优化作业，为小改小革提供新的思路。
（3）对能提高生产效率的改革进行奖励，让所有员工都能看到实际收入，激发员工创新的积极性。
第五章 计划时间安排
第一阶段：2014年1-2月，总结提高、持续推行阶段
总装部精益化管理小组对2013年检查评估出的问题、是否形成了持续改进的管理平台和长效机制等进行总结，并作出下一阶段计划。
第二阶段：2014年3月-4月，实施准备阶段（1）依据精益化管理提升工作计划对各现场分部进行专项培训；
（2）总装部各现场分部制定精益化管理提升分计划，对各现场分部的工业工程、人员培训、科技创新等精益化改造工作做出详细计划，上交精益化管理小组审核。
第三阶段：2014年5月-10月，实施阶段
各现场分部依据制定的精益化管理提升分计划，逐步实施，总装部精益化管理小组负责监督现场分部精益化管理提升计划的执行进度情况。
第四阶段：2014年11-12月，检查评估阶段
总装部精益化管理小组组长组织检查评价组，对精益化管理的推进成果进行检查评估。
第五阶段：2015年1月起，总结提高、持续推行阶段
总装部精益化管理小组对2015年检查评估结果进行总结，并作出下一阶段的工作部署。
第六章 管控措施
各现场分部要根据精益化管理提升的工作计划，结合实际，制定 每阶段工作计划；同时在每月25日前向总装部精益化管理小组报送上个月和当月精益化管理开展情况及存在的主要问题。
总装部精益化管理小组将分阶段对各现场分部的开展情况进行检查。各现场分部要定期对开展的活动进行检查总结，及时了解情况，发现问题，有针对性地加以整改，确保精益化管理有效实施。
总装部
二零一三年十二月三十日
【篇3：年度精益管理重点工作计划】
关于印发《四川华庆机械有限责任公司 2012年精益管理工作要点》的通知
各单位：
2012年，是集团公司实现“211战略”第一步目标的决胜之年，是公司确定的“管理提升年”。为认真贯彻落实集团公司2012年工作会议精神和精益管理视频会议精神，全面、深入地推进公司精益管理工作，不断夯实公司基础管理，提升管理水平，实现“两个确保”，根据集团公司2012年精益管理工作要求，结合公司实际，特制订《四川华庆机械有限责任公司2012年精益管理工作要点》，并印发给你们，请认真贯彻执行，促进公司圆满完成全年生产经营目标任务。
特此通知。附件：《四川华庆机械有限责任公司2012年精益管理工作要点》。
二○一二年二月二十五日 2012年精益管理工作要点
2012年，是实现“xx战略”第一步目标的决胜之年，是公司确定的“管理提升年”，为认真贯彻落实集团公司2012年工作会议精神和精益管理视频会议精神，全面、深入、扎实地推进公司精益管理工作，夯实基础管理，提升管理水平，着力提高经济运行的质量和效益，着力提高公司的核心竞争力，确保圆满实现“xx战略”第一步目标，确保“xxxx”取得实效。
一、指导思想
以“xxx战略”目标为牵引，认真贯彻落实集团公司2012年工作会议精神和精益管理视频会议精神，紧紧围绕“管理提升年”的总体要求，加快推进管理方式转型升级，以xxx体系为抓手，促进管理体系的有机融合，完善精益管理推进机制，提高管理信息化水平，强化基础管理，夯实班组管理水平，确保实现公司2012年精益管理目标。
二、工作目标
以“135”工作目标为牵引，确保实现xxxx。即：紧紧围绕“管理提升年”一条主线，运用“成本管理、成组技术、对标管理”三大方法，深入推进“体系建设、指标管控、班组建设、生产线改善和现场改善”五个方面的重点工作，促进公司发展质量和经济效益迈上新台阶。
三、工作要点
（一）制订工作计划，完善体系内容。
1、结合公司实际，认真制订公司2012年精益管理工作计划，明确工作重点，围绕年度生产经营目标，制订精益管理主体推进计
划，层层分解落实，督促各要素模块牵头部门和体系运行单位，制订本单位的主体推进计划，进一步明确工作目标、进度节点、工作要求，加大工作推进的协调、检查、考核和奖惩的力度，确保各项工作有序推进。
2、按照集团公司xxx体系要求，认真梳理、分析公司制造管理体系文件在运行过程中存在的问题，对标xxx标准和规范，修订和完善体系内容，细化工作要求，精简工作流程，明确考核指标，增强文件的适宜性和可操作性，特别要做好公司各体系、制度之间的有机融合，防止出现相互交叉、相互矛盾以及“两张皮”、不落地现象。3、围绕“管理提升年”的要求，认真总结、分析公司管理工作存在的突出矛盾和问题，进一步理顺管理职能，完善管理制度，简化管理流程，夯实管理基础，提升管理水平，促进公司主要经营管理指标位于集团公司评价、考核的中上游水平。
（二）健全工作机制，认真组织实施。
1、坚持公司精益制造管理例会制度、指标报送制度和日常检查考核制度，健全单位领导精益制造管理推进绩效奖惩制度，每月公布各单位推进实施情况，每季度进行评价和考核，大力鼓励积极推进的单位或取得成效的案例，让单位和员工分享改善成果。
2、各xxx牵头单位在认真学习理解集团xx体系基础上，结合2011年集团评估检查专家组提出的改进意见及公司管理提升目标，制订年度推进计划，明确工作目标、工作任务、具体措施，分重点、有步骤地组织实施，定期进行检查、总结、评价，确保工作落地并取得实效，确保年底目标的实现。
3、各职能管理部门要加大对基层单位业务指导的力度，针对推
第2篇：精益管理工作计划
2012精益管理工作计划
矿山基建办：佘龙2012.06.05
岗位职责：熟悉铜绿山井下基建；参与协调铜绿山、铜山口矿地表基建
1积极参与5S学习实践，随时交流经验体会，统一认识共同提高。
5S工作不仅在办公室、生产现场，不只在口头上、文档中，一方面要将5S精益思想深入到工作的各个方面每个环节，甚至渗透到家庭生活的每个领域；另一方面要上升到工作方法、思维方式、思维模式等层面形成科学的习惯意识；同时积极投身团队实践，使大家从自觉的行动升华到自发的统一的素养——企业文化。
2随着岗位调适工作深入，我认为岗位职责——协调职能对我们要求太高、考核指标压力太大。我们作为公司管理层面末端——矿山基建方面的非常设机构，是公司矿山生产、基建、发展的纽带，具有阶段性特殊使命。要有效行使协调管理职能，确保矿山基建任务按时完成，既无对相关职能部门的考核指标，又无对施工单位的约束职能，在市场经济条件下公司管理层面内难以把握着力点，要求我们：
1）团队精诚合作步调一致； 2）是懂地质、采矿、机电、土建等专业的设计、施工、结算的综合型团队；3）外部协调客观公正科学具有指导作用；4）上下沟通信息对称服从公司大局。
3由于公司发展的需要，从冶炼技改到矿山基建，建设时间比正常周期短、参与建设单位多、职能部门多、有限时间前松后紧、边设计边施工、施工期间抢进度影响质量等等，一定程度一定范围造成人力资源、宝贵时间、物力财力浪费。我认为关键是部分工作人员已习以为常！
分类清理矿山基建项目细化到单位工程、分部分项工程，据公司总体进度要求倒排控制进度，全员形成共识，协调各部门、各单位工作进度，确保矿山基建工作按计划顺利实施。
4监理例会、专题会、基建办例会等是实现目标的必要手段，用5S思想贯穿每次会议议题、组织、形式、纪要、传输、落实、监督全过程，让每次会议成为学习提高、统一思想、形成共识、步调一致、克难攻坚、完成使命的台阶。
5矿山基建是一项复杂的系统工程，分项子项多、参与单位多、人员多，从井下到地表、从基建到生产、从各个专业作业到整体协调配合，在其中找出关键点、关键线路是我们逐步解决问题的方法之一，比如地表单位工程初步设计、设备招标、技术协议、出图、图纸交底会审、签订施工合同、开工时间，井下掘进开拓出渣、浇筑、安装时间等等，步步跟踪环环相扣，确保公司计划指令落到实处。
第3篇：精益管理
精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。
精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。
精益管理的精髓
1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革
命。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切―浪费‖，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。编辑本段精益生产分类
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
编辑本段精益生产价值确定
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费
精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
编辑本段精益生产要求人们要识别价值流
精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。
编辑本段精益生产追求完美的持续改善
精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。编辑本段精益生产的思想内涵
精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。编辑本段精益生产的主要企业
中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提
升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。
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―没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。‖精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的―杀手锏‖，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，[1][2][3]到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。八大浪费是指以下八大浪费：
一、等待浪费
二、搬运的浪费
三、不良品的浪费
四、动作的浪费
五、加工的浪费
六、库存的浪费
七、制造过多（早）的浪费
八、管理成本的浪费
有时间地话多去了解一下日本丰田管
第4篇：2月精益管理工作计划
柳泉煤矿2014年2月份精益管理行动计划 矿属各单位：
根据煤业及集团公司《2014年2月份精益管理工作计划及评价办法通知》，结合我矿实际，特制定我矿2月份精益管理工作计划，望各单位对照执行。
一、2014年重点改善项目的启动
目的：辅导2014年已经选定的改善项目，确保项目真实、规范、有效开展 ；
要求：对2014年已选定的重点改善项目开展情况进行全面跟踪辅导。
1、各SDA项目小组活动每月不低于三次，会议、活动应有原始记录。
2、会议（活动）记录要求：主题明确，目标任务明确，人员分工明确，按分工开展工作，总结清晰，有上一阶段工作数据统计及分析，存在问题及解决措施，下次活动的任务主题、完成时间，上次会议和下次会议应闭合。
3、检查、辅导应有中层以上领导参与。
4、SDA项目活动的每一步骤应有广泛收集的数据支持，有对比分析结果，严禁造假。
输出内容与成果：
各项目活动记录、辅导记录（原始资料）、照片（必须有领导参与的精益管理会议及活动的真实照片），上月和本月项目指标数据情
况，项目月度跟踪分析表。
SDA项目联系人每月22日前填报此表报至精益办。
完成时间：2月23日前。
跟踪落实人员：郝永李加威
二、汇永管控模式学习
目的：学习、借鉴汇永高产高效矿井管理模式经验，提升管理水平。
要求：
1、各单位组织学习汇永管理模式，对照汇永管控的理念、经验，对标寻找自身差距和改善点，创新管理模式。
2、矿井及各单位应制定详细改进行动计划、措施，并抓好落实。
3、各单位措施不少于2条，并认真落实。
4、科负责矿汇永模式的组织学习，学习时间待定。
输出成果：
1.学习汇永相关过程记录（照片、原始记录等）。
2.对标结果和改善点报告及行动计划或措施。
完成时间：2月25日前。
跟踪落实人员：郝永李加威
三、月度例行工作
目的：推进精益管理工作日常化、规范化开展
输出成果：
1、月度精益管理计划（2月12日前完成）；
2、可视化更新（2月25日前完成）；
3、“一人一年一万元”活动的持续推进及统计表（统计表2月20日前完成）；
4、kaizen上报50人以上上报60%，20-49人上报70%，20人以下的上报80%；优秀kaizen上报，51人以上报2项，50人以下上报1项，优秀改善单位主管签字；（改善及汇总表1月22日前完成）
5、主要KPI指标的跟踪分析：①、生产科负责产量、进尺计划的完成拆解、分析、跟踪、考核，煤质计划完成分析；（张西虎）②、企管科材料、制造成本拆解、分析、考核；（孙乐雷）③采、掘单位按照生产科计划进行跟踪、分析、考核。（单位主管）
6、精益管理文章。
7、上月未尽事项跟踪等。
完成时间：2月 25日前
跟踪落实人：郝永李加威
二〇一四年二月十四日
