降低企业运行成本工作汇报（精选5篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业降低成本工作总结”。
第1篇：降低医院运行成本的措施
降低医院运行成本的措施
实现医院的可持续发展，降低医院的运行成本是一个长期而又艰巨的任务，需全院职工共同努力，提高成本意识，时时讲成本，事事处处讲成本，形成人人关心成本管理的良好氛围，让成本管理工作成为医院管理的一个重要主题，为此，特制定以下措施：
（1）降低人员费用，实行定编定岗、减员增效 人员费用是医院成本的重要组成部分，严格控制人员费用，在医院成本管理中占有重要地位，医院要深化人事制度改革，建立双向选择的用人制度，制定合理的人员配置定额，最大限度地调动员工的潜能，防止因人力资源的配置不当，而造成不必要的资源浪费，为此在医院目前情况下，首先清退可有可无的或长期清闲的临时工作人员，对在职人员实行定编定岗，争取以最少的人力资源消耗，获取最大的经济效益，同时应对办公用品、电话费、差旅费、学术活动费等实行定额控制管理，超过部分在奖金中扣除。
（2）加强流动资金管理，提高资金使用效率
流动资金高效、安全的运转，对医院减少营运成本有着重要意义，在市场经济条件下，要善于运用现代物流的配送方式，最大限度地降低库存物资、药品、卫生材料等储备定额，同时在实际工作中，建立健全与成本核算相关的各项制度，主要是计量制度、计价制度、出入库制度，以便有效节约流动资金。
（3）开源节流，加强欠费及漏费的管理
临床及相关科室的病人欠费，不作为科室收入、并以实际欠费额，按奖金提成比例计算，从科室奖金中扣除，同时建立医疗设备的漏费系统，杜绝私收费，控制人情检查、化验等医疗行为。
（4）加强医保管理
临床科室医保病人的费用，超过医保病人规定的费用标准，超额部分从临床科室的收入中扣除，能明确责任的给予责任人一定的经济处罚，不能明确责任的，有相关科室承担经济处罚。
（5）加强药品和卫生材料的管理
医院药品收入不作为临床及相应科室的计奖依据，把药品收入比重的任务制度化，同时把指标分解到全院的相关科室，超过规定指标，按院《关于严格控制药品收入规定》的规定执行。
卫生材料方面，在保证医疗质量的同时，控制卫生材料（主要包括放射材料、化验材料、低值易耗品、其他卫生材料）的消耗，制定各科室百元收入消耗定额，严格物价标准，超过部分扣除奖金。
（6）大型设备购买要实行可行性研究和经济分析、以减少不必要的浪费，把有限的资金投 入到成本效益好的项目中去。
（7）大力推行后勤服务社会化，减轻医院负担，同时在后勤工作中，要减少”跑、冒、滴、漏”现象的发生，杜绝浪费，降低消耗。
（8）大力推行公开招标采购，降低采购成本（9）提高运营效率，降低营运成本
要提高医院技术效率，通过技术进步和技术创新，提高治愈率，缩短病人住院天数，加快病床周转，提高医生、护士的工作效率，根据社会需求开展新的服务项目，开辟新的服务领域，寻找新的经济增长途径，努力满足群众多样、多层次的医疗保健要求。
通过上述降低医院成本的措施，准确及时地计算医院成本费用和消耗，客观反映不同服务对象的医疗需求，及时地向领导反馈信息，促进医院资产的分级管理，防止国有资产流失，从而提高医院经济效益，增强医院在市场经济条件中的竞争能力。
第2篇：铜川耀州区降低企业运行成本行动
铜川市耀州区降低企业运行成本行动
工 作 方 案
按照区政府关于全面优化提升营商环境的工作部署，为进一步降低企业运行成本，结合《铜川市降低企业运行成本行动方案》，特制订《铜川市耀州区降低企业运行成本行动工作方案》。
一、总体要求和目标
（一）主要任务。坚持市场主导和政府引导相结合，中、省市政策和我区政策措施相衔接，切实降低企业在税费、人工、物流、生产要素等方面的成本，进一步改善企业发展环境，切实减轻企业负担，提升企业发展后劲。
（二）工作目标。经过努力，企业税费、要素、用工等成本显著下降，我区企业降低运行成本工作取得初步成效，企业综合成本合理下降，企业竞争力和盈利能力明显提升，营造优质高效的政府服务环境和健康稳定的企业发展环境。
二、工作措施
（一）降低企业税费负担
1.全面落实税收优惠政策。落实好国家全面推开营业税改征增值税试点政策，在确保建筑业、房地产业、金融业、生活服务业等全部营业税纳税人纳入试点的基础上，进一步加强后续管理，优化纳税服务；进一步落实西部大开发税收优惠政策，经审批纳入西部大开发税收优惠范围的，在区办税大厅备案后将继续享受
— 1 — 税收优惠；严格执行省上关于资源税、城镇土地使用税和房产税等各项优惠政策。（区财政局、区国税局、区地税局）
2.加大降费和收费清理力度。严格落实各级清理规范行政事业性收费和政府性基金各项政策，落实好国家政府性基金减免政策；城市基础设施配套费征收标准超过每平方米100元的原则上下调15%以上；加强涉企收费监督管理，坚决取缔违规收费行为，所有新建项目在城市基础设施配套费以外设立的水电气热建设费或碰口费等强制性收费一律取消；逐步降低房产测绘费、危险废弃物处置费等收费标准；严格执行已出台的水电气价格、运输价格等各项收费优惠政策。（区财政局、区发改局、区经贸局、区交通局、区金融办）
3.清理规范涉企保证金。严格涉企保证金清单制管理，中省清单之外的保证金、保障金、抵押金和担保金等一律不得收取。取消违规设立的各类保证金。（区经贸局会同相关部门）
4.规范金融机构服务收费。各商业银行要严格落实相关政策要求，严禁在发放贷款时附加不合理的贷款条件，变相提高利率；规范抵押、担保、评估等融资服务中介机构的管理和收费，严格执行金融机构信贷业务“七不准”与服务收费“四公开”有关规定，不得将新增贷款和续贷资金作为全额保证金以开具承兑汇票的方式对企业发放贷款，不得要求企业以保留存款额度作为贷款审批和发放的前提条件。鼓励银行业合理控制贷款利率上浮区间，针对小微、三农、精准扶贫等领域实施差别化利率，降低企业负担。
— 2 — 深化银担风险分担机制，规范融资担保收费标准，政府出资的政策性担保公司担保费率不得高于1.5%，政府性投融资平台“过桥费”不得高于1%的收费标准。（区金融办、区财政局）
（二）降低人工成本
5.加大人才引进奖补力度。鼓励、支持用人单位设立引才引智项目，组织开展招才引智活动。对全职引进高层次人才的单位，可根据实际情况一事一议，研究予以奖励。鼓励企业通过顾问指导、短期兼职、项目合作、技术联姻和提供智力等方式，吸引高层次人才服务全区发展。（区人社局、区教科体局、区经贸局）
6.培养应用型人才和专业紧缺人才。突出经济社会发展需求导向，围绕我区重点产业发展和人才培养开发规划，加快培育文化、教育、科技、卫生、中医药、装备制造、文化旅游等重点行业、重要领域人才队伍，逐步建立重点产业人才培养和发展体系。（区人社局、区教科体局、区经贸局、区卫计局、区文广新局、区旅发委）
7.建立合理的工资增长机制。建立健全与劳动市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，促进国有企业人才培养，防止人才流失。（区人社局、区财政局）
（三）降低生产要素成本
8.降低电力成本。支持煤电就地转化，加快建设智能电网，推进农村电网改造。鼓励工业园区、抱团企业联合申请直供电，不断扩大大用户电力直接交易规模。（区发改局、区电力局）
— 3 — 9.降低“煤改电”用户用电成本。全面落实省市已出台的支持清洁取暖各项政策措施，严格执行“煤改电”奖励政策，利用谷段低电价政策支持“煤改电”发展。（区发改局）
10.推广便捷使用天然气。积极鼓励和协调市天然气公司，鼓励推广天然气企业向分布式能源、“煤改气”、工业园区等用户提供直供服务，减少用气交易环节，进一步减轻企业负担。（区发改局、区住建局）
（四）降低物流成本
11.改善物流业发展环境。加强物流业规划布局，加快物流基础设施项目建设，完善城乡物流网络节点，积极开展城市共同配送试点建设；确保城乡规划和土地利用对物流业发展的支持和保障，禁止随意变更；加快物流信息平台搭建，推进跨部门、跨行业物流数据开放共享。（区经贸局、区交通局、区住建局、国土耀州分局）
12.全面落实物流税费调整政策。将房屋租赁费、过路过桥费和保险费等，按规定纳入物流企业增值税进项税额抵扣范围，支持物流企业总部机构汇总申报缴纳企业所得税。积极落实省政府关于新批收费公路项目、高速公路通行费调整等相关政策。（区财政局、区国税局、区地税局、区经贸局）
（五）提升政务服务效能
13.进一步深化“放管服”改革。进一步深化“放管服”改革，做好中省下放审批事项的承接落实，强化项目的事中事后监管。建立权力清单和责任清单动态调整发布机制，每年调整并向社会
— 4 — 公布《区级政府部门行政许可项目汇总目录》。推进政事、政企分开，逐步建立比较完善的政府购买服务制度。对保留的投资项目审批事项，全部纳入投资项目在线审批监管平台，全面落实平台建设中的识别代码和个性化审批监管要求。对于备案制项目，不设置任何前置条件。（区编办、区财政局、区政府法制办、区发改局）
14.加强社会组织管理。建立政府部门向行业协会商会转移委托职能的目录清单，严禁行业协会商会利用行政资源强制向企业收取费用行为，严禁以各种方式强制企业赞助捐赠、订购报刊、参加培训、加入社团、指定服务、考核评比。理清行业协会商会与行政机关边界。（区民政局、区财政局、区发改局）
15.规范行政审批中介服务。深入推进行业协会与行政机关脱钩，规范行政审批中介服务，落实上级行政审批中介服务收费目录清单管理政策。取消政府部门设立的区域性、行业性或部门间中介服务机构执业限制、限额管理。除法律、行政法规、国务院决定、国家部门规章以及地方性法规、省政府规章按照行政许可法有关行政许可条件要求规定的中介服务事项外，审批部门一律不得设定中介服务。严厉查处和清理各种与行政职能挂钩且无法定依据的中介服务收费行为。（区编办、区发改局、区财政局）
16.优化项目管理审批程序。加快项目审批进度，所有行政审批事项严格按法定时限做到“零超时”，力争实现符合规定的企业投资项目建设用地预审20个工作日内办结，项目环评报告书50个工作日内办结。精简项目准入手续，合并管理对象、管理事
— 5 — 项相同或相似的证照资质。对投资项目只保留选址意见、用地预审以及必要的环评审批作为前置条件。取消投资项目报建阶段技术审查类相关审批手续。对民间投资进入自然资源开发、环境保护、能源、交通、市政公用事业等领域，除法律法规有明确规定的外，取消股东结构、股份比例等限制。（区发改局、国土耀州分局、区环保局、区住建局、区市场监管局）
17.完善工业园区基础设施配套。以工业园区为重点，强力推进供水、供电、供气、道路、环保、通信、消防等基础设施建设，加快园区标准化厂房建设，强化综合服务保障体系建设，提高园区产业承载能力，为企业生产经营提供便捷条件。多争取有关专项资金，重点支持各类园区基础设施建设。（惠园工业园区管委会、区经贸局、区发改局、区财政局）
18.加大清理偿还拖欠工程款。多方筹资清偿拖欠工程款。建立完善规范融资机制，按照“谁拖欠、谁偿还”“边清理、边偿还”“分类处理、分步实施”的原则制定清偿方案。加大建设项目审核力度，依法依规解决拖欠工程款。（区人社局、区住建局）
19.加快剥离国有企业办社会职能。建立政府和国有企业合理分担成本的机制，坚持分类指导、分步实施，多渠道筹措资金，加快剥离国有企业办社会职能。全面推进国有企业职工家属区“三供一业”分离移交，剥离企业办医疗、教育等公共服务机构，对国有企业退休人员实行社会化管理，解决好厂办大集体等国有企业历史遗留问题。（区财政局、区人社局）
— 6 — 20.妥善处置“僵尸企业”。对僵尸企业拖欠税款、社保基金缴纳、土地过户和债务资产处置等问题，有关部门要出台相应优惠政策，推进僵尸企业妥善处置。（区财政局、区人社局、区经贸局）
21.加大涉企收费检查力度。清理违规收费，配合开展涉企垄断性经营服务收费专项整治，坚决查处碰口费、管网建设费等公用事业、垄断行业乱收费行为。切实加强对城市供水、供气、供暖价格监督检查。（区发改局、区财政局、区住建局）
三、组织保障
（一）强化责任落实。各责任单位要高度重视，增强大局意识，切实提高工作责任感，制定具体工作方案，做到分工明确，有时间进度、有保障措施，确保取得成效。
（二）建立工作机制。全区要建立上下联动、信息互通、协同推进的工作机制，突出工作重点、明确时间进度，责任落实到人，确保降成本各项工作扎实推进，建立维护良好营商环境的长效机制。
（三）加强督查考核。各牵头部门要密切跟踪各项工作任务推进情况，加强督促和协调，确保各项政策措施落实到位，及时报送各项工作任务进展及成效。
— 7 —
第3篇：企业降低成本典型发言
企业降低成本典型发言
篇1：节约成本演讲稿
节约成本演讲稿
节能降耗 降低成本为了进一步增强企业发展推动力和凝聚力，提升员工热爱企业的思想意识，使员工对企业有使命感、归属感，集团党委特举行本次“爱企如家”教育活动，活动以“从我做起，节约一滴水，节约一度电”为主题，要求广大员工从实际出发，无论是在生产或生活中，都要注意节能降耗，从每个人做起，从身边做起，从点滴做起，从举手之劳做起。“节能降耗是公司长期发展的重要工作，节能降耗就意味着增效，只有增效我们的企业才会有更好的明天”在此次教育活动中，使我深深体会到“节能降耗”工作的重要性，并对节能降耗有了更深层次的认识，节能降耗从我做起，以不断增强资源忧患意识、节约意识和环保意识，从而提高企业能源的使用效率，节能降耗。节能降耗，简言之就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大的经济效益。
一、下班时时随手关灯、关电脑，节约每一度电；
二、洗手、刷碗要及时关闭水龙头，不用长流水，注意节约用水；
三、在用纸方面也采取了大量方法节俭，除了正反面使用外，一般我们能不用纸就不用纸，尽量无纸化办公。作为材料会计的我，深知材料对产品成本的重大影响，认真登记材料明细帐，随时掌握主要材料价格信息，保证成本摊销的准确性。随时对比，汇报各个厂家材料的价格、质量哪个厂家的材料即便宜质量又好，节约每一分钱。车间工人一贯的做法是“有好的不使用坏的，有新的不使用旧的” 加强物资出入库的管理，材料的再生利用可以大大降低成本，如钻头、合金刀等工具可以磨完了继续使用即降低能源，又做到了降低成本。节能降耗是每一位员工的责任，从小事做起，当我们看到掉在地上的一个钉子，一个螺母随手捡起来举手之劳即做到了节能降耗又美化了环境何乐而不为呢？加强车间半成品的管理，做到入库半成品没有废品，残次品，出现残品时要及时检修，要做到物有所用，不浪费每一种原料。节约是一种美德，每个人都应从点滴做起增强节约意识，世界上没有做不成的事，只有不愿意做的事！我相信，只要我们去做了，哪怕只是很微小的一丁点节约，都能给企业带 来很大的改观！“世上无难事，只怕有心人”，只要我们用心做好节约，在工作中(来自:www.daodoc.com 书 业网:企业降低成本典型发言)处处注意培养节约意识，为公司出点子、想办法，节能降耗，减少成本，从自身做起，增强市场竞争力，为企业的持续稳定发展做贡献。
篇2：在公司降本增效 管理经验交流会上的讲话 在公司“勤俭节约 挖潜增效”经验交流会上的讲话
二〇一五年十二月七日
同志们：
今天，我们在这里召开“勤俭节约、挖潜增效”经验交流会，目的是为了总结公司近三年来“勤俭节约、挖潜增效”活动开展情况，肯定成绩，分析问题，交流经验，共同提高，促进活动更加深入有效的推进。会上，杨处长对公司“勤俭节约、挖潜增效”活动开展情况作了全面介绍，荣副处长通报了33条“勤俭节约、挖潜增效”的好经验、好做法，八家单位作了典型发言，其他单位进行了经验交流。会议达到了开阔视野、启发思路、寻找差距、相互学习、推动工作的效果，开得很好、很成功。
下面，我就“勤俭节约、挖潜增效”活动再讲三点：
一、肯定成绩，正视问题
“勤俭节约、挖潜增效”活动开展以来，无论是公司层面还是各二级单位，都对此项活动给予了高度重视，各部门、各单位全面制定方案，认真查找问题，狠抓措施落实，组织得力，推动有效，使活动得到全方位、多层次推进，取得了较好的阶段性成果：一是截至11月底，公司“四降低、两压缩、两加强”八项措施共节支**亿元，提前超额完成了全年指标；二是公司各单位结合实
际，有针对性地挖掘内在潜力，绝大多数单位都较好地完成了阶段性节支指标，部分单位还自我加压，大幅超额完成公司下达的节支任务；三是企管法规处在收集整理的基础上，形成了公司33条“勤俭节约、挖潜增效”的好经验、好做法，有利于更好地推广交流经验、取得更大成效；四是通过“勤俭节约、挖潜增效”活动的深入开展，勤俭节约不仅成为各单位改善经营的重要手段，还促使公司上下形成了良好的节俭风气和文化，使广大员工真正把勤俭节约作为了一种自觉行为，将对企业提升发展质量带来深入持久的正面影响。应当说，“勤俭节约、挖潜增效”活动能够取得较好的成效，与各部门、各单位的大力组织推动是分不开的，大家在活动开展过程中动了不少脑筋，下了不少力气，付出了巨大的努力，在此，我代表公司向在“勤俭节约、挖潜增效”活动中做出贡献的广大干部员工表示衷心的感谢！
在充分肯定成绩的同时，我们也要正视活动开展过程中存在的种种问题，研究分析解决方案，抓好整改落实，促进活动有效开展。对于存在差距的单位，要进一步提升重视程度，与先进单位认真进行对标，深入分析问题，持续进行整改，力求使“勤俭节约、挖潜增效”活动得到深入有效的开展；对于活动推进富有成效的单位，也要按照问题管理法的要求，持续不断地发现问题、分析问题、解决问题，进一步深挖内在潜力，力求做到好中求好，精益求精。
二、升华认识，切实重视 思想决定行为。要持续开展好“勤俭节约、挖潜增效”活动，提升思想认识、强化重视程度是基础和前提。
（一）“勤俭节约、挖潜增效”活动是企业提高经济效益的重要途径
公司重组成立以来，除2008年因油价持续走高，公司工作量较为饱满外，2009年受世界金融危机影响，公司工作量开始大幅减少，虽然经过努力超额完成了 公司下达的经营指标，取得了较好的经营业绩，但工作十分艰难。进入2010年，随着世界经济的回暖复苏，公司的经营形势有所好转，但总体上看仍不容乐观：1-11月份，有5个单位没有实现跨线运行，占被考核单位的21%；受蒙古市场全面停工和印尼等国际市场工作量不足的影响，将减收12亿元左右，部分单位受此影响而在经营上出现困难；全年消化折旧、员工工资增长、材料价格上涨等因素，将增支7亿元左右。从当前及今后一段时间看，公司仍将面临施工价格较低、施工费用上涨、工作量不饱满等问题，这些问题的存在，将直接影响到公司的经济效益。对于我们企业来说，实现经济效益一方面依托于扩大市场、创收增效，另一方面就是要依靠勤俭节约、挖潜增效。在做好扩大市场、创收增效的基础上，我们要充分发挥勤俭节约、挖潜增效的重要作用，做到扩大市场、创收增效与勤俭节约、挖潜增效并举，取得效益最大化。
（二）“勤俭节约、挖潜增效”活动是企业提升管理水平的有效手段
公司重组以来，十分重视企业管理工作，研究制定了引领企业发展的“16246”发展战略，制定出台了500多项规章制度，引入建立了QHSE、ERP、内控等现代管理体系，通过开展“两学习、一加强”和“强、达、争”活动，基层基础管理得到进一步加强。正是由于建立了完备的管理制度体系，公司在激烈的市场竞争中经受住了考验，克服了金融危机给石油行业带来的重大冲击，企业实现了又好又快发展，2008、2009两年均超额完成上级下达的经营任务，连续两年经营考评为A类。虽然在完善的管理制度支撑下，企业取得了突出的经营业绩，但与公司提出的建设优势突出的国际化石油工程技术服务公司的发展目标相比，与“没有最好，只有更好”的要求相比，公司各项管理工作还有待进一步提高，仍存在要求不细、标准不高、措施不当、责任不清、执行不严、效率不高等管理粗放问题。开展“勤俭节约、挖潜增效”活动，就是要进一步加强精细管理，真正做到管理上精雕细刻，生产上精耕细作，经营上精打细算，全面提升企业综合管理水平，提高经济效益。
（三）“勤俭节约、挖潜增效”活动是企业应对市场竞争的有力武器
当前，外部市场竞争仍然十分激烈，在装备技术相当、队伍综合实力相差不大的情况下，竞争优势在很大程度上体现在价格优势上，谁的价格有竞争力，谁就能在市场竞争中赢得主动、占得先机。在这种形势下，如何不断地降低成本，取得价格上的比
较优势，就成为市场竞争中的有力武器，因此，我们必须贯彻落实公司制定的低成本发展战略，坚定不移地坚持开展“勤俭节约、挖潜增效”活动，推行精细管理，杜绝“跑冒滴漏”，做好增收节支工作，挖掘内部潜力，提高经济效益，保持公司生产经营成本在上级同类企业中处于领先地位。只有如此，我们才能赢得市场竞争的优势。
三、突出重点，优化方式
“勤俭节约、挖潜增效”活动是一项系统工程，也是一项长期性工作，各单位要结合本单位实际，有针对性地开展工作，围绕重点工作，抓住重点环节，力求取得重大突破。要围绕年度工作重点开展好“勤俭节约、挖潜增效”活动，根据公司及本单位年度工作重点，确定“勤俭节约、挖潜增效”活动的目标，制定具体措施，精心组织实施，使“勤俭节约、挖潜增效”活动与本单位重点工作有机结合，相互促进；要找准生产经营中的薄弱环节开展好“勤俭节约、挖潜增效”活动，结合本单位生产经营实际，搞好管理现状调查和分析，认真梳理管理流程，分析查找存在问题，找出薄弱环节和管理漏洞，提出年度工作重点和目标，确定具体的增效项目和管理措施；要针对管理过程中出现的新情况新问题，开展好“勤俭节约、挖潜增效”活动，及时寻找和发现管理过程中出现的问题，根据新情况新问题，把“勤俭节约、挖潜增效”活动与解决实际问题相结合，推动活动开展；要发挥专业部门的重要作用，把各专业路日常工作与“勤俭节约、挖潜增效”活动有效衔 篇3：降成本增效益演讲稿
强意识、提质量、降成本、增效益演讲稿
尊敬的各位领导、同事们大家好!今天我演讲的题目是：“勤俭节约、节能增效从我做起”
曾几何时，伟大领袖毛泽东掷地有声的一句话：“浪费是极大的犯罪”，指引着几代人艰苦创业，自力更生!而今，我们 人在推进“增强意识、提高质量，降低成本、增加效益”的管理上，正一步一个脚印的向前迈进!如今同行业竞争越来越烈，我们正经历严峻的考验，产品的同质性让我们只有通过节能降耗降低产品成本，保证产品质量来提高我们的竞争优势。如何节能降耗，每个人都在思考这个问题。
有人问：“我能做什么?”
答案很简单：从我做起，从小事做起，从自身岗位做起
我是一名办公室职员，我会从使用电灯、电话、电脑、空调、饮水机、复印纸这些方面入手。纸张双面打印、复印。及时关紧正在滴水的水龙头、冲洗东西或洗手时，不要让水龙头大开或一直开着。办公室的空调调至低档运行，用完电脑后，主机、显示器及时关掉。调低电脑屏幕亮度，这样每台台式机每年可省电约30度。电脑显示器、打印机的待机功耗都为5瓦左右，下班后不关闭电源开关，一晚将至少待机10小时，全年将因此而耗电36.5度，而且会缩短电脑、打印机的寿命。这些细小的习惯虽然只是简单的“高抬贵手”，但人人如此，天天如此，不经意间就会为我们公司节省一笔不小的财富。
如果我是一名车间操作工人，我会严格执行操作规章制度，苦练基本功。我们一线工人是节能降耗的主力军。设备的及时维护，减少跑冒滴漏，平时节约一滴水，收集一勺料，拾起一根焊条，收起一颗螺丝钉积小成多，减少了浪费就是创造了利润。
如果我是一名技术人员，在工程项目设计上，做到细心、上心，考虑周密，在符合要求的前提下，做到设计合理，运行简单，减少工程量和机械设备及辅料的投入。以最少的投入资金、人工、运行费用，达到工程项目的要求。
如果我是一名项目经理，会在项目施工过程中，根据实际情况，合理优化施工工艺，避免无用工程的施工，从而减少材料的消耗。对剩余物资搞好管理，合理存放，以便工程结束后回收再利用。
节能降耗不是一时的、而是永恒的话题。节能降耗，从我做起，就要从思想上崇尚俭朴，以勤俭节约为荣、铺张浪费为耻，抛弃“家大业大，浪费点儿没啥”的思想。“千里之堤，溃于蚁穴，”有些看似点滴的浪费，就像“蚁穴”一样，侵蚀着坚固的根基。我们不能不屑一顾于一滴水、一度电、一张纸、一根焊条的价值，那是企业效益的根本所在。公司的每一名员工都应自觉地投入到节能降耗
活动中去，坚持不懈地做好节约能源的工作。树立一种“点点滴滴降成本，分分秒秒增效益”的节能意识，以最好的管理，来实现节能效益的最大化。
现在，我惊喜地发现，长明灯熄灭了;电脑几天不关消失了;没有人占用办公电话拨打情感热线了;复印纸的背面又在废物利用了，项目施工中辅材的利用率提高了??作为一个有责任感、荣誉感和使命感的 人，都应抓住点滴时间，刻苦钻研业务，练就过硬技术。只有具有精湛过硬的技术，才不至于在生产中出废品次品，才能避免更大的浪费。只要细心的去做，认真的思考，就一定会找到节能降耗的途径。
“细节决定成败，点滴蕴藏效益。”节约一滴水、一度电、一张纸、一根焊条，彰显出的是一种主人翁责任感和把企业事当作自家事精打细算的精神。我们每位员工都应从我做起、增强“提质量、降成本、增效益”的责任心，增强“提质量、降成本、增效益”的意识。同志们锦绣的明天，需要我们共同去织就!美好的未来需要我们共同去创造!伴着发展的号角，踏着前进的步伐!我坚信，的明天更辉煌!
第4篇：企业降低成本的观念
企业降低成本的观念
让降低成本深入人心是首要任务。
追求成本领先的企业已着力塑造一种以降低成本为中心的企业文化，注重细节，精打细算，讲究节约，严格管理。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注意长期成本。要使‘降低成本成’为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解决都应服从这个核心。企业有了这种以降低成本为中心的企业文化，降低成本的思想自然地就会深入人心，人人都以降低成本为首要任务。
在市场经济条件下，追求利润最大化是企业的主要经营目标。如何以最少的投入获得最大的产出，是企业管理永恒的主题。企业应加强各项管理，抓住部分装置老化.物耗能耗高等问题，不断强化员工成本意识，完善以‘降本增效’为中心的管理体系，加强企业内部管理，降低成本，降低费用，并采取岗位盘算，班组核算，过程倒算，装置结算等措施，把成本指标细化，分解到人，逐级签订业绩合同。
支援市场建设，加强竞争能力。降低成本关系到企业经济效益的提高，关系到企业产品竞争力的增强，关系到企业的生存发展，关系到企业员工的根本利益。企业的方方面面，上上下下都要环绕成本的降低下功夫，从身边的小事做起。降低成本首先一点就是杜决浪费，一分钱，一滴水，一度电，一颗螺丝钉，能够节约就节约。促进企业发展，保持企业长盛不衰的精神。
第5篇：制造企业怎么降低成本
曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到“零”库存管理的？他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗？听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊！羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。但我始终觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。然后继续跟这位主管聊，后来他告诉我一个信息，他们工厂总出现产品品质问题，而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了问题所在。可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗？
所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。
从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单？我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。
另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等），提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多；走入整个供应链的良性循环。
我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。
总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：
一、可以得到更加低的价格；
二、可以得到更周到的服务；
三、可以得到更好的品质；
四、可以得到更稳定的交期；
五、减少采购人员和沟通成本；
六、减少检验成本（多数产品是免检入库的）；
七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；
八、可以更好的配合市场策略……。
所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。
在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。在前面的文章中，笔者分析了制造型企业产品成本构成中的最重要的成本材料成本的产生和降低的一些方法，但这并不足够，产品成本中还有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：
一、建立精干有效的组织体系
很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。
另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。
在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不回有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。
二、建立激励导向的考核体系
组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。
如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。
三、生产及生产管理人员成本控制
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：
1、车间主管的要求；
2、车间历史最大生产量；
3、车间预测最大生产量；
4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：
1、现有的人员的数量和质量；
2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；
3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；
4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。
在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。
四、间接管理人员成本控制
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。
笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”！所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节？功能模组化到底集成到什么程度？，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。
建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。
1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。
2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。
3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。
4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产（如：多设计通用件）、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少（以便于提高合格率）。而工程部门在设计生产物料清单（BOM）的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。
5、库存的浪费。前面有讲到多做或早做，这些都会产生多余的库存；另外通常也会因为多采购、错误采购等产生很多的库存。这些多生产或多采购的库存，有可能很长时间都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因为有保质期或对环境要求很高而最后被报废。如果说后一种情况大家都有意识到的话，那是一个进步，现在要考虑的是如何减少甚至杜绝多余的库存。因为多余的库存会带来新的浪费：仓库增加、管理人员增加、搬运增加、品质不良增加等等。前面讲过这里就不再重复。至于如何减少采购和生产所带来的多余库存，ERP是一个比较好的工具，在计算需求方面可以考虑得比较全面，同时也可以控制材料、零件的领用和入库。
6、不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样一来就带来上面第五点讲的库存的浪费。返修品多了，则需要多配备返修人员，人工的浪费又来了；返修还需要浪费水电气和辅料等成本。因为不良品和返修品太多，有些工厂已经将其纳入正常的预算范围，认为这些不良率是合理的，没有意识到需要改进，这是一个非常危险的问题。
以上几点只是讲问题分析出来，让大家意识有所触动，对于如何来预防这些浪费的产生，有机会再来一一探讨。
优化作业流程我想包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流程。下面将结合两个方面来谈。
企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢？这些流程是否都发挥了作用呢？首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢？本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。
案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料（如螺丝等）不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程（很多管理人员来自于那家行内老大）。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入ERP系统统一管理，这样很快将库存降了下来。
案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一个项的材料不合格，则不能入库。很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。
案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单（BOM）的时候有时用A代码，有时用B代码，采购的时候就要多采购，有的时候A代码所对应的BOM被弃用后，A代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度（当然还有其他的措施配套），整个集团的库存也因此可以共享。
案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。这个流程在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基本的要求。
以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统（OA）来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。
流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。因为其中会涉及到权力的重新分配和人员的增减，得罪人的事情企业内部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加开阔，无需考虑内部利益分配的问题，这就是所谓的“外来的和尚好念经”的道理吧。
