农信社改制化险工作汇报（精选5篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“农商行改制工作总结”。
第1篇：关于农信社改制组建农商行工作的思考
关于农信社改制组建农商行工作的思考
发表日期：2013年10月10日
按照中国银监会《关于加快推进农村合作金融机构股权改造的指导意见》（银监发〔2010〕92号）总体目标要求及相关政策精神，县级农信联社不断加快推进农村信用社改制组建农商行工作，并取得了积极成果。推进农信社产权制度改革，加快县级农信联社改制组建农村商业银行，是农村信用社构建完善的公司法人治理机制，全面提升经营管理水平，不断增强市场竞争力，实现可持续健康发展，加快建立现代金融企业的关键步骤，是壮大增强农村金融机构服务支持地方经济发展有效实力的必然要求，也是顺应当前国际经济形势，应对复杂金融环境的必然趋势。
一、农信社改革发展的现状
在持续推进农信社体制改革过程中，2005年以来全省县级农信联社在原两级法人社的基础上，相继成立了以县为单位的统一法人县级农信联社，结束了辖内农村信用社多个法人、分散经营的历史。通过一级法人体制改革，农信社风险防范能力和经营管理水平均得到了有效提高。改革期间，农信社资产质量明显改善，资本充足率大大提高，内部管理有效加强，经营机制进一步转换，对“三农”和县域经济支持力度不断加大。而且多数县级联社经过不懈努力，成功兑付了专项央行票据，置换了历年亏损挂账与不良贷款，享受到国家税收减免等方面的优惠政策，历史包袱得到有效化解，深化农村信用社改革初见成效。
当前，农村信用社改革工作虽取得了阶段性成果，但改革发展中存在的问题仍需高度重视，业务发展不均衡、法人治理机制不完善、股金稳定性差、外部股东作用发挥不充分、资本充足率相对较低、经营机制亟需进一步转换、外来干预不同程度存在、竞争力有待增强、风险防范能力依然薄弱等问题仍比较突出。随着新资本管理办法的颁布实施，国内银行业正在与国际先进同行业逐步接轨，按照银监部门要求，使农村信用社真正成为自主经营、自我约束、自我发展、自担风险的市场主体，并通过建立科学的法人治理结构、完善的风险管理机制和内控制度，达到资本充足、产权明晰、治理完善、内控严密、财务良好、服务高效，成为具有较强竞争力和可持续发展能力的现代金融企业—农村商业银行，还任重而道远。
二、推进农信社改制组建农商行的思路
加快农信社股份制改革组建农村商业银行既是银监会着眼于农信社长远发展的总体要求，也是农信社完善法人治理结构、提升经营服务水平、提高核心竞争力的必由之路。改制组建农商行工作并非是一朝一夕之事，也非简单地上报筹建材料，得到银监部门的审核批准的简单过程，而是一个复杂系统化的自身改造工程，是一个由量变到质变的不断积累的过程。因此，农信社要实现向农商行质的转变，必须严格按照银监部门文件要求与市场化运作原则，综合考虑，统筹兼顾，全面推进，加强经营管理，努力夯实发展基础，科学推动改制组建农商行工作。
（一）提高思想认识，明确改制目标。一是发动全员，统一思想，把员工的思想提高到改制事关农信社未来发展方向上来，纠正部分人改制仅是更名换牌子的偏颇认识，提高改制组建 1 农商行的信心与决心。二是加强组织领导，成立专门组织机构，分工协作，全力推进，形成共同促进农信社改制组建农商行工作的合力。三是进一步明确目标，合理制定中长期规划，增强工作的预见性和主动性，充分调动员工积极主动性。四是以股份制为主导进一步推进产权改革。坚持以股份制农村商业银行为标杆，通过转换经营机制，量质并举发展，消化历史包袱等措施，加快农村商业银行推进步伐。
（二）转换经营机制，增强经营发展活力。一要严格按照《公司法》、《商业银行公司治理指引》等法律、规定要求，进一步理清股东大会、董事会、监事会、经营管理层的工作职责和权力界限，不断完善议事规则和工作程序，形成决策科学、执行有力、监督有效、运转规范、相互制衡的法人运行机制。同时要加强外部约束监督，按照银监部门要求建立起透明公开的信息披露机制。二是完善绩效考核机制。本着“按效、按绩、按劳分配”的原则，探索推行岗位绩效工资制，激发调动广大干部员工的工作积极性和创造性。三是创新高管人员选拔机制。建立健全高级管理人员选拔任用工作制度，优化高管队伍结构，全面提高领导班子整体素质。
（三）优化股权结构，强化股权约束。按照《中国银监会关于加快推进农村合作金融机构股权改造的指导意见》（银监发〔2010〕92号）文件要求，一是积极引导股权向法人股东集中，重点引导优质法人股东收购自然人股权，进一步优化股权结构。加强与辖区内优质企业交流，加快吸引法人企业入股，提高法人股占比。二是适当提高股东入股起点，改善股权分散现状，逐步形成规范有效的法人治理机制。三是积极引导股权有序流转，规范股东持股行为，强化股东资质审查，对战略投资者的引进，要确保股东入股动机合理、防止股东控股风险。
（四）统筹兼顾，努力提高准入指标。一是努力降低不良贷款占比。创新风险代理、打折清收、公告催收、不良贷款债权转让、引进发起人购买不良资产等清收方式，全力压缩存量不良贷款。二是提高资本充足率。积极向符合条件的中小企业募集投资股，增加资本净额；在确保按计划提足各项拨备的前提下，最大可能提高创收盈利能力，逐步提高税后盈余公积额和一般准备分配比例。三是制定规划，提足拨备。目前，就农村信用社信贷资产质量现状而言，普遍存在较大的拨备缺口。为此，一要努力压降不良贷款，减轻拨备提取压力。二要合理制定拨备提取达标计划，在兼顾其它目标任务的前提下，注重策略，千方百计创收，增加盈利，适当降低存款应付利息提取，加大拨备提取力度。最后，在着力抓好以上指标的同时，更要统筹兼顾，抓好存款组织、贷款营销、中间业务拓展等其他日常业务，努力提高市场份额，为推进改革发展奠定坚实基础。
（五）强化内控管理，构建科学有效的全面风险管理体系。一要通过开展合规文化专题教育、组织合规文化竞赛、进行违规警示教育等多种形式，使各级高管和全体员工牢固树立合规人人有责、合规创造价值的合规理念，做到依法管理、依法合规经营、业务规范化操作。二要进一步完善规范信贷管理，从贷前调查、风险评估、贷款审批发放到贷后管理，逐环节进一步理顺规范操作流程，划清各层级风险责任，做到信贷业务操作流程科学严密、职能和责任清楚、管理规范。三要整章建制，强化执行抓落实。县级农信联社要全面修订完善本联社的各项管理制度，堵塞漏洞，提高管理制度的科学有效性和合法合规性，实现风险管理的业务环节全覆盖。要从强化基础管理工作入手，逐业务环节、业务岗位进一步完善各项业务操作流程，全面推行规范化管理，促进依法合规经营。加大对风险薄弱环节的稽核监督力度，防范操作风险，消除案件风险隐患，为改制后的良性发展奠定基础。
作者：贾有利
单位：河北省联社唐山办事处
第2篇：经营管理者农信社改制问题与对策
农村信用社改制问题与对策
摘要：农村信用社作为中国金融业的重要组成部分和特殊群体，是为农业、农民、农村经济发展提供金融服务的社区性地方金融机构，是农村金融的主力军和联系广大农民群众的金融纽带。本文就农村信用社改制过程中存在的问题与对策做一简要分析。
关键词：农村信用社；改制；问题；对策；
我国的农村信用社作为目前农村的重要金融机构，对我国农村经济的快速发展发挥重要作用。随着中央提出建设社会主义新农村的发展战略和国家对农村政策的变化，农业产业化、农村城市化都进一步推动农村信用社经营哲学和生产方式的转变，深化了农村信用社改制的过程。
一、农村信用社改制过程中的问题
1、改制准入门槛高。银监部门审慎对待农村信用社产权改革，准入标准也逐步调高，造成改制难度加大，再加上源头制度设计从紧，个别联社不惜代价采取非常手段促使指标达标，形成风险后移，提高了改制成本。笔者认为，不应该用“银行”的头环紧箍农村信用社的发展，现在许多地方性股份制商业银行的经营管理水平、业务创新能力和现实盈利水平都强于国字号商业银行，就是因为通过产权制度改革，构建了科学的公司治理结构，完善了经营管理机制，业务发展突飞猛进，这是取得竞争制胜的内在动力。农村信用社也是一样，不经历脱胎换骨的产权制度革新，就难以形成质的飞跃，很难建立现代企业制度，争得与其他银行同等的发展待遇。
2、历史包袱沉重。许多农信社的历年亏损挂账和不良贷款损失总和已经大大超出了自身存款总额或贷款总额。由于农信社具有浓重的行政色彩，地方政府又对其过度干预，从而形成了许多政府不良贷款，特别是村级政府的欠债问题尤为突出；乡镇中小企业规模较小，经营效益较差，抵御风险的能力较低，也导致了部分不良贷款；再加上农信社本身内部管理不完善，未建立起有效的风险管理体制，致使大量农信社亏损严重，甚至出现支付危机。
3、内控制度不健全。由于缺乏有效的行业管理和指导，信用社在内部管理和制度建设方面存在许多问题和不足。主要表现在两个方面：一是制度缺失，未能真正建立和执行干部交流、岗位轮换、亲属回避等制度；二是制度执行失效，没能形成对整个业务工作各个环节的制约。特别是在执行重要空白凭证管理、大额提现备报及银企对账等制度时，执行不严，漏洞较多。
4、风险管控亟待加强。由于农信社点多面广、信息技术运用相对滞后以及人员总体素质不高等因素，使农信社财务管理等内控制度建设、文化建设、贷款新规执行、操作风险管控等均存在不同程度的问题。如抵债资产处置不规范、损失较大，多提管理经费、违规列支，成本收入比居高不下、新会计准则执行不力等，财务规范及风险管控体系离改制要求仍有较大差距，亟需尽快完善和加强。
二、完善农村信用社改制工作的几点建议
1、切实建立为“三农”服务的制度机制
笔者认为，应从两个方面强化其措施：（1）从制度层面通过建立支持“三农”的制度，为农民提供高效的金融服务。在改制的章程里，要十分明确支持“三农”的具体措施和办法，同时制定具体的融资优惠政策，使农民实实在在感受到改制带来的便利。政府部门应尽快制定对各种优惠减免政策，央行要从货币政策角度研究制定实施细则，银监部门应组织和实施好改革，使改制可以顺利实施。（2）从经营层面通过限额控制确保信贷资金流向“三农”。如可将农村贷款比例与当地经济发展状况挂钩，以县为单位测算农业在国民经济中的比重，以此为基点确定对农业贷款的最低限额。各级政府部门可采用税收、财政等手段进行调控，对于贷款高于确定基点的单位实行税收和财政上的减免和优惠政策，形成激励机制，以便更好地为农业提供服务。
2、完善相关的管理体系
农村信用社的管理和风险处置责任交由省级人民政府负责，国家银行监督管理机构依法实施对信用社的监管，从而形成“国家宏观调控、加强监管，省级人民政府依法管理、落实责任，信用社自我约束、自担风险”的监督管理体系。为有效实施对信用社的管理，试点地区可成立省级联社或其他形式的省级管理机构，在省级人民政府领导下，具体承担对辖内信用社的管理、指导、协调和服务职能。同时，省级人民政府应坚持政企分开的原则，对信用社依法管理，不干预信用社的具体业务和经营活动，不把对信用社的管理权下放给地方和县乡政府。此外，省级政府承担对农信社的管理，要通过社会管理和公共服务职能的完善，更大程度地发挥农信社在农村金融资源配置中的基础性作用，增强它们的活力和竞争力；完善法人治理机制，健全农村信用体系，规范农村金融市场秩序，促进建立和完善农村金融与经济、社会协调发展的机制；监督管理其依规章选人、用人并履行职责，促进农村金融人力资源和能力建设。
3、统一测算运行状况，并以此为基础清产核资
一是要全面分析，统一测算。要全面分析经营和风险情况，在此基础上启动改制工作。
认真测算不良贷款率、资本充足率、贷款损失准备充足率等主要监管指标，分析其经营管理水平和外部经营环境，寻找差距和需要解决的突出问题。在发现问题的基础上，考虑处置方式方法是否符合政策，是否科学、合理、可行，然后再综合评估其改革的可行性。二是要找准中介，清产核资。要聘请经相关部门批准依法设立的、具有农信社成功改制从业经验的中介机构进行清产核资，其清产核资结果必须真实、准确地披露农信社的风险情况及实际价值。同时，中介机构要根据清产核资结果，结合实际帮助农信社制定整改措施，且在政策法规、内控建设和账务处理等方面给予指导或辅导，以有效推动改革工作。三是要规范程序，依法操作。银监部门要督导改制全过程，保证依法操作，完备法律程序，并要求聘请有从业经验和资质的律师参与全过程监督。
4、提高信贷资产质量，实现不良贷款“双降”
一是加强新增贷款的风险管控。将新增贷款管理工作的重点转移到事后监督和责任追究上来，按照尽职免责、失职问责的原则，加大违规行为查处和责任追究力度，确保新增贷款安全营运。同时采取有效措施，延续法律诉讼时效，及时做出风险预警。二是落实依法收贷措施。要充分运用经济、行政、法律等手段，加强不良贷款和“冒名”贷款的清收。同时加强借新还旧贷款管理，严格制止以贷收息和“冒名”贷款，规范账务、信贷和考核管理，防范经营风险，提高经营效益。
5、国家给予政策扶持，消化历史包袱
不解决农村信用社的历史包袱，农村信用社各项改制措施就难以真正落实到位，农村信用社的经营状况在短期内也不可能有根本性的改善。通过政策扶持，促使农村信用社转换经营机制，完善法人治理，真正形成“自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束”的良性运行机制。但政策必须设定一定的门槛，比如，要拿到扶持资金，农村信用社必须要达到一定的资本充足率的要求，同时不良贷款也要下降一定的比例。通过这种激励机制，推动农村信用社增资扩股、完善法人治理结构、转换经营机制、提高管理水平。
6、解决好农信社的人员短缺问题
基于各种原因，我国农村信用社的用人及分配制度已难以适应改制的要求。因此，应加以完善我国农信社的用人制度，以促进改制过程。首先，提高农信社的人员素质，按照工作要求，积极培训现有人员。考核农村信用社的人员技能，使其凭自身实力，找准自身的位置，进行精确的定位。其次，建立健全的人员管理制度，采用当代的人员管理方法，在各管理阶层中实施经理制度，设立更多等级的人才机构。最后，积极建设金融文化，树立员工爱岗敬业、勇于拼搏、大胆创新、吃苦耐劳的精神，为农信社改制做好铺垫。
总之，要提高农信社的市场竞争能力，加快农信社的改制步伐，充分满足农业的发展对资金的需求，进一步提高农民的生活水平，促进农村的经济发展。只有这样，才能保持整个农村的长期稳定，对构建社会主义和谐社会具有重要意义。
参考文献
[1] 李晓健.我国农村商业银行发展研究[J].学术论坛.2009(8)
[2] 陆娟,蔡友才.成立股份制农村商业银行是我国农村信用社改革的发展方向[J].金融纵横·财富.2007(24)
第3篇：农信社改制农商行组织架构优化建议
信用社改制组织架构优化的建议
XX县农村信用社合作联社由原XX县农村信用社联合社改制而成，下辖稽核监察部、人力资源部、资金运营部、风险管理部、财务科技部、客户部、保卫部、营业部、办公室、37个信用社、2个信用分社。今年该社开始了商业银行改革，为适应改革后经营发展的需要，决定对组织架构进行调整。
一、当前组织架构的特点
（一）采用直线职能式的组织架构模式。既保证了管理体系的集中统一，又充分发挥了各专业管理机构的作用。
（二）基于“以客户为中心”的理念，以前、中、后台分离为手段，打造流程银行。当前联社的组织架构是以流程银行的理论设计的，其优势是：1.便于联社前中后台各部门相互支持为客户提供全面安、高效、个性化和一站式的金融服务；
2、以业务流程为基础的组织架构设计，避免了各部门职能的交叉和人浮于事；3.通过流程的改进打破部门间的壁垒，加强部门的沟通与协作；4.前中后台相互分离、相互制约、相互监督，有利于风险的防范。
（三）相同或相近职能的合并于同一部室，有利于日常管理中“权、责、利”对等原则的实现，避免出现职能交叉、相互推诿现象的出现。同时由于减少了联社机关编制，将更多的人员配置到基层一线，提高了基层客户服务能力。
（四）将客户部从营业部中分离出来，提高了信贷营销的专业化程度。公司类客户相对于个人客户贷款金额更大，信用评级、风险管理要求更加复杂、更加专业化，从营业部中将客户部分离出来更加有利于联社对公司类客户的营销和维护，提高了联社的公司类客户的风险管理水平。
二、当前组织架构存在的问题
（一）前中后台职能没有完全分离。客户部属于业务前台，同时客户部又负责全县银行卡业务、自助银行设备的规划、管理、检查、指导，这种组织架构设计不利于客户部集中精力专注于客户营销和服务。
（二）部分职能未上升到联社发展战略的高度。当联社商业银行改革成功，联社步入高速发展的快车道时由于缺少专业委员会对联社的发展战略、市场和业务发展、人才培养进行专门规划，将严重制约联社的长远发展。
（三）由于组织结构设计的原因导致信用社人手不够，信贷力量薄弱，信贷人员的专
业化水平无法快速提高。以编制为5人的信用社为例，信用社一般设置主任一名、客户经理一名，由于主任从事信贷业务，实际信贷人员为2名。每月客户经理除从事信贷业务，自身休假外，还需为信用社出纳代班8天，实际从事信贷业务时间为14-15天。信用社主任除从事信贷业务外还要从事信用社的日常管理工作，因此信用社实际从事信贷业务人员为1点几人，甚至不足1人，从而导致信用社从事信贷业务人员不够，信贷服务力量薄弱。
（四）重贷轻管。重贷清管现象的存在既有目标任务导向、客户经理认识不足、思维惯性和人手不足、人员素质不高的原因，也有由于组织架构设计不合理造成的原因。由组织架构设计不合理造成重贷轻管现象主要表现在：没有配备专门人员对贷后检查进行管理、监督和指导。信贷业务从受理客户申请到贷款收回由客户经理一条龙完成缺少足够的监督，尤其是贷后检查缺少必要的过程监督和对贷后检查文本内容的真实性、完整性、有效性的审核。
（五）城区信用社开展贷款业务，相互竞争，不利于实现资源和信息的共享，容易导致恶性竞争。
（六）担保公司贷款“被集中”。担保公司贷款分散在多个信用社，信用社无法对担保公司的担保能力、意愿进行有效监督，同时由于信用社对担保公司贷款风险的认识不够，造成了本该分散的风险“被集中”。
（七）城区按揭贷款发放造成资源不共享的问题。一是城区按揭贷款由XX信用社发放而公司类贷款由客户部统一发放，不利于信息的共享，尤其是在开发新按揭贷款业务时，由于同时涉及到客户部和XX信用社，将增加沟通、协调的难度和时间。二是按揭贷款客户尤其是中、高端小区的按揭贷款客户多是优良的个人消费类贷款和信用卡业务的潜在客户，按揭贷款和城区各信用社个贷的分离和信息不共享，将不利于个人消费类贷款业务、未来信用卡业务和中间业务的拓展。
三、组织架构调整的几点建议
（一）调整客户部组织结构。客户部下设公司业务部、个人业务部和按揭贷款业务部。XX2等信用社不再负责担保公司业务，城区信用社除泰山、工业园外不再负责信贷业务，其信贷业务并入客户部，XX2信用社不再负责城区按揭贷款业务，其信贷业务全部并入客户部。客户部不再负责银行卡业务。客户部主要职责为：
1.负责拓展公司客户、个体客户的存贷款业务的中间业务；
2.负责搞好市场调查，拟定明确的所期望和可受理的优质目标客户，做好客户关系日常维护和管理，提高本联社资产效益；
3.负责受理公司客户、个人客户提出的信贷业务申请，收集有关信贷资料，对信贷业
务申请人申请信贷业务的合法性、合规性、安全性、盈利性进行调查‘
4.负责受理城区的按揭贷款客户提出的按揭贷款业务申请，收集有关信贷资料，对客户申请信贷业务的合法性、合规性、安全性、盈利性进行调查；
5.负责全县担保公司贷款业务的开办，做好担保公司担保能力、担保意愿的监管，对客户提出的信贷业务申请，收集有关信贷资料，对客户申请信贷业务的合法性、合规性、安全性、盈利性进行调查；
6.7.8.负责在落实贷前条件和信用条件后放款，并登记信贷管理系统和人行征信系统； 负责对所办理的信贷客户跟踪管理、贷后检查和风险分类的初分； 负责在业务营销及发展过程中通过其他途径采集风险信息，执行信贷风险预警和主动退出机制；
9.配合相关部室做好公司、个贷、按揭贷款业务的指导、协调、服务和培训工作；
10.配合市场部做好票据业务的调查工作。
（二）理事会增设发展战略规划委员会、市场研究与开发委员会、人才发展委员会。发展战略规划委员会主要负责联社中长期发展战略规划；市场研究与开发委员会主要负责对市场环境、经济形势变化的研究，中长期业务发展规划，审议年度业务发展方案，新产品，新业务开发的研究与指导，通过对经济形势的研判，对货币市场业务的开展进行指导；人才发展委员会主要负责中长期人才培养发展规划、审议年度人才培养方案。
（三）风险管理部增设贷后管理岗。贷后管理岗主要职责为：
1.对全县信用社贷款的贷后检查情况进行检查、监督和指导；
2.在客户经理的协助下对全县公司类客户、大额贷款进行贷后检查、风险预警；
3.负责对全县信用社贷款贷后检查报告进行审核；
4.协助信用社做好信贷风险预警和信贷主动退出机制的落实；
5.协助资产保全岗做好不良贷款的处置工作。
贷后管理既是控制风险、防止不良贷款发生的重要一环，又是发现客户新需求，开拓新客户的重要途径。贷款管理岗的设置既保证了贷后管理能够扎实开展、取得实效，又能促使客户经理积极对存量客户进行有效维护。
（四）撤销资金运营部，成立市场部。市场部下设中间业务岗、货币市场业务岗、银行卡管理岗、清算中心、市场宣传岗、综合管理岗、经理岗。市场部主要职责为：
1、负责搞好市场调查，制定年度业务发展方案；
2、负责根据有关财经制度，制定资金营运制度，具体操作规程等。
3、负责指导辖内农村信用社开展资金营运业务，以及个人业务和公司业务的监测，考核工作；
4、负责组织全县农村信用社系统的资金结算、资金清算和系统内部资金调剂。根据辖内资金头寸变化及时组织资金调剂工作，确保对外支付和提高资金收益；
5、负责本联社市场营销及推广工作。在办公室的协助下，组织联社业务宣传营销、消费促销活动的具体实施工作；
6、负责参与银行间债券市场，开展债券回购（含质押式及买断式）、债券认购、现券买卖、债券分销等业务；
7、利用信息、市场、管理和议价优势，代理全县农村信用社进入同业拆借市场；
8、负责指导和具体办理票据及票据贴现业务；
9、负责指导培训全县农村信用社开展中间业务，开展同业合作，代理和指导其购买同业开发的理财产品等；10、11、制定本联社银行卡业务的发展策略、工作计划、实施办法等； 负责全县自助设备（包括自助银行设备和POS）的规划、布点、调整等工作，配合财务科技部做好自助设备的日常维护、排障、巡查、单边账核查处理，自助设备后台监控系统的维护、记录和信息反馈，并做好自助设备的技术支持及风险防范工作；
12、负责本联社特约商户和收单市场拓展、经营、检查、培训和维护，配合财务科技部做好POS机的安装工作，POS机错账的确认和更正，负责对特约商户进行定期或不定期的检查、督促和巡查，同时做好特约商户的监督、管理和反欺诈防范工作。
第4篇：农信社改制农商行后需要关注的问题
农信社改制农商行后需要关注的三个问题
2011年05月24日 15:54:19
来源：河北金融网
随着经济的发展，农村信用社（以下简称农信社）在我国农村金融体系中的作用日益增强，已经成为支持“三农”和地方经济发展的重要金融机构。然而长期以来，管理体制的不断更迭和产权不清等问题始终制约着农信社的健康发展，探索农信社市场化改革的呼声不断高涨，其核心内容就是摒弃合作制，对农信社实施股份制改造，组建农村商业银行（以下简称农商行），实现自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束。目前，一些省市已经或者正在启动农信社改制工作，股份制改革已是大势所趋。由于农信社属于独立法人的中小金融机构，机构数量众多、分布范围广、情况复杂，股份制改造不仅触及农信社权属这一核心问题，还涉及到重新理顺行业管理体制和农村金融稳定，改革尚处于摸索阶段，可供借鉴的经验做法较少。实现股份制改造后，将打破原有行政力量主导的管理模式。对一些有可能发生的深层次矛盾进行分析研究、增强预判能力具有十分重要的意义。
一、关于省联社与农商行关系问题。
（一）如何选定农商行高管。按照现行县级联社高管产生管理办法，县级联社高管由省联社办事处（市联社）报请省联社批准后提名。社员大会选举产生理事会和监事会，理事会和监事会分别选举产生理事长和监事长，理事会根据理事长的提名聘任经营班子，再由监管部门核准高管任职资格。尽管农信社也是按照公司法人治理结构运行，但由于产权不清，很少有社员真正关心农信社发展和参与县级联社高管人员选举，实际上是省联社通过提名的方式掌握着县级联社高管任命权，进而实现对农信社的管理。如果实施股份制改造后仍沿用这种办法，就有可能出现行政权与资本决策权的冲突。首先是股东大会是否认同这种提名方式以及提名人选能否获得股东大会通过；其次是农商行高管在履职过程中如遇省联社和股东大会不同的决策就遇到了“一仆二主”的窘境。如果省联社放弃对农商行高管人员的提名权，由股东大会按照程序自行选举产生董事长和监事长、聘任行长和副行长，就不可避免地削弱省联社对农商行的管理权。
（二）如何理顺省联社管理与农商行自主经营的关系。按照原有的管理模式，省联社通过考核县级联社领导班子、制定内控制度、检查业务运行、下达经营指标，核定县级联社费用比例和工资总额、咨询大额贷款、集中运用农信社闲置资金等方式管理农信社，基本上履行了上级行对下级行的管理职责。实施股份制改造后，农商行将实行自主经营，由股东大会决定重大事项，省联社原有的管理方式是否适应农商行体制的变更以及如何更合理地界定农商行的经营自主权不仅关系到行业管理关系是否理顺的问题，也关系到农商行能否健康发展以及能否实现改制目标，甚至涉及到省联社转变职能，可谓“牵一发动全身”，需要政府、省联社、监管部门等相关部门深入研究，进一步理顺关系。
二、关于经营风险问题。
金融机构不仅在经济发展中发挥着重要的作用，也承担着保障存款人利益的重任，一旦出现风险，涉及面广、影响力大，由金融危机而引发的经济危机在世界各国不乏先例。目前，虽然农信社实行“四自”管理，但实质上是以政府信用作担保，一旦出现风险，政府将采取注入资本、剥离不良贷款、机构合并重组等措施改善监管指标，对提升公众对金融机构的信心具有决定性的作用，这无疑是符合中国国情、具有中国特色的金融体制。农信社历经集体制、合作制、股份合作制体制变更，但无论怎样改革，行政主导的改革背景没有发生变化，政府始终是农信社的最终信用担保人。如果实施股份制改造，农商行将失去国家和地方政府的背景自行承担经营风险，在银行存款保险等金融保障制度尚未建立的情况下，如遇大范围风险或突发事件，就有可能出现挤兑风潮，引发多米诺骨牌效应，冲击农商行乃至金融系统的稳定，引发公众的恐慌，造成社会的不稳定。国家如何从金融保障制度层面构建风险防范保障体系、省联社如何发挥职能、监管部门如何实施强有力的监管都是需要研究的新课题。
三、关于转换经营机制问题。
（一）如何理顺股东之间的关系。尽管农商行在金融企业中资产规模较小，但与一些行业的企业相比，农信社的资产规模仍然十分庞大，对地方经济发展有着巨大的影响，是许多人过去想投资但不允许涉足的行业。按照《农村商业银行管理暂行规定》，为防范股权过于集中，单个法人及其关联企业持股总和不得超过总股本的10%，任何一家大股东都不拥有对农商行的绝对控股权。但农信社改制后农商行领导权对投资人、特别是大股东（战略投资者）极具诱惑，农商行的大股东有可能联合中小投资人展开对领导权的角逐，一旦爆发领导权者之争，就有可能演变成类似“国美电器公司控股权之争”事件，将对农商行的经营发展产生深远的影响，也有可能波及到农商行与省联社、监管部门等各方面的关系。
（二）如何约束股东行为。农信社改制的目的就是通过明晰产权关系、增强内部约束机制，实现农商行的健康发展。但由于农商行经营的是货币资金，股东可以通过较小的投资掌握大量存款资金。按照《公司法》的规定，不管经营风险大小，股东只以出资额为限承担责任。资本的逐利性有可能促使股东们为追逐更高的利润，将信贷资金大量投向非农产业，农户有可能难以获得贷款，即使能够获得贷款，借款成本有可能更高。按照《商业银行法》的规定，“商业银行不得向关系人发放信用贷款，向关系发放担保贷款的条件不得优于其他借款人同类贷款条件”，没有规定关系人不允许借款。一旦大股东入股动机不纯，缺乏社会责任感，就可能利用手中的决策权为获取贷款提供便利条件、甚至是轻而易举地获得超出入股资金的大量贷款。如果大股东道德丧失，农商行就有可能沦为他们攫取利益的工具，一旦形成风险，最终损害的是小股东和广大存款人的利益。
（三）如何转变经营机制。体制、机制作为金融改革的两大核心，体制是基础，机制是手段，二者相辅相成，缺一不可，体制改革能否实现“一股就灵，一改就行”还需要强有力的内部约束机制，必须始终坚持将促进机制的良性转变作为改革的着力点，加快推进后续配套改革，建立有效的激励约束机制，确保内部改革的持续深入推进。改制成功的标志应实现以下目标。一是实现经营理念的全面提升。建立资本约束与资本推动机制，树立风险经营和风险管理经营理念，转变“重总量，轻结构；重扩张，轻效益”粗放式发展模式，主动适应市场形势和客户需求的变化，以实现内涵集约型增长为目标，始终坚持服务“三农”、服务县域经济、服务中小企业的市场定位和小额、零售、分散的经营理念，突出经营特色，全面提升差异化竞争优势，实现发展速度、质量和效益的平衡。二是实现经营机制的转变。将股份制改革带来的体制优势转化为深化内部改革的强大动力，从基础管理着手，进一步优化会计、财务、信贷业务流程，提高服务效率和内控水平。通过组织架构再造、人力资源管理改革、工资改革，建立与业务发展相适应的内部管理机制，激发干部员工参与经营管理的动力与活力。三是实现风险的有效防控。不断加强和完善全面风险管理体系，特别是要对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等实行全方位管理，确保有效防控风险。四是实现多方共赢发展。农商行不仅是经营主体，还承担着巨大的社会责任，确保实现农商行经营、地方经济、股东利益和员工福祉的共同进步、协调发展。
第5篇：1424家农信社将改制为农商行
1424家农信社将改制为农商行
羊城晚报讯 记者曾颂、实习生江玲玲报道：为数众多的农村信用社有条件“变身”为农商行。
8月2日，银监会在其官网发文通报农信社改革发展情况：国内现有1424家农信社符合改制为农商行的条件，资产、存贷规模和盈利能力都有明显提高。同时，银监会不再支持组建农村合作银行，现有合作银行将全面改制为农商行。
鼓励农信社组建农商行
银监会合作金融机构监管部姜丽明表示，目前国内已组建农村商业银行155家、农村合作银行210家，农村银行机构资产总额占全国农村合作金融机构的41.4%。另外，还有1424家农村信用社已经达到或基本达到农村商业银行组建条件。
农信社的治理结构有所改善：2010年起，银监会积极推动资格股向投资股转化，目前全国农信社资格股占比已降到30%以下。
“资格股”是农信社历史遗留问题之一，是当年取得信用社社员资格所必须交纳的基础股金；满足“资格股”额度以外的投资，可取得“投资股”，享有分红权利并承担风险。
文中还明确，鼓励农信社组建农村商业银行；但不再组建新的农村合作银行，现有合作银行要全部改制为农商行。
涉农贷款占1/3强
“我国不缺大银行，缺的是能够为广大农民提供专业化、贴近式服务的中小银行。”姜丽明说，农村信用社是“支农”的主力部队，目前发放的涉农贷款占银行业的1/3以上，发放的农户贷款占全国的78%，肩负了全国98.4%和67.7%的金融服务空白乡镇的覆盖任务。
据介绍，与改革前相比，农村信用社资产负债和存贷款规模均增加了5倍以上，2004年实现统算盈利后，连续7年利润保持大幅增长；资本充足率、不良贷款率等主要监管指标持续改善，系统性风险高企的局面彻底扭转，“已经步入了良性发展的轨道”。
尚有146家身陷泥潭
据银监会透露，目前还有146家农信社仍身处“历史泥潭”，监管评级在6级或以下。姜丽明表示，对这部分农信社，银监会将“消化存量、控制增量”，并指导各级地方政府拿“真金白银”来置换不良资产。
另一办法是引入民间资本。银监会提出：对于高风险农村信用社以及经营管理水平较差的机构，鼓励支持银行业金融机构和优质企业对实施兼并重组，“允许民间资本阶段性控股”。姜丽明表示，目前农信社增资扩股都能吸引大量战略投资者，且投资溢价在50%以上。
银监会称，现有机制可防范农村信用社单体机构和区域性风险，保护广大农村存款人利益。
