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2003年销售方案（讨论稿）
一、策略
提升品牌，重组优势，稳定提高老市场
扬长避短，独树一帜，积极拓展新市场。
二、工作方针
1、区域上以浙江市场为圆心，周边各省（市）为半径，重点抓住圈内市场，其中浙江市场为重中之重市场。行业上以电力系统为轴心，连动石油化工、铁道治金等几个轮子一起转，规模上以西电东送、西气东输和石油矿产资源开发项目为立足点，稳固年度经营基础，产品上以KYN61、KYN28A、KYN18C、XGN15（SF6）和各型箱变为主导，同步推出更新换代产品，全面拉动自配开关项目，外贸以直接出口为突破口，力争出现增长点。在以上基础上，选择有潜力的市（产品）。
2、资源配置，政策调整向重中之重市场、主导产品和规模型销售机构员及重点项目倾斜。
三、销售目标：
1、总目标：合同订单2.6亿元,销售收入2.6亿元。
2、按市场区域划分：(1)浙江市场1.2亿元(含配网自动化产品)。
其中：省公司项目1500万元(主要承担人：马光泉、陈信利、陈志红、沈桂良、沈珠浩)；杭州2500万元(主要承担人：陈志红、沈珠浩、王志远、代理商若干)；宁波(含舟山)2500万元(主要承担人：高利忠、陈志红、陈成降、王志远)；绍兴1500万元(主要承担人：陈信利)。湖州500万元(主要承担人：陈信利)。嘉兴500万元(主要承担人：陈信利)；温州(主要承担人：沈桂良、戴建新)；巨州500万元（主要承担人沈桂良）、台州500万元（主要承担人：陈志红）、金华300万元（主要承担人：沈珠浩）；其它700万元。
（2）华东市场5000万元。其中上海宝钢1200万元（主要承担人：邹建军）；上海电力1000万元（主要承担人代理商、娄国孟）；江苏1200万元（主要承担人：王信义）；安徽400万元（主要承担人：王信义、沈百川）；福建300万元（主要承担人许正华）；江西300万元（主要承担人：沈茂如）；山东300万元（主要承担人王信义、沈茂如、钟如苗）；河南300万元（主要承担人：钟如苗）。
（3）北方市场4000万元，其中
河北（邯钢、秦皇岛）500万元（主要承担人：姚国裕）；
天津（天津港）500万元（主要承担人：高利忠）；
甘肃、陕西1000万元（主要承担人：姚国裕、姚田方）；
辽宁（辽宁电厂）500万元（主要承担人：陈信利）；
山西300万元（主要承担人：沈珠良、张学军）；
铁道项目800万元（主要承担人：王志远）；
其他400万元。
（4）南方市场3000万元，其中
广西500万元（主要承担人：王信义、潘仁江）；
云南500万元（主要承担人：潘仁江）；
贵州（西电东送）500万元（主要承担人：钟如苗）；
重庆、四川300万元（主要承担人：沈茂如）；
海南200万元（主要承担人：姚国裕）；
其他1000万元（主要承担人：沈茂如、张之辉、沈珠良）。
（5）国际贸易部3000万元
中油工程1500万元（主要承担人：钟如苗）；
浙江中大200万元（主要承担人：沈珠良）；
宁波中策300万元（主要承担人：张全胜）；
其他1000万元（主要承担人：张全胜）。
（6）市场工作部3000万元，其中
中石油2500万元（主要承担人：娄国孟、张之辉）；
厂家配套500万元（主要承担人：王信义、张之辉）；
3、按产品产量分解（主导产品）
（1）KYN61-40.5500台（6000万元）
其中：宁波80台、绍兴80台、杭州80台、湖州30台、温州30台、安徽40台、河南40台、山东40台、厂家配套80台。
（2）KYN28A、KYN18C1300台（7000万元）
其中：浙江250面、华东300面、北方300面、南方150面、国贸200面、市场工作部100面。
（3）GZS1+（KYN28A）200面（1000万）
其中：浙江40面、华东40面、南方40面、北方40面、国贸20面、市场工作部20面。
（4）XGN15（SF6）、ZKS5400面（1000万），其中：浙江150面，华东150面，其他100面。
（5）LR、YBP、ZBW箱变100面（2000万）
其中：上海市电、苏州供电、50面，其他50面。
（6）FLW、SPV户外开关500台（1500万元）其中浙江300台，其他200台。
四、组织机构与职能设置：
1、原则：设立销售公司（对外）：统管全公司营销业务，按全面对外要求设置职能，与营销有关联的内部职能从销售公司管理职能中剥离，融入相关部门。
2、销售公司内设以下部门及分工：
①商务技术部：一组：核价、报价、商务解释、项目提成核算、标书集成；二组：技术审查、售前设计、标务应答、生产技术答疑；三组：合同评审，货款筹划，合同统计分析。
②市场工作部（主持销售线日常工作）：一组：销售活动策划、组织安排；销售资料设计准备；二组：市场策划、实施；代理商招募、办事处与代理点管理；项目授权管理、销售文书；三组：OEM合作管理，石化市场及公共项目管理
③浙江市场部：负责浙江区域的项目运作和区域管理。
④华东市场部：负责上海、江苏、山东、安徽、江西、福建、河南的项目运作和区域管理。
⑤北方市场部：负责北京、天津、河北、辽宁、吉林、黑龙江、陕西、内蒙、山西、甘肃、青海、新疆等区域的项目运作和区域管理。
⑥南方市场部：负责广东、广西、海南、贵州、云南、四川、重庆、湖北、湖南、西藏等区域的项目动作和区域管理。
⑦国际市场部：负责出口项目的管理和项目运作。
（7）办事处：
①浙江区域：杭州、宁波、慈溪
②华东区域：江苏（南京、镇江、南通、苏州）、福建、上海、江西（南昌）、河南（郑州）。
③北方区域：河北（石家庄、秦皇岛）、北京（中油）、甘肃（兰州）、辽宁（沈阳）④南方区域：重庆、贵州（贵阳）、云南（昆明）
4、市场部经理的责权：
①浙江市场部经理的责权应与公司销售副总的职权同等，相当于浙江市场以特区
形式运作、高度自治。
②其他各市场部经营的责权一定范围内给予授权，包括：市场开发计划实施，价格核定和销售费用审核等。
五、政策调整：
1、区域管理：实行每个区域任务指标谁承担、谁主导的原则。省内每个地（市）和省外每个省（市）以500万为基本条件，完不成部分按1%赔付；二年内业绩不足60%的，开放主要口子，业绩完成正常的，可以收取区域管理费。
2、重点项目立项制度：重点项目（区域）的跟踪实行事前立项，明确主要操作人员、配合人员，分清职责，并按项目额度的0.5%考虑公关基金。
3、主导产品必保率：作为各市场部及重点区域的主要考核指标（主导产品承接率占总额的60%以上）。
4、结算方式：推行报价定价制（一口价），并设定主要调整因素。
5、提成结算：（1）拉动主导产品：按以上确定的主导产品，凡配自产开关的项目，达到结算底价的先按4%提成，再按公司与销售员40/60比例进行分成。
（2）促进规模经营：省内地（市）级电力系统，省外省（市）级电力系统500万元。以上部分；个人业绩累计在1000万元以上部分考虑0.5-1%的积奖。
（3）提倡一刀切：对一般产品、一般项目在一定值（50万以下）的前提下实行买断交易制，即底价让利5%-8%，超价全享（负担税费），货款在发货前到帐，售后服务自行包干。
六、公共人员配备
1、浙江省每个地（市）由公司或销售员自行招聘1名销售助理，其工资由公司支付，其他费用各区域主要销售员自理。
2、省外1000万元以上的区域或办事处配备1名销售助理，其工资由公司支付，其他费用各区域主要销售员自理。
3、浙江区域办事处和其他区域重点办事处费用（含工资）有公司承担（1.5万/年、1.2万/人），超过部门区域主要销售员自理。一般区域有条件的设立办事处并承担费用。
七、各市场部经理政策
1、以公司总经理班子与销售公司签订的经济责任制为基础，按总任务指标与各分公司任务指标完成实绩进行考核，其中，王信义总任务指标考核占60%，华东市场部任务指标考核占40%；陈信利、姚为裕、沈茂如、张之辉、张全胜总任务指标考核占
40%，市场部任务指标考核占60%，根据经济责任制的规定，分担考核结果。
2、总公司下拔给销售公司可控费用按指标比例分割到各分公司，由分公司经理掌握支出，包括代表公司接待来客的费用（按销售政策规定），协助销售员外出操作项目的费用（差费和一般接待费），委托技术支持的费用和组建办事处的费用等。
3、按任务指标的0.5%作为市场部的市场开发费用，具体内容为：1）入网入围费（含定期交纳的网费、咨询费及为此办理的费用）；2）产品介绍会（不含企业形象性展示，属重点产品、针对性项目、针对性区域）；3）走访（区域性日常性走访、公司领导礼节性走访、质量服务回访）；4）重大项目考察接待费用，以上费用根据市实际按季计划，经批准后实施，由市场部经理动作，按实开支。
4、市场部经理自行直接操作项目的费用，实行包干，原则上按基本提成点数开支，不享受超价分成（除陈信利、沈茂如、姚国裕外），年终根据业绩多少，以及支出情况，另给予一次性奖励。
二OO二十二月十八日
