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全 民 I E 计 划
我经常在想？
IE与其它同事或员工最大的区别在于什么，想了很久发现，最大的区别不在于我们会测标准工时，不在于我们懂很多很多的理论知识，不在于我们会做几个改善，我觉得最大的区别在于我们具有一个IE的理念，IE的意识（成本和效率意识；问题和改革意识；工作简化和标准化意识；全局和整体意识；以人为中心意识），如果一个人有这以上意识，他就算是一个优秀的IE，或许不够专业，但我认为至少比那些空有一身理论却不知如何用于实践的IE要优秀。
生产部的同事与IE最大的差别在于什么，我觉得在于生产部的同事比我们更懂生产，更容易知道生产需要什么，更了解自己需要什么，我们比他们多了意识，他们比我们多了实践操作；学有专精，任何一个工位，最了解的一定是做这个工位的人，任何一份工作，最了解的一定是做这份工作的人，别人所谓的了解，始终是站在一个旁观者的姿态来发现一些问题，可能由于专业知识和眼光，发现的比别人多一点，但人力有尽时，肯定会有他所看不到、想不到的地方；如果把IE的意识和理论与生产的实践相结合，会不会有更好的效果。
一个公司有多少个IE，十个、八个，再多一点行吗？一个部门有几个IE，一个、两个，再多一点行吗？答案是不行，一个公司或许跟据公司规模而定会有很多个IE，但一个部门不可能有多个IE；投入过多的间接人员是一种浪费，但以一个人两个人的能力和觀察力可以发现该部门所有需改善的问题吗？答案是不行的；一个人或两个IE不能发现该车间所有的问题，但如果几十个人一起呢，几十个IE一起找问题，会不会更好一点？答案是不会更好一点，而是更好很多；可是公司是不可能一个部门请几十个IE的，那么该怎么办？
全民IE观点就在此诞生了！
我曾上网查过，现在很多大公司都在实行“提案改善”管理方式，其中较成功的公司有富士施乐、丰田、松下、奥克斯、西门子、海尔等大公司，其方法在于号召全公司人员一起参加“提案改善”然后跟据其提案可行度、效益、节约成本等多方面综合起来给于提出该方案的员工给予一定的奖金；其该管理方式的可行度及效果是很好的，虽然说别的公司成功的经验不可以复制，但却可以借鉴；先举几个其它公司“提案改善”的例子：
1、在海尔：
海尔的员工从 1997 年以来提的改善提案是 13．6 万条，被采纳的是 78000 条。如果员工的小改革产生 的效益不错，有推广价值，会用他的名字来命名产品。在海尔，员工的改善提案活动的开展非常普及，集团工会成立了“员工创新成果经营公司”，专门管理员工的改善提案活动，还利用信息化建立了改善提案网上 申报、网上确认，让员工提改善提案更加便捷，建议解决更加迅速，员工参与率达 100%，并且改善提案采取 提案书的制度，在一张提案书上实现了建议提出、建议落实、建议跟踪、建议闭环。
2、在奥克斯：
1997 年奥克斯集团开始实施改善提案奖励制度，到 2003 年，被采纳实施的改善提案就有上万条。六年中，个人因改善提案奖得最高奖金达 23 万元。
为使改善提案产生更深远的影响，自 2003 年3月 25 日开始，奥克斯集团决定每年拿出 500 万元，设立 改善提案专项奖励基金。直接经办这项活动的集团管理部门，被要求签
署责任状，内容是必须在一年内把这500 万元花出去，不然罚款；如果使用不得当或被发现滥用乱用，加倍罚款。奥克斯高层期望通过提高奖额，出现更多登上“金点子”擂台的“谋士”，用这 500 万元为企业创更大的经济效益。
3、在西门子：
在西门子，改善提案有一个特别的称呼：“3i”。即：“建议（ideas）、激励（impulses）、主动性（initiatives）”。3i对合改善提案的几个要素进行了很好的概括。早在 1890 年，西门子便有系统地提出 了改善提案管理体系，并且 1997 年明确成文提出 3i 项目，目的就是面向员工进行改善提案的流程管理。
针对西门子庞大的组织构架，采用了多种方式保证员工改善提案的上传下达，在基本层面分为直接建议 和间接建议。直接建议的模式为：每一个员工，不管职位如何，在工作周围，如果发现一些可以改进的地方，并且对 这些地方有一定的思考，不管问题是否是自己的职权之内，员工可以直接接触相关主管，相关主管会尽快判断并给出答复，如果不能采用，将详细告知不可为的原因。而间接建议则是针对西门子庞大的组织机构，许多员工的发现，可能不知道如何向上反映，无法找到直接负责人。那么员工在确认事情确实需要解决并且可以解决的时候，可以提交于 3i 办公室，然后由 3i 出面 去找专门的管理者。
此外，当员工的建议有向高层传达愿望的时候也极为便利，西门子所有员工的联系方式是公开的。内部 网上任何一位员工都可以查找到所有管理层人员的联系方式，包括：主管部门、email、手机和办公室电话。在各种渠道都保持畅通的情况下，西门子的每一位员工，都可以确定自己的建议会被主管部门看到并接 受到反馈，这就为合改善提案的管理奠定了良好的基础。
有报告显示：尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但是公司却因此每年削减了 2.5 亿欧元的成本。
此上是一些公司“提案改善”成功的例子，该管理方式可以适用于任何公司，第一，如果只靠IE来做改善是不完全的，很多地方IE并看不到；第二，虽然公司会付出一定的奖金，但得利的始终是公司，有道是舍不住孩子套不住狼，在现今社会，什么都要讲双赢，公司能得利，但员工也得利；我曾经在網上看過這樣一個故事，有位咨詢師为深圳市一家港资企业做培训，咨詢師建议董事长要在企业内搞提案活动，这位董事长十分诧异地问咨詢師，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢？企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢？”咨詢師问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”？他告诉咨詢師说不会，咨詢師又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”？这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……” 由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。
我想做的“全民IE”计划就是“提案改善的升级版”。
全民IE，故名思意就是指公司全体人员都是IE，都学会IE；当然，这里的学会不是把IE所有知识都学会，而是指IE的意识，只要这个人具有IE的意识，那么他就可以称之为一个IE，“提案改善”与“全民IE”的区别在于前者只是号召所有员工一起参与公司改善，制定完善的奖厉机制，后者是在前者的基础上加上了一个培训，完善的培训机制，使整个公司
所有人员都懂IE，都具有IE的意识，当然，争对培训的对象不同，所培训的内容也不相同，对高层管理者是一种培训内容，基层管理者是一种培训内容，员工是一种培训内容；试想，如果全厂都是具有IE改善意识的人，他的力量将是多么可怕，这个公司能不发展吗？可能发展不好吗？在竞争如此激烈的社会，如果拥有一个如此有战斗力的团队，将会为公司的生存及發展有着无法预估的优势。
全民IE实际操作步骤：
一、制定完整方案，各类培训資料及各种制度，包括：中高层管理人员培训方案、基层管理人员培训方案、全体员工培训方案、提案管理流程等一系列数据；
二、提出申请：当各类资料及方案制定完成后，对向公司提出实施申请，以事实说服公司同意实施该计划；
三、全厂公布：在申请成功后，在全厂先公布实施“提案改善”制度，内容包括方案提交、方案审批、方案奖励制度等文件，然后再宣布培训时间，先公布“提案改善”是方便在培训时大家可以抱着有目的的学习，在学了以后又可以马上致用；
四、分批培训：根据培训资料分别对公司各阶层人员进行培训；
五、管理提案：当提案提提交后，根据提案管理制度予以管理；
六、后期维护：任何机制都不可以一次就达到满意的效果，要一步一步慢慢走，并且需要坚持，在执行过程中，如果提案数量或员工激情得不到满意效果时，需要进行大量的动员工作并且按照提案管理制度上一些方式进行带动全体人员参与进来。
附：（各階層培訓計劃）
（各階層培訓資料）
（改善提案管理制度）
冯润刚
2011年10月19日
提 案 管 理 制 度
一、提案类型
凡能满足以下条件之一的提案都可提交： １、提高生产效率 ２、减少生产成本 ３、降低生产浪费 ４、提高生产安全
５、提升或保证产品质量 ６、节省生产空间
７、增加员工工作积极性或士气 ８、提升公司形象
二、提案部门成立
成立一个专门负责处理提案部门（可由IE部負責），该部门职责：
１、收取提案，并对该提案可行度进行评估，在评估途中有不懂之处需向提案人员询问，并现场作出调查；若该提案可行，则上交于公司审批，通过审批后通知相关部门进行改善运作，并负责改善后期检查、维护，把改善成果汇报于公司；若提案不可行，需向提案人员进行沟通，把其提案之缺点或不可运行之原因详细告诉提案人员，必须取得提案人员的理解，若在沟通途中提案人员有更好的办法，需重新评估。
2、提案咨詢和協助，任何人員在發現問題時，都可向該部門進行咨詢，當員工在發現問題，但並不知道該問題是否能改善的時候，可以向提案負責部門咨詢。
3、提案奖金申请：在收到的提案评估可执行并由公司批准执行后，通知提案人员，把该提案运行情况向其说明，并在提案实施成功后为其向公司申请奖金。
三、提案奖励
提案奖金为该提案给公司带来年利润的1%-5%；如：该提案为公司年节约10万元，奖金则为1000－5000元；具体数量根据该提案的全面性和成本来订。若該改善成果為無形成果，如提高公司形象或節省生產空間、提高生產安全性等，則由提案部門進行評估後終合其成果給予申請獎金。
四、提案方法
１、在公司内部固定设一处或多处“提案箱”，任何人有提案后都可投入该箱内，但需在提案上留下姓名和部门，公司提案负责人会每天去查“提案箱”拿取提案；
２、公司公告栏上写上提案负责人办公电话、手机、邮箱，任何人有提案可直接交于提案负责人；
３、员工在有提案时也可以直接交于部门负责人，由部门负责人转交。
五、审批及實施流程
1、在收到提案后，提案負責部門會在三天內與提案人員聯系，了解詳細提案情況，需到有關部門、車間或向相關人員核對。並於一周內評估出提案是否可執行，若該提案可執行，上交公司審批；
2、審批成功後，根據提案要求召集各相關人員開會，在會議上把提案內容、執行人員、執行方法、執行日期等確定好；並制作會議記錄，由各與會人員簽字確認；
3、在會議後，提案負責部門根據會議確定日期進行提案改善跟蹤，並隨時與相關部門與進溝通、討論，使提案進行得更完美；
4、在提案改善實施好以後，根據提案獎勵向公司申請獎金獎於提案人員。
六、激勵全體人員參與提案
如果只有培訓和獎金來讓大家參與到提案中去的話，那麼大家的激情可能不會得到充分的燃燒，我們要做的不是制定了個規則，一個制度，而是需要培養一個氛圍，培養一個企業文化；一個要大家都能意識到改善，會去改善的企業文化，可能培養一個這樣的企業文化需要很多時間，但如果一培養成功的話，對企業的幫助和發展無疑是很大的。怎麼來培養企業文化呢？
１、培訓時不要像一些什麼新員工進廠、消防之類的培訓一樣敷衍了事，需要認真對待，首先公司要認真對待，然後所有管理者要認真對待，最後所有員工要認真對待；培訓內容需要生動有趣，不要只講理論知識，像背書一樣背完了事，而是要以生動而形象的講解方式讓大家都能了解，都能知道什麼是改善，怎麼尋找改善，都能了解到找到了改善後對大家的利益，都覺得提案改善是誰都可以做的，不一定需要很多的文化才能來提案；
２、每當有一個提案被採取以後，需要大張旗鼓的表揚，宣傳，每個部門在開早會或例會的時候都要提，某部門的某某人做了什麼改善，此改善的成果是什麼，得了多獎金； ３、公司公告欄和部門公告欄上要劃分出很大一部份來專門張貼提案改善成功案例； ４、公司做很多標語貼於車間、部門各處，標語都需要與改善相關的；
５、每月或每季度進行改善評比，對該月或該季度提案改善最成功，最為公司節約成本案例的前幾名公布出來，進行獎勵和表揚；
６、每月或每季度對部門提案改善靠前的幾名進行獎勵和表揚；可對部門直系負責人給予一定的獎勵；
以上幾點如果做好，可以慢慢形成一個企業文化，但有一個中心在於公司的重視，只有公司重視了，管理者才會重視，只有管理者重視了，全體員工才會重視。
各階層培訓計劃
全民IE培訓計劃人員劃分：
中高層管理人員：包括各部門經理、副經理、主管、副主管及其他同級人員 基層管理人員：各車間班組長、技術員等同級間接人員 全體員工：生產線全體員工及同級間接人員
全民IE各階層人員培訓內容劃分：
中高層管理人員主要以分享IE理論知識，IE意識為主，並把“全民IE計劃”分享下去，把該計劃的精神，用意及各類制度與之討論和確認（主要為討論會，把該制度與各中高層管理人員進行討論，集中其意見，原因是各公司環境不同，制度相應也需要一些改變）；
基層管理人員主要以培訓IE意識、改善案例、帶動員工開展改善主為，同時也把全民IE計劃”的出發點和制度公布下去，也可在培訓時聽取基層管理人員對該制度的意見，並讓其深刻了解公司執行“全民IE計劃”的決心（除了讓其具有IE意識和改善方法外，還需具有帶動下屬員工進行提案改善的方法和意識，了解全民IE計划的各類制度並發下資料，讓其下去記熟）；
全體員工主要以培訓IE意識和改善案例為主，並把“全民IE計劃”各類制度公布下去，回答員工所有提問；讓所有員工深刻了解公司執行“全民IE計劃”的決心，並深刻了解其該制度為員工所帶來的利益和收入（具有IE意識，懂得怎麼進行改善，怎麼發現改善，知道那些地方為問題常發生處，全面了解全民IE計劃的各類制度，知道改善報告怎麼書寫，怎麼提交於公司；最為重要的是若進行改善可以對自己帶了什麼樣的好處）。
以上是我的构想，欢迎任何公司或个人与我讨论其“全民IE”观点，我们共同进步！
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