划小承包工作汇报（精选7篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“总承包工作汇报”。
第1篇：划小承包责任书
篇1：承包经营责任书 xx公司
经营承包责任书
甲方：xxxxxxxxxx（以下简称甲方）乙方：xxxx（以下简称乙方）
为理顺管理体制，激发经营活力，增强干部群众工作积极性，使承包经营沿着健康的轨道发展。为落实生产经营责任，全面实现公司年度经济工作目标，经甲乙双方商定，签订本经营承包责任书。
一、承包经营形式和期限
（一）经营形式：以上交管理费为主要指标承包，设立独立账套，进行核算，自负盈亏。（二）责任期限：xx年x月x日至xxx年xx月xx日。二、经营责任指标
（一）上交管理费：x元。
（二）利润：考核指标：x万元，目标指标： x万元，力争指标： x万元。（三）收入：考核指标：xx万元.（四）应收账款：按《xx年“应收账款”清理回收工作意见》有关规定执行.（五）存货：xx万元。
（六）工程质量、工期：按公司制定的考核标准执行。（七）安全：按xx公司安全目标规定考核。
（八）节能减排：按公司节能减排工作要求达标。
（九）职工收入标准：安置职工人均收入不低于公司规定的当年标准。三、双方权利与责任（一）甲方的权利与责任
1、权利（1）依据《公司法》等相关规定，有对乙方行使收益分配、行政管理和重大事项决策的权利。
（2）有监督、检查乙方执行国家法律法规、政策和上级各项规定的权利。（3）有对乙方经营业绩进行考核和奖惩的权利。
（4）有监督乙方执行本协议权利，如甲方发现乙方不履行或者不能履行本协议时，甲方有权单方终止协议。
（5）对乙方未执行国家安全法规、xx公司安全规定之行为有处罚权。2、责任
（1）有协助乙方疏通外部关系的责任，但其发生的费用由乙方承担。（2）有协助指导乙方搞好人员管理配置、培训的责任。（3）为乙方提供良好的生产经营环境。（二）乙方的权利和责任 1、权利
（1）在公司生产经营方针指导下，有行使本实体生产经营管理的权利。（2）在公司工资分配政策的指导下，有自主决定本实体工资分配的权利。（3）按照公司规定，有拟订对本实体所属人员奖惩兑现政策的权利。2、责任
（1）有遵守国家法律、法规及甲方各种规章制度，加强内部管理，依法经营的责任。（2）有落实上级和公司安全规定，保障职工人身安全和安全生产的责任。（3）有分流安置公司富余人员的责任。（4）若扩大生产规模，招聘员工，有优先考虑xx公司内部职工子女的责任。（5）保证安置职工收入在上年度基础上与xx公司平均收入同比增长。四、工资收入
1、一般职工：基本工资+住房补贴+安全抵押兑现+远距离施工差旅补助+效益工资+野外生活补助+各种奖励。
2、乙方领导班子成员：不享受利润贡献奖和产值特别奖，收入水平由乙方自主确定。五、考核与兑现
1、职工工资按月考核兑现。安置职工收入不低于公司2013年经济工作指导意见（2013年内部承包管理办法）中规定的相应人员收入标准。以后年度，按当年制定标准执行。2、职工工资附加及规定的劳保、福利等待遇按照公司同岗位人员标准执行。3、工资的发放。（1）乙方必须保证按月按时按标准发放职工工资总额，如果乙方不能足额按时兑现工人工资时，从经营风险抵押中代扣代付。（2）乙方依据公司核定的发放工资总额，可以自行分配。六、相关规定
1、新成立xx安置原xx职工xx名，另外外调入x人，原xx厂x人，试用期为三个月，xx对试用期中不适合的人员，可给公司汇报后退回人力资源部，但最多退回x人。然后，由公司另外补足人数，若未及时补充时，由xx同时上交对应人员的工资费用。
2、xx安置公司职工人数不少于xx人，如遇人员减少，公司则按其减少人数补足xx人；如未及时补充时，由xx同时上交对应人员的工资费用。
3、公司原xx固定资产（房屋、设备）由xx租赁使用，并按照公司规定交纳租赁使用费。其他流动资产xx公司全部收回。
4、新xx成立后公司借给xx流动资金xx万元，xx按规定交纳利息。
5、公司内部的机加工维修业务仍有xx承担，其加工维修价格按照xx公司内部价格执行。6、以后年度的上交管理费届时另定。
7、合作、协作业务由xx统一管理，若遇冲突协作单位需与xx沟通，并由xx同意后办理。8、与集团公司内部市场有关的业务，必须通过xx公司xx签订合同，并纳入公司xx统一管理。
9、未尽事宜按公司有关规定办理，协商解决或签订补充协议。10、本责任书自xx年xx月x日起生效。11、本责任书一式两份，甲乙双方各执一份。
甲方代表：乙方代表：
年 月 日年 月 日篇2：内部承包责任书
內部承包责任书
甲方： 合肥宏伟建筑安装责任有限公司(下简称甲方)乙方： 曹鹏飞 身份证：***91x(下简称乙方)为了全面履行建设单位灵璧县房管局与承建甲方签订的施工合同，加强对工程项目的管理，明确委托与被委托双方责任，经平等协商，签订本工程目标责任书，共同执行： 一、建设项目概况
1.建设项目名称： 灵璧县滨河花园 2.建设地点： 安徽省灵璧县 3.工期：按总包合同执行
4.项目内容： 1#--10#住宅搂，地下室。土建、水电、消防、室外管网、道路、绿花等，视图范围内全部工程。18层，约10平方。5.造价： 本工程土建依《安徽省建设工程量清单綜合单价》2000定额，二类取费，不下浮。计价材料按宿州市信息价。人工按最新调差。6.质量要求： 合格(以总包合同为准)。安全文明目标：杜绝重大伤亡等各种安全事故。7开工日期： 2014年10月18日至2016年10月17日，工期总日历天730天。
二、工程责任目标双方严格执行目标责任书，由乙方执行承建方与建设单位签订的工程施工合同，补充协议等文件中规定的工期、质量、安全文明施工等责任目标。设计变更，现场签证依总包合同为准按实结算。
三、承包方式：甲方授权乙方为本项目的执行项目负责人，乙方在甲方的授权下实施项目全方面管理，按项目部规定的经济责任目标自负盈亏。四、承包价格：《安徽省建设工程量清单綜合单价》2000定额及相关的配套文件等计价标准编制不下浮不让利。五、工程结算款项的收支
1.工程款项统一由建设单位支付至甲方在灵璧所开的帐户上，杜绝乙方以任何形式从建设单位直接领取任何款项，建设单位支付工程款后的二天内甲方必须把工程款支付到乙方指定帐户。
2.工程款支付方式：乙方完成6栋6层框架封顶时甲方支付给乙方已完成工程量的75%。以后按月进度次月5号支付上月已完成工程量的75%。工程具备验收甲方支付给乙方已完成工程量的85%。验收合格审计完毕十五天内付至总工程量的97%。(验收及审计时间为60天，超过时间视作甲方认可并按付款日期支付)。3%质保金一年后无质量问题十个工作日内付清。地下室部分及其它附属工程按月进度次月5号支付上月已完成工程量的75%。工程具备验收甲方支付给乙方已完成工程量的85%。验收合格审计完毕十五天内付至总工程量的97%。(验收及审计时间为90天超过时间视作甲方认可并按付款日期支付)。3%质保金一年后无质量问题十个工作日内付清。
3.不经乙方同意甲方不得代扣工程款支付他人，乙方针对本项目签订的材料采购或劳务等合同或基于本项目对外产生的任何债务，在乙方不能按约定支付相应费用，给甲方造造成负面影响时，甲方有权从工程款中扣除相关费用来消除影响并支付材料或劳务等款项。六、甲方的权利和义务 1.甲方的权利
(1)甲乙双方共同组建项目指挥部，甲方指派的项目经理等五大员工资由乙方支付，甲方对乙方的施工管理工作进行指导检查、监督、协调。
(2)在乙方违法、违反本责任书约定、不执行国家标准、不按规范进行施工管理的情況下甲方有权对乙方作出限期改正、停工、整改、罚款，责令调整项目管理人员等处罚。
(3)如乙方不服从甲方监督、管理，情节特别严重时，甲方有权采取措施并由乙方承担由此造成的一切损失。2、甲方的义务
1.协助乙方开展各项工作以及把关选聘项目管理人员，主材甲方提供担保。2.组织竣工验收，竣工决算和评优申报。
3.在工程竣工并通过相关部门验收，建设单位将工程款结淸后及时支付乙方应得工程款。4.在施工合同确定的工程保修期内发生工程质量问题，保修期满且建设单位返还质量保修金至甲方帐户之后，返还质量保修金至乙方。5甲方负责办理一切与工程相关的手续。七、乙方的权利
1.代表甲方实施项目管理，全面履行责任书确定的全部内容，实施总包合同(除造价以外)的各项条款。2.根据甲方的授权，主持项目部全面工作。
3.在甲方审定的合格分包方名单中选择劳务队伍，但必须报甲方备案，对劳务分包，协作单位按施工合同约定的条件及相关规范进行管理，监督。4.在施工合同约定的条件内进行物资采购，并对该行为的履行及后果和所采购的物资质量承担完全法律责任。
5.根据甲方授权，负责与建设单位、监理单位、地方政府相关部门、企业管理层的工作联系和协调。
6.上缴給甲方管理1%，税金由乙方支付。2、乙方的义务
(1)遵守国家法律法规，执行国家及安徽省灵璧县现行的施工规范，标准及相关管理部门下发的针对工程建设与管理的文件及规定，接受甲方的监督与管理执行甲方相关管理执行甲方相关管理制度。
(2)负责工程施工所需资金的筹措皮风险控制，按要求支付工程施工所用的材料价款，农民工工资及与工程建设有关的所有费用，并对此承担全部法律责任。
(3)完成甲方与建设单位签订的施工合同中及本责任书规定的责任目标(工期、质量、安全文明施工及限价施工控制等)，对未完成相应责任目标所造成的后果负全部责任。(4)负责提供符合要求的技术经济资料处理项目部善后工作承担工程质量保修责任
(5)与本工珵项目部工作的管理、技术、施工等人员签订劳动合同，承担用人单位的实际法律责任，按时足额交纳各种保险社保等费用。
(6)竣工资料按公司有关文件规定执行。(7)该工程签定责任书时乙方应执行总包合同的履约责任条款，否则此合同无效。
(8)按甲方要求，无条件进场进行项目部建设，协助补办议标及主管单位备案等有关事宜。八、违约责任
1、乙方未与工地人员签订劳动合同，不按期足额缴纳保险费用，支付工人工资的甲方接到反映或者投诉经调查属实的，根据情节轻重给以经济处罚。2、乙方未能按照总承包合同确定的期限完成施工任务的，除按总承包合同向建设单位承担违约责任外，甲方有权给予经济处罚。
3、乙方如出现下列情况时，应承担由此给甲方造成的一切损失，甲方有权根据情況给予乙方经济处罚。
1.未能全面履行本目标责任书第七条约定的义务管理混乱。2.出现重大工程质量安全事故。
3.违反本目标责任书约定义务，甲方管理制度，国家及省市相关规定要求的，在要求改正的限期内仍不能改正的。
4.违法违规施工造成恶劣影响或出现伤亡事故。5.出现甲方和建设单位均认为乙方不称职的情形
6.其它违约行为或不良行为给甲方商业信誉造成不良影响或后果。
4、本目标责任书成立至终止后，乙方应严格依约、依法、依规履行，并避免讼争的发生，或当讼争发生时，乙方应积极应诉，力争平息。若裁决或可能裁决甲方对此承担责任的，甲方除有权向乙方追偿或直接从工程款中扣除外，对由此给甲方造成其它损失的，由乙方一并承担。
5、甲方未按内部承包责任书条款执行，特别未按付款结点支付而造成停工等后篇3：能耗划小承包协议(舟山2015岱山)中国电信股份有限公司舟山分公司 能耗划小承包协议书 甲方（发包方）：中国电信股份有限公司舟山分公司 乙方（承包方）： 岱山分公司
根据中电信浙〔2014〕227号《关于推进维护单元划小工作的通知》要求，结合中国电信舟山分公司能耗属地化管理的实际情况,决定全面实施以区域团队为主体的划小承包责任制。通过划小承包，制定相应降本增效的考核内容和激励措施，激发各区域生产、办公人员的内生动力；通过建立内部激励机制，实现成本最小化，效益最大化。1.甲方同意乙方在承包区域内开展相关能耗设备的管控。
2.乙方必须按照甲方的标准、工作模式等（具体根据《中国电信股份有限公司舟山分公司能耗划小承包实施方案（试行稿）》）要求开展的各项工作，同时必须接受甲方的指导、监督及考核。
3.承包期限：本合同有效期为一年，自2015年1月1日起至2015年12月31日止。4.承包目标：岱山分公司总电耗 319.5 万千瓦时。5.按照本协议规定的各项原则所订立的附属协议文件（《中国电信股份有限公司舟山分公司能耗划小承包实施方案（试行稿）》和能耗划小承包指标），均为本协议不可分割的组成部分。经双方协议一致，可以更改，修订或补充协议。所有更改、修订或补充须经双方法定代表人或其授权代表书面签署并加盖公章后生效。6.本协议一式二份，甲乙双方各执一份。
甲方：中国电信股份有限公司舟山分公司 乙方：（盖章）（盖章）
甲方代表：
签订日期：
（签字）签订日期：（签字）乙方代表：中国电信股份有限公司舟山分公司 能耗划小承包协议书 甲方（发包方）：中国电信股份有限公司舟山分公司 乙方（承包方）：
根据中电信浙〔2014〕227号《关于推进维护单元划小工作的通知》要求，结合中国电信舟山分公司能耗属地化管理的实际情况,决定全面实施以区域团队为主体的划小承包责任制。通过划小承包，制定相应降本增效的考核内容和激励措施，激发各区域生产、办公人员的内生动力；通过建立内部激励机制，实现成本最小化，效益最大化。7.甲方同意乙方在承包区域内开展相关能耗设备的管控。
8.乙方必须按照甲方的标准、工作模式等（具体根据《中国电信股份有限公司舟山分公司能耗划小承包实施方案（试行稿）》）要求开展的各项工作，同时必须接受甲方的指导、监督及考核。
9.承包期限：本合同有效期为一年，自2015年1月1日起至2015年12月31日止。10.承包目标：岱山分公司通信大楼总电耗 80.3 万千瓦时。11.按照本协议规定的各项原则所订立的附属协议文件（《中国电信股份有限公司舟山分公司能耗划小承包实施方案（试行稿）》和能耗划小承包指标），均为本协议不可分割的组成部分。经双方协议一致，可以更改，修订或补充协议。所有更改、修订或补充须经双方法定代表人或其授权代表书面签署并加盖公章后生效。12.本协议一式二份，甲乙双方各执一份。
甲方：中国电信股份有限公司舟山分公司 乙方：（盖章）（盖章）
甲方代表：
签订日期：
（签字）签订日期：（签字）乙方代表： 鱼知水恩，乃幸福之源也。鱼离不开水，人离不开亲人和朋友，当你处于逆境和灾难时，帮助你一臂之力，渡过难关的人，都是你的亲人和朋友。吃水不忘挖井人，度过苦难，不能忘记援助过你的人。知恩图报，善莫大焉。
一个人要想获得幸福，必须懂得感恩。生活需要一颗感恩的心来创造，一颗感恩的心需要生活来滋养。
一饭之恩，当永世不忘。顺境里给你帮助的人，不能全部称作朋友，但是能够在你逆境时依然愿意援助你，走出困境的人，一定是你要用一生去感谢和珍惜的人。
唐代李商隐的《晚晴》里有这样一句诗：天意怜幽草，人间重晚晴。久遭雨潦之苦的幽草，忽遇晚晴，得以沾沐余辉而平添生意。
当一个人闯过难关的时候，一定要记住那些支撑你，陪你一起走过厄运的朋友和亲人，这个世界谁也不亏欠谁，帮你是情分，不帮你是本分。如古人所说：淡看世事去如烟，铭记恩情存如血。
学会感恩父母养育之恩，学会感恩朋友的帮助之情，生活里做一个有情有义的人。
你要知道，父母，永远是你最亲近的人，是最爱你的人，不管他们的方法怎么错误？可是爱你的心，都是一样的。千万不要因为自己一时的私心，而忘记感恩。
我们常常希望别人都对自己有情有义，可是想得到别人你真情，首先你必须先付出真情。你帮助别人，不要记在心里，别人帮助你，你要懂得感恩和感动，而不是当做理所当然。
你要知道别人帮你是情分，不帮你是本分。侍父母，要孝顺，对朋友，要真诚。不管你生活的精彩或者混沌，孝顺父母，颐养天年。
一父养十子，十子养一父。在这个美好的时代，中华很多的美德都在逐渐消失，做子孝为天，但是总有一些人，自己活在天堂，硬生生的把父母扔进地狱。
鱼知水恩，乃幸福之源也。鱼离不开水，人离不开亲人和朋友，当你处于逆境和灾难时，帮助你一臂之力，渡过难关的人，都是你的亲人和朋友。吃水不忘挖井人，度过苦难，不能忘记援助过你的人。知恩图报，善莫大焉。
一个人要想获得幸福，必须懂得感恩。生活需要一颗感恩的心来创造，一颗感恩的心需要生活来滋养。
一饭之恩，当永世不忘。顺境里给你帮助的人，不能全部称作朋友，但是能够在你逆境时依然愿意援助你，走出困境的人，一定是你要用一生去感谢和珍惜的人。
唐代李商隐的《晚晴》里有这样一句诗：天意怜幽草，人间重晚晴。久遭雨潦之苦的幽草，忽遇晚晴，得以沾沐余辉而平添生意。
当一个人闯过难关的时候，一定要记住那些支撑你，陪你一起走过厄运的朋友和亲人，这个世界谁也不亏欠谁，帮你是情分，不帮你是本分。如古人所说：淡看世事去如烟，铭记恩情存如血。
学会感恩父母养育之恩，学会感恩朋友的帮助之情，生活里做一个有情有义的人。
你要知道，父母，永远是你最亲近的人，是最爱你的人，不管他们的方法怎么错误？可是爱你的心，都是一样的。千万不要因为自己一时的私心，而忘记感恩。
我们常常希望别人都对自己有情有义，可是想得到别人你真情，首先你必须先付出真情。你帮助别人，不要记在心里，别人帮助你，你要懂得感恩和感动，而不是当做理所当然。
你要知道别人帮你是情分，不帮你是本分。侍父母，要孝顺，对朋友，要真诚。不管你生活的精彩或者混沌，孝顺父母，颐养天年。
一父养十子，十子养一父。在这个美好的时代，中华很多的美德都在逐渐消失，做子孝为天，但是总有一些人，自己活在天堂，硬生生的把父母扔进地狱。
第2篇：我省进一步推进优化划小承包工作
我省进一步推进优化划小承包工作
【发布日期: 2015/12/8 16:20:32】 【浏览量: 728】
12月7日下午，来自兰州、白银、定西三个公司的12名小CEO代表受邀走进省公司，与省公司集体协商2016年外包协议的内容、条款和双方的权利义务，确保协议约定公平、公开、公正，进一步建立健全甘肃公司协调决策机制。
与外包单元小CEO面对面协商进行承包决策，目的就是要通过与小CEO代表的沟通，形成规范有序的契约关系，进一步规范和推进全省划小承包工作。会上，省公司分别就甘肃公司2016年划小承包优化思路、运营服务支撑优化思路以及前端划小承包方案做了详细的说明，12名小CEO代表分别就外包协议及倒三角支撑服务等提出了意见和建议。
自2010年以来，甘肃公司始终坚持机制体制创新，并取得了良好的成效，尤其是在划小承包方面，积极探索外包式承包，走在了全集团前列，也多次受到集团的肯定和推广。截至目前，全省电信共有划小承包单元1733个，其中城乡支局878个、实体渠道454个、政企直销201个、后端维护200个（不含装维承包），小CEO的总体数量达到1497人，员工终止劳动合同承包1255人（其中741名小CEO）；60.6%的承包单元收入增长率超过分公司平均水平；30%的小CEO收入翻番，49%的小CEO收入增长超过30%（均不含终端差价收入）；87.83%的小CEO对承包有信心，89.72%的小CEO看好承包经营。实践证明，甘肃公司划小承包及倒三角工作符合中央、国家及集团公司的改革精神，符合企业发展实际，符合广大员工的意愿，是经过全省上下实践检验，被证明是真正有效的，能够促进企业快速、持续、健康发展和业绩提升，能够激发员工活力，并受到基层一线员工的欢迎。
今年以来，为进一步解放思想、坚定信心，持续、务实推进全面深化改革，坚定不移、积极稳妥地推进划小承包和运营服务支撑工作，更好地激发企业活力和运作效率，提升企业核心竞争力，甘肃公司根据集团公司务虚会精神和要求专题研究，确定在保持划小承包基本面稳定的基础上，对2016年划小承包工作进行优化，并提出了优化原则。在此基础上，对外包协议做了优化完善，并先后组织市场前端、运维后端和财务、人力资源部门多次召开专题会议，对外包协议进行了多轮次审定，并结合权力清单制度等多方面因素，形成了外包协议审议稿。
据悉，2016年划小承包优化意见共有六项优化原则，即坚定信心，稳中有进，强化落实；收入为主，责权对等，承包经营；大小适宜，相对稳定，营维合一；不拘身份，自主选择，竞标选拔；资源匹配，规则透明，穿透一线；以人为本，规范运作，防范风险。省公司此次专门组织合同契约双方进行集体协商，对进一步规范公司划小承包工作，形成规范有序的契约关系具有重要意义。
第3篇：收入类划小承包优化要点
2018年前端划小承包优化要点
施总在调度会上多次解读了2018年前端划小承包机制的要点，同时做出了一些具体的要求，现将2018年优化的要点总结如下：
2018年前端发展类、地域收入类划小承包方案是市场部、渠道部、宽带电视运营部、人力部基于工作经验积累，管理水平的提升，结合现实情况，通过多次探讨选择，并与部分渠道承包人、营业部主任、支局长、网格经理等积极沟通，集思广益才最终敲定，之后在实际工作生产实践中还会不断优化。
一、发展类优化要点
1.专业管理，属地使用，深度协同。渠道经理基本实现“一营业部一渠道经理”模式，实行专业管理，下沉营业部。全面、深度参与营业部营销，参与营业部的晨会，营业部安排办公场地，渠道经理业绩全部按属地营业部业绩进行考核。
2.壮大渠道队伍，提升渠道能力，全力促发展。在现有渠道人员编制99人的情况下，根据各单位网点规模和营业部设置情况扩编到128人。每个县公司增加了一名支撑人员，渠道经理管辖的网点个数平均为6-8个。让每个渠道经理有精力去帮助网点提升能力，全力促发展。
3.架构调整，成立核心商圈。平江、汨罗、岳阳县、华容、湘阴、临湘分别划为核心商圈片+公众划片渠道片两个片，君山、六个营销分局每个分局划为公众划片渠道一个片。核心商圈从营业部独立出来，收入独立核算，每个商圈配置3-5人。4.继续调优KPI,适配营销组织。10%的权重与承包单位收入完成率挂钩；业务发展60分，其中移动净增30分，79档及以上单产品30分；客户经营20分，其中存量高迁不限量融合15分，宽带续费费5分；重点工作10分。以门店为核心，基于结对营业部，开展经营活动。
5.薪酬模型调优，团队共享超收激励。一是2018年渠道经理根据工作贡献，可以享受对应营业部超收分成。二是团队长津贴从300元提升到600元。三是明确了支撑经理的待遇，渠道支撑人员根据三级单位认领积分完成率排名，争抢激励系数。（增量增配与超量分成基数为三级单位渠道经理的增量增配与超量分成平均数）。四是明确增收增配与超量分成与划片承包区域业绩严格挂钩。
二、地域类优化要点
1.坚持以四级承包为核心，明晰五级责任体系。2017年农村支局长、各专业各自为政，没有体现支局营业部团队的力量。2018年要求坚持以四级承包为核心，团队成员协同开展经营工作。渠道经理、装维经理与营业部结对，专业化运营，属地化管理。营业部主任提供办公场所，保证团队成员每周1-2次的集中办公，开晨会，布置相关工作。城区营业部，四位一体，逐步推行店片结合，门店是核心，渠道经理、网格经理、装维经理做到常态的沟通、协同。由团队长选择承包类型，确定团队的承包性质，风险金也以团队为单位按照认购收入规模统一缴纳。整个承包团队成员在以营业部承包人为核心的团队内，基于各自岗位角色，承担匹配的责任，开展各项生产经营工作。2.KPI模型管控过程。KPI模型去掉结果指标，导向规模、份额、强调管控过程。规模发展40分、客户经营20分、宽带渗透率提升20分、市场空间库建设10分、10分挂钩重点工作。如营业部完成收入的，本营业部内的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。2018年增加了宽带渗透率和市场空间库建设指标，要求网格经理在自己的责任田内精耕细作，不断提升市场份额，实现规模突破。收入是承包结果指标，连续三个月以上没有完成收入，可能会调整岗位。
3.进一步给团队长赋权。团队长权力的增加表现在两个方面，一是团队成员集中体办公，属地化管理，团队长对网格经理、渠道经理、装维经理每月有考核权；二是基于网格核发的增收增配、超产分成的分配权。权力更大责任更重，对团队长的管理水平要求更高。要求团队长在年初预先拿出内部激励与考核方案与部内相关人员充分沟通，上报三级单位认定并由部内所有成员签字后予以实施，内部分配方案可以季度调优。
4.优化激励模型。一是承包人的基本承包薪酬并轨到普通员工薪酬体系，浮动绩效按照岗位起薪等级核发；二是增收增配按照认购网格收入规模分档定额配置，与KPI挂钩核发。增收增配按照收入规模分档100（含）-200万：4000元/年，200（含）-300万：5000元/年，300（含）以上：6000元/年。100万元以下的网格原则上不配置增收增配，有特殊情况的农村支局可以报批审核核发。高认购高配置：基本增收增配（1+R*15%）；三是超产分成与宽带渗透率的提升指标挂钩；四是增加团队长的班长津贴标准从以前的300元和500元两档提升到600元和800元两个档次。五是基于支局长的角色定位，基本承包薪酬的核发基于所承包的支局收入规模定档核发（2017年是基于网格规模定档核发的）。六是提升支撑人员的待遇。
5.人员编制。一是严控真外包承包人员。2017年考虑到一些特殊情况，农村支局划小承包人员有外请人员，2018年承包人应在具备基本条件的本企业A、B、D类员工中选拔；二是控编承包收入的承包人员，扩编发展类承包人员，100万以下的网格不配置网格经理。
三、政企行客类优化要点
政企行客类划小承包应用的范围为市本部政企客户部，县分公司政企客户部，云溪、城陵矶政企客户分部。明确政企承包是四级承包下的五级责任体系。
1.KPI模型管控过程，重过程才有好结果，2018年KPI模型去掉结果指标，导向规模、存量保有、市场空间库的动态更新，强调责任导向发展过程。移动收入增长率、移动出账净增各20分、高带宽保有20分、业务发展积分20分、市场空间库建设10分、10分挂钩重点工作。明确政企客户经理的重点工作为移动攻坚，保存激增，保住高带宽的存量，实现移动业务规模突破。同时个性化的设置了一个加分指标和一个扣分指标。物联网、云业务为加分项，是为了对每个人公平对待，鼓励客户经理能够发展该项业务，给与加分激励。普通宽带续费率为扣分指标，客户经理必须维系网格内的宽带用户，流失则考核扣分。如分部完成收入的，本营业部内的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。
2.进一步给团队长赋权。基于五级网格核算的增收增配，和基于四级承包单元核算的超收分成，集约后由团队长来分配。
3.机制适配的营销组织方式和营销对象改变。一是营销组织方式变化2018年四级团队收入承包，团队整体完成收入目标才有超产分成。团队成员结对开展营销工作，体现团队的互帮互助，团队成员互相监督，为达成目标共同努力。二是基于KPI考核导向的，营销对象的改变。要实现移动的规模突破，营销对象要从以前的单位关键人员转变为以单位关键人为切入点的单位员工，走到员工宿舍去，走到员工家属区去，争抢移动集团网用户。
4.激励模型激发承包人达成预算目标的欲望。基于政企承包人员对完成预算普遍信心不足的现状，基于政企的短板，将超收分成比例略微调低，增收增配配置远远高于地域类承包网格单元。目的是为了激发承包员工完成收入预算目标的欲望，增收增配是0和1的关系，达成目标则有，没有达成则不核发、增收增配按照收入规模分档50(含)-100万：5000元/年；100(含)-200万，7000元/年；200(含)-300万：8000元/年；300(含)万以上：10000元/年。
四、其他要求
1.一线员工必须每月完成一定的积分目标，2017年积分单价是可变的，2018年会将单价固定，积分做正向激励。2.责权利对等，风险共担。基于四级承包下的五级责任体系，承包风险金以团队为单位缴纳，当承包人完不成承包认购经营任务，按照以下原则扣抵押金：完成承包收入（T1）100%以上不扣抵押金；完成T1值的80-100%，收入完成率低1%，扣风险金5%；完成值小于T1值的80%的，则抵押金不予退还。
3.营业部主任组织团队内成员，认真学习新的承包方案，在团队内做好解读。
4.所有的承包团队应立即按照2018年的承包模式适配营销组织，开展岁末年初营销活动。
5.承包方案从12月1日开始执行，1月应用。
第4篇：收入类划小承包优化要点
2018年收入类划小承包优化要点
2018年前端划小承包优化要点
施总在调度会上多次解读了2018年前端划小承包机制的要点，同时做出了一些具体的要求，现将2018年优化的要点总结如下：
2018年前端发展类、地域收入类划小承包方案是市场部、渠道部、宽带电视运营部、人力部基于工作经验积累，管理水平的提升，结合现实情况，通过多次探讨选择，并与部分渠道承包人、营业部主任、支局长、网格经理等积极沟通，集思广益才最终敲定，之后在实际工作生产实践中还会不断优化。
一、发展类优化要点
1.专业管理，属地使用，深度协同。渠道经理基本实现“一营业部一渠道经理”模式，实行专业管理，下沉营业部。全面、深度参与营业部营销，参与营业部的晨会，营业部安排办公场地，渠道经理业绩全部按属地营业部业绩进行考核。
2.壮大渠道队伍，提升渠道能力，全力促发展。在现有渠道人员编制99人的情况下，根据各单位网点规模和营业部设置情况扩编到128人。每个县公司增加了一名支撑人员，渠道经理管辖的网点个数平均为6-8个。让每个渠道经理有精力去帮助网点提升能力，全力促发展。
3.架构调整，成立核心商圈。平江、汨罗、岳阳县、华容、湘阴、临湘分别划为核心商圈片+公众划片渠道片两个片，君山、六个营销分局每个分局划为公众划片渠道一个片。核心商圈从营业部独立出来，收入独立核算，每个商圈配置3-5人。
4.继续调优KPI,适配营销组织。10%的权重与承包单位收入完成率挂钩；业务发展60分，其中移动净增30分，79档及以上单产品30分；客户经营20分，其中存量高迁不限量融合15分，宽带续费费5分；重点工作10分。以门店为核心，基于结对营业部，开展经营活动。
5.薪酬模型调优，团队共享超收激励。一是2018年渠道经理根据工作贡献，可以享受对应营业部超收分成。二是团队长津贴从300元提升到600元。三是明确了支撑经理的待遇，渠道支撑人员根据三级单位认领积分完成率排名，争抢激励系数。（增量增配与超量分成基数为三级单位渠道经理的增量增配与超量分成平均数）。四是明确增收增配与超量分成与划片承包区域业绩严格挂钩。二、地域类优化要点
1.坚持以四级承包为核心，明晰五级责任体系。2017年农村支局长、各专业各自为政，没有体现支局营业部团队的力量。2018年要求坚持以四级承包为核心，团队成员协同开展经营工作。渠道经理、装维经理与营业部结对，专业化运营，属地化管理。营业部主任提供办公场所，保证团队成员每周1-2次的集中办公，开晨会，布置相关工作。城区营业部，四位一体，逐步推行店片结合，门店是核心，渠道经理、网格经理、装维经理做到常态的沟通、协同。由团队长选择承包类型，确定团队的承包性质，风险金也以团队为单位按照认购收入规模统一缴纳。整个承包团队成员在以营业部承包人为核心的团队内，基于各自岗位角色，承担匹配的责任，开展各项生产经营工作。
2.KPI模型管控过程。KPI模型去掉结果指标，导向规模、份额、强调管控过程。规模发展40分、客户经营20分、宽带渗透率提升20分、市场空间库建设10分、10分挂钩重点工作。如营业部完成收入的，本营业部内的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。2018年增加了宽带渗透率和市场空间库建设指标，要求网格经理在自己的责任田内精耕细作，不断提升市场份额，实现规模突破。收入是承包结果指标，连续三个月以上没有完成收入，可能会调整岗位。
3.进一步给团队长赋权。团队长权力的增加表现在两个方面，一是团队成员集中体办公，属地化管理，团队长对网格经理、渠道经理、装维经理每月有考核权；二是基于网格核发的增收增配、超产分成的分配权。权力更大责任更重，对团队长的管理水平要求更高。要求团队长在年初预先拿出内部激励与考核方案与部内相关人员充分沟通，上报三级单位认定并由部内所有成员签字后予以实施，内部分配方案可以季度调优。
4.优化激励模型。一是承包人的基本承包薪酬并轨到普通员工薪酬体系，浮动绩效按照岗位起薪等级核发；二是增收增配按照认购网格收入规模分档定额配置，与KPI挂钩核发。增收增配按照收入规模分档100（含）-200万：4000元/年，200（含）-300万：5000元/年，300（含）以上：6000元/年。100万元以下的网格原则上不配置增收增配，有特殊情况的农村支局可以报批审核核发。高认购高配置：基本增收增配（1+R*15%）；三是超产分成与宽带渗透率的提升指标挂钩；四是增加团队长的班长津贴标准从以前的300元和500元两档提升到600元和800元两个档次。五是基于支局长的角色定位，基本承包薪酬的核发基于所承包的支局收入规模定档核发（2017年是基于网格规模定档核发的）。六是提升支撑人员的待遇。
5.人员编制。一是严控真外包承包人员。2017年考虑到一些特殊情况，农村支局划小承包人员有外请人员，2018年承包人应在具备基本条件的本企业A、B、D类员工中选拔；二是控编承包收入的承包人员，扩编发展类承包人员，100万以下的网格不配置网格经理。
三、政企行客类优化要点
政企行客类划小承包应用的范围为市本部政企客户部，县分公司政企客户部，云溪、城陵矶政企客户分部。明确政企承包是四级承包下的五级责任体系。
1.KPI模型管控过程，重过程才有好结果，2018年KPI模型去掉结果指标，导向规模、存量保有、市场空间库的动态更新，强调责任导向发展过程。移动收入增长率、移动出账净增各20分、高带宽保有20分、业务发展积分20分、市场空间库建设10分、10分挂钩重点工作。明确政企客户经理的重点工作为移动攻坚，保存激增，保住高带宽的存量，实现移动业务规模突破。同时个性化的设置了一个加分指标和一个扣分指标。物联网、云业务为加分项，是为了对每个人公平对待，鼓励客户经理能够发展该项业务，给与加分激励。普通宽带续费率为扣分指标，客户经理必须维系网格内的宽带用户，流失则考核扣分。如分部完成收入的，本营业部内的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。
2.进一步给团队长赋权。基于五级网格核算的增收增配，和基于四级承包单元核算的超收分成，集约后由团队长来分配。
3.机制适配的营销组织方式和营销对象改变。一是营销组织方式变化2018年四级团队收入承包，团队整体完成收入目标才有超产分成。团队成员结对开展营销工作，体现团队的互帮互助，团队成员互相监督，为达成目标共同努力。二是基于KPI考核导向的，营销对象的改变。要实现移动的规模突破，营销对象要从以前的单位关键人员转变为以单位关键人为切入点的单位员工，走到员工宿舍去，走到员工家属区去，争抢移动集团网用户。
4.激励模型激发承包人达成预算目标的欲望。基于政企承包人员对完成预算普遍信心不足的现状，基于政企的短板，将超收分成比例略微调低，增收增配配置远远高于地域类承包网格单元。目的是为了激发承包员工完成收入预算目标的欲望，增收增配是0和1的关系，达成目标则有，没有达成则不核发、增收增配按照收入规模分档50(含)-100万：5000元/年；100(含)-200万，7000元/年；200(含)-300万：8000元/年；300(含)万以上：10000元/年。
四、其他要求
1.一线员工必须每月完成一定的积分目标，2017年积分单价是可变的，2018年会将单价固定，积分做正向激励。
2.责权利对等，风险共担。基于四级承包下的五级责任体系，承包风险金以团队为单位缴纳，当承包人完不成承包认购经营任务，按照以下原则扣抵押金：完成承包收入（T1）100%以上不扣抵押金；完成T1值的80-100%，收入完成率低1%，扣风险金5%；完成值小于T1值的80%的，则抵押金不予退还。
3.营业部主任组织团队内成员，认真学习新的承包方案，在团队内做好解读。
4.所有的承包团队应立即按照2018年的承包模式适配营销组织，开展岁末年初营销活动。
5.承包方案从12月1日开始执行，1月应用。
第5篇：企划部工作汇报（小编推荐）
企划部工作汇报
从7月30号到瑞饰丽装饰报到以来，担任企划部负责人已经两个月多。这段时间的工作有困难、有成长、有探索、有收获。下面就这一阶段的工作做一个工作总结，并就下一阶段企划部的工作内容，做一个简要的工作计划安排汇报。
一、现阶段完成的主要工作内容：
1、完善了公司简介以及公司文化；
2、制作了公司三折页、公司宣传册；
3、按照要求落实定制了公司内外所需的宣传物料、挂图 等；
4、协调安排部门人才招聘工作；
5、完成“瑞饰丽装饰品牌推广方案——瑞饰丽装饰恭祝凤凰山客户新婚快乐”的活动；
6、完成“瑞饰丽装饰品牌推广方案——瑞饰丽装饰回馈王台老客户”的活动；
7、按照要求落实了墙体广告的制作；
8、落实了与102.1电台的合作；
9、完成了“瑞饰丽装饰携手十大品牌建材家装解析会”；
10、完善了公司网站。
二、工作总结：
由于公司人员限制，工作量繁冗，个人能力受制等多方面原因，很多工作完成的都很吃力，思路不清晰，部门的协调工作也不到位。以后工作需要及时的思考与沟通、整合可以利用的资源，坚持自己的思路，掌握装修行业专业的运营模式。
三、下阶段工作计划安排：
（一）品牌推广（宣传工作）
1、继续寻找合适的广告位；
2、网络方面；经常更新公司的网站，并建立公司的微博，同晋城装修网、52晋城网以及晋城房产网保持友好沟通、合作；
3、充分了解同行业的动向，充分利用起一切大型活动，尤其是建材家居，推广公司知名度；
4、了解书刊、会刊、广播电台方面的动向，利用起可以利用的一切宣传资源；
5、做好市场调研，走在市场部之前，做好宣传工作，为市场部工作开展添砖铺路。
（二）营销策划
1、掌握同行营销活动动态，做好市场调查工作，只有做好充分的市场调查才能总结出我们公司的特色以及活动方向；
2、收集并制定出完善成熟可行的活动方案；
3、活动方案经常与各个部门以及参与方协调沟通，做好一切准备工作。
（三）其他方面
1、做好工程部工地监督工作，不定期巡逻检查工作形象，做好工地监督的详细记录报表，将监督工作落实到每一个细节方面，落实好监督工作。
2、做好责任内的公司物品完善、定制工作；
3、配合协调好各部门的工作安排。
四、瑞饰丽装饰现在存在的问题。
1、知名度不高，限只在矿务局内；
2、设计师整体水平偏低，设计师没有紧迫感；
3、工程部缺少工长，售后制度有待完善；
4、市场部业务员仍然需要带；
5、公司整体协调性仍需完善、加强；
企划部：***
2012-10-22
第6篇：中国电信维护工作站划小承包回头看
高台维护工作站划小承包回头看
为了全面落实《张掖电信分公司后端划小承包实施方案》的各项工作和要求，自2014年11月开始，高台维护工作站作为一级划小单元以集体承包的模式全面负责高台分公司所有有线、无线设备、线路、管道等的维护工作。现将划小承包近9个月以来的工作情况予以总结汇报。
一、高台分公司维护站划小承包实施方案概要
（一）人员核算及职责划分
核算人员共16名，其中承包负责人1人，维护主管1名，设备维护人员6名；接入维护人员8人，分2组，一组4人。
1、冯明甲：承包负责人，全面负责本单元的承包管理工作；
2、寇兴武：维护主管，负责接入维护化小承包管理工作
3、殷占荣：负责数据专业设备、政企客户支撑、接入网设备等综合维护工作；
4、李秀娟：负责交换专业维护管理、交换、传输专业的资源管理工作以及机房值班、网络监控等综合维护工作；
5、刘轶超：负责无线专业设备、无线专业资源管理工作和机房值班、网络监控等综合维护工作；
6、张瑜：负责机房值班、网络监控等综合维护工作、负责可视会议室维护工作；
7、郑存伟：负责管线资源管理工作；
8、周华：负责接入网线路维护工作以及材料管理、工程质量监督工作；
9、接入维护一组：承包负责人许兴磊，成员雷兴文、夏玉飞、张建宏，主要负责城区人民东西路以南片区和南华镇、骆驼城乡、新坝乡、巷道乡等4个农村乡镇光电缆、管道、杆线的日常维护、政企支撑、资源核查、干线抢修、无线基站维护管理等工作，同时以竟包方式承接维护工作站的其他维护工作。
10、接入维护二组：承包负责人王明海，成员周华、王刚、王晓，主要负责城区人民东西路以北和合黎乡、宣化乡、黑泉乡、罗城乡等4个农村乡镇光电缆、管道、杆线的日常维护、政企支撑、资源核查、干线抢修、无线基站维护管理等工作，同时以竟包方式承接维护工作站的其他维护工作。
（二）绩效基数：
承包负责人绩效基数：3000元/月； 员工绩效基数：维护主管：2800元/月； A/B/C类维护人员：2000元/月；
（三）绩效考核与分配
1、专业承包人、承包组工作积分挂钩绩效总额，多劳多得。由承包人进行二次分配。
2、专业承包人、承包组工作绩效主要包括基础工作、量化工作两个方面。其中量化工作主要指一些专项工作（如4G工程、光网改造、光网优化、驻地网工程等工作）、阶段性工作、突发性应急抢修工作等；基础工作主要是除量化工作之外的常规性、日常性维护工作（如日常维护、查障等）。
具体考核时，每个人拿出2000元绩效进行考核，方法如下：（1）单元承包人实际绩效=2000*单元实际绩效%(2)专业承包人（承包组）实际绩效=2000*单元实际绩效%*（专业承包人（承包组）量化工作绩效得分%-基础工作扣分%）
3、每个月维护站根据专业承包人（承包组）的工作情况，结合网络部的考核结果，统计和计算出各责任人的最终绩效并报人力资源部进行工资核发。
（1）对各专业承包人和接入维护承包组的量化工作按件量化，分组公开竞包，按积分多少分配绩效。
（2）对于各项量化竟包工作，竟包人必须在实际工作允许的时间内立即做出响应，否则，维护站将取消该项工作的量化积分并根据工作区域指定该区域承包人负责组织实施。
（3）对于各级承包工作滞后于正常进度的情况，维护站将进行预警管控，防止影响整体工作的进行。对于已经严重影响正常进度的情况，维护站将进行干预，对其剩余的部分工作以双倍积分竟包给其他人员进行，同时对原承包人进行处罚。
（4）各专业承包人和承包团队应在工作期间或工作完成后按资源管理的要求及时提供资源资料，对不按时提交者视为工作未完成，参照考核细则进行考核。
（5）对竟包工作因主观因素不能按时、按质、按量完成的情况，视情节轻得扣罚该项工作5%-50%积分，同时根据相关规定另行处理；对于多次发生竟包实施违约的团队，除按上述规定处理外，更换团队负责人并重新组队。
二、划小承包方案执行情况
从近9个月的方案执行情况来看，承包后整个维护工作站人员的责任意识明显增强，工作更加主动积极性，工作效率也明显提高，也按照分公司的要求较好地完成了各项工作和任务，尤其在今年工程任务多而紧的状况下，但在实际工作方面还存在一些问题，需要进一步完善和解决，主要有以下几个方面：
1、维护人员的大部分工作精力都用在了工程项目建设方面，维护人员相对来说维护工作做得不到位，主要还是人员少、时间不足，基础维护工作相对做得较薄弱。另外取消了维护人员技能达标补助，维护人员工作量增加了，但是没有感受到划小承包带来的好处，员工的收入也没有多少增加。
2、县维护工作站工作繁杂，人员配置不足，工作量化困难：有相当一部分工作需要两个承包小组共同协作来过完成，而一些工作如故障查修等为了工作效率又需要有经验丰富的维护人员来处理，这样在计算积分时会存在两个小队工作量化不平衡、无法按照方案中的表项来计算积分的情况。
３、维护人员专业水平差距大，有个别人员维护技能欠缺，无法胜任综合维护工作需求。
4、县维护工作站无法对工程局等 点。所以要建立良好的可执行的工作计划，分业务缓急程度，按时间先后顺序，有计划有目的地完成。另外要提高团队的工作效率，分头并进，以最快的时限响应前端部门的需求。
高台维护工作站 2015年８月23日
第7篇：关于政企客户事业部明年划小承包优化的工作思路
关于政企客户事业部明年划小承包优化的工作思路
根据目前政企客户事业部划小承包情况，公司对转变管理模式、建立倒三角服务支撑提出了迫切要求。因此，统筹推进“划小承包”和“倒三角”，系统开展倒三角服务支撑体系建设显得尤为重要。
一、统一思想认识。虽然目前政企划小承包已经实施，但是划小人员还是缺乏主管的认识。划小需要团队成员在工作中相互配合，广泛发动、精心策划、稳步推进。如果是操之过急，那就是走形式。我自己来到政企已经有二个多月，虽然我工作不在划小，但是作为支撑人员，我深感划小对于部门的总要性。划小应该是一只凝聚力强，富有创新和战斗力的队伍。而许多划小单元缺乏团队意识，单兵作战，这样势必会让划小成为一个形式的团队，成为一盘散沙，而没有发挥它根本的作用。个人的智慧仅是草尖露珠，集体的智慧才是长河流水！划小CEO是团队的主心骨，更应该带领其他成员发挥自己最大的潜力和特长，为客户提供优质的服务，而团队成员之间应该彼此信任，配合 CEO的工作，使团队的客户感受到最优质的服务。要充分发挥企业文化的引领作用，引导员工增强为企业发展做贡献的自豪感、责任感。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。同时，还通过搭建“划小交流平台”、编制划小电子书等方式，加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进。
二、优化划小结构，建议划小人才储备。目前，销售一线人员的绩效薪酬与身份、岗级脱钩，绩效工资与发展效益挂钩。评优、岗位晋升等大幅度向销售一线倾斜。部门应进一步推进一线支撑岗位调整向双向选择等市场化用人方式转变，提升人岗适配程度。通过双向选择牵引，强化支撑效能，鼓励更多的年轻人奔赴一线建功立业。在明确小CEO责权利的同时，要在选人、用人方面给予小CEO更大的支持，小CEO可以根据工作的需要选择自己的员工，组成高效的团队，团结一致，全力以赴拓展市场；也可以根据今年自己的工作重点，选择适合的上级管理人员和主管领导，使支撑更加对口，更加到位，更加有利于各项工作的顺利开展。而员工也可以根据自己的特长或工作经验等，选择更适合自己发展的划小团队。这样灵活的双向交流，改变了过去人员“捆绑”固定的局面，更优化了团队人员组合，又有上一级的“倒三角支撑”，更好地夯实了发展基础，为划小的发展增添了活力。其次，现在划小的人才储备还很紧缺，部分划小因为员工休长假，工作调动或者离职，而使得划小不能更好的展开工作，有些划小只有两名员工，在关键的时刻出现了用人荒。因此部门应加紧进行划小人才储备和培养，要以“动态蓄水“理念建立人才储备制度，只要这样才能为企业的发展提供持久的智力支持和人才保障。
三、竖立和强化划小的服务理念，打造优秀的服务理念和创新团队。服务是政企工作的核心。划小团队应该具备服务意识。在工作中，不仅要以是否有利于公司利益为衡量标准，而且要以提高客户价值为己任。要做到让客户百分百满意，最重要的就是态度,以人为本,人性化的贴心服务,是顾客最喜欢的!但是部分划小对客户服务的重视程度还不够。通过对政企客户投诉处理的分析，目前主要集中在用户对自己办理的业务和宣传口不一致，传统电路故障处理不及时，终端售后和维系不到位等。造成部分政企用户对电信服务的感知很差。CEO和划小成员更应该加强与客户的沟通，尤其是在办理团单过程中更应该做到让客户明明白白消费，办理后要做好客户的维系工作，将投诉风险将到最低。许多划小客户经理在销售过程中过度依赖公司的终端成本补贴政策，当公司将机补转为话补后，在与用户的销售中就陷入了被动，其实这是不正常的。划小团队应把注意力集中在对客户期望的把握上，把无条件服务的宗旨与合理约束客户期望的策略结合起来。企业不遗余力地满足顾客的需要,无条件地服务顾客,是达到一流服务水平的基本原则。但在策略上必须灵活。合理约束顾客的期望常常是必要的。顾客对服务品质的评价,容易受其先入为主的期望所影响,当他们的期望超过企业提供的服务水准时,他们会感到不满;但当服务水准超过他们的期望时,他们会大感满意。部门有必要严格控制客户经理顾客的承诺,以免顾客产生过高的期望。而在实际服务时尽可能超出顾客的期望。正确地处理无条件服务与合理约束两者的关系,是政企工作在服务创新中面临的挑战。
关于对政企划小承包的思考与优化改进方式还有很多，政企客户的发展需要我们每一位员工的智慧和努力，划小的力量也必将激发企业活力，加速企业的跨越发展。
