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玉树项目部管理提升活动开展情况
第二阶段第二环节总结
根据公司《关于公司管理提升活动2013年重点工作安排的通知》（公司经[2013]12号）的相关指示精神及分局2013年04月28日下发《关于迎接公司督导检查的通知》的工作安排要求，玉树项目部始终围绕“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”活动主题，认真深刻剖析管理短板，梳理出了一部分制约项目部健康发展的管理瓶颈，分析原因，加以整改。在前期管理提升活动工作的基础上认真开展“专项提升、全面整改”的第二阶段第二环节的各项活动和工作，在现将项目部管理提升活动开展的情况做如下汇报。
一、活动开展概况：
按照管理提升活动进度安排，活动从2013年3月份进入第二阶段第二环节。首先由于玉树房建的特殊性，冬季施工无法进行，项目部人员进行冬歇，因此在去年的管理提升活动中玉树项目部开展得较为缓慢，前期各项工作也由于宣贯不到位，以及从上之下管理提升理解较为浅薄，导致了管理提升第一阶段总体性较差，各方面工作欠缺，同时在第一阶段的考评中成绩不理想。2013年为了更好地打好玉树的收官之战，并随着3月份玉树春季复工的开始，玉树项目部以管理提升为推手拉开了2013年玉树复工动员大会，通过管理提升活动逐步深入的开展，管理提升活动已经深入项目部人心，活动意识已经上
升到一个新的层次，由意识转变为行动，由行动带动平时的各项工作，使项目部各项管理工作在整改中推进，在推进中针对有目的、有效地进行对应的专项提升，其主要任务是全面落实专项提升整改方案，达到突破发展瓶颈和补强管理短板，实现全面整改的目标，增强玉树项目部整体的经营管理水平。项目部针对各部门工作的性质，开展管理提升的相关会议纪要，并通过交流、学习，制定适合自身问题症结的整改措施，并细化工作方案，进行部门整改，加强了会议精神的全员宣贯；加之项目部对《五分局核心制度汇编》的大力学习，更明确了平时工作的疏忽点和漏洞处，更好地细化基础工作；同时以对标为抓手，向标杆单位取经学习，2013年4月11日第五分局玉树项目部与第一分局玉树项目部进行对标交流学习会，其中更推动了本项目部“比、学、赶、帮、超”的活动氛围；2013年5月4日在玉树项目部开展了“管理提升 青年先行”知识竞赛活动，通过这种内部活动的方式加强了管理提升活动的实际性与娱乐性。截止目前为止，管理提升活动体现出时间紧、内容多、任务重、意义重大等特点，在今年紧张的局势下，更明确了本阶段的重要意义，项目部统一指导思想，并根据分局要求，总结活动中各种良好经验、良好做法，更好地推广管理提升的好成果。
二、活动整改实施情况：
1、结合各部门自身的实际，制度梳理，细化工作流程，加强基础工作，为细化专项提升方案打下坚实的基础
通过第一阶段的不良考评，我们不仅仅看到了管理提升活动开展 2的不理想，更体现了我们平时的基础工作的不扎实，这也是我们工作中所体现的短板根源，首先玉树灾后重建项目是分局非水电市场拓展工民建方向的重要契机，对分局的转型发展意义重大。对我们来说，过去大水电的管理模式更突显了我们内业工作的粗糙和基础工作的松散性，对于首次接触房建项目的我们来说也是摆在我们现实中的一个亟待解决的问题。以管理提升活动为契机，更从本质上挖掘了基础工作是解决短板与瓶颈的有效措施。玉树项目部深刻地认识到这点，各部门结合分局相关的核心制度，重新梳理部门制度，在梳理的过程中结合短板问题，制定整改措施，并通过在学习和修整中，细化各部门的各项工作流程，同时这也细化了工作内容、优化了平时的基础工作，基础工作的重点从玉树房建项目的施工技术、经营管理、物资采购、人才培养等方面着手，使之制度的梳理与细化工作流程更符合玉树工程实际，以理顺职能、落实责任角度来加强项目部管理工作，提高项目部管理职能部门能力，不断丰富现有的管理经验，提高项目部的管控和服务能力。在活动中加强了基础工作，为继续细化专项提升方案奠定了坚实的基础。
2、在整改中不断落实、不断推进。
通过上一次上报材料中体现了我项目部共梳理出管理方面的突出问题二十余项，主要集中在员工绩效管理、人才培养、协作队伍筛选、农民工工资管理、合同风险控制、工程款结算、施工技术总结、物资管理、质量监管等方面，基本覆盖了项目部工作的各个方面。我们通过管理提升活动在积极落实整改，大多数初见成效。其实以上种种方面更为凸显的还是转型后房建存在的多方面问题，一方面房建项目工程的造价与预算，另一方面房建项目现场管理人员合同管理意识
薄弱的问题，还有一方面在现目前活动中又一次深度挖掘出从财务的角度看项目部经营存在的问题和短板，以上问题的出现更激发了玉树项目部从决策层到员工层积极面对于整改的决心，同样找准了症结所在，就好对症下药，房建项目部的薄弱就是存在造价与预算的问题，玉树项目部经营办与工程办同时结合此问题，为了突破这一瓶颈，经营办在掌握计价的同时增强施工图纸的学习，更好地实现并适应房建项目价、量不分家的大形势，同时让技术人员也要贯穿单价的概念，通过今年玉树项目部重点工程太阳湖假日酒店、玉树州赛马场的图纸学习，并以结合广联达软件的计价模式，积极“走出去、请进来”的姿态，请教现场专业房建人员，相互交流，在加强业务的状态下，认真推进各项房建工作，在专业技术的指导下，积极部署。同时，为了加强现场管理人员合同管理意识薄弱的问题，玉树项目部结合前方施工的实际，通过与经营办、工程办的学习，带动前方现场管理人员重视单价与合同的问题，提高合同管控意识。最后通过财务的角度专项研究项目部经营存在的问题与短板，通过看成本的原则发掘经营存在的风险，同时也剖析了与成本链接下各部门的症结所在，更好地落实项目部成本责任目标管理，这也是在本次阶段活动中又一重点的突破体现。
3、深入分析，全面对标，优化提升方向和措施
玉树项目部通过合理选择对标标杆，确定目标，明确差距，量化指标，制定方案，推动专项提升工作的深入开展。2013年4月11日第五分局玉树项目部与第一分局玉树项目部进行对标交流学习，通过 4
此次交流学习，玉树项目部受益匪浅，这次活动主要围绕经营管理、竣工结算、工程质量、精细化管理、材料消耗、农民工管理、人力资源管理、砖厂管理等方面进行学习交流。双方各部门负责人分别介绍了在管理提升活动开展过程中的经验和做法，全面自我分析，查找自身管理中存在的薄弱环节，相互之间寻找管理能力相近、工作领先的优秀单位作为标杆，相互改进、相互学习。通过与第一分局玉树项目发函对标的要求，第一分局玉树项目部在以下四个方面有独特的亮点：
1、在经营管理上的项目前期策划；
2、方正砖厂的经营管理模式及成本核算情况；
3、外协队伍引进方式合同签订模式及成本控制方式
4、人才培养储备和农民工工资管理方面的措施；
5、物资核销及协作单位现场材料管控的一些做法。尤其是在人才培养与储备方面不愧是标杆行业，对方在人才培养主要实现管理目标化，并且人才的储备主要实现从“岗位空缺”到“一专多能”化转变。这对于我们目前遇到的人才培养与储备的问题是有效地观摩的方式。在经营管理方面同样是水电转型为房建的单位，却能在及早的过程中做好经营目标前期策划工作，为房建项目工程的造价与预算做好坚实的基础。总体来说通过本此对标活动，第一分局玉树项目部的经营管理、砖厂经营核算方式、多渠道的人才培养与储备的方式、分包队伍分色集管的方式等方面均值得我项目部学习，管理提升办公室通过本次对接认真总结、提炼对口下发学习。为了全面开展对标工作，在接下来的时间里抓住制约和影响项目部发展的关键领域，集中力量，结合玉树实际，自上而下地务实开展分层对标工作，在近期计划与第六分局玉树项目部（三
工区）再次进行对标交流，紧紧抓住对标这一手段，深化“市场经营、降本增效、资源配置、国际化经营”的四个主题。
三、以“管理提升
青年先行”为引导，加强沟通，广泛宣传。管理提升并不是停留在纸上的活动，而是活跃且深入人心的，既然是推动工作的最佳助手，就不仅仅是文件宣贯的要求和力度，更是可以通过一种寓教于乐的辅助方式达到了项目部内部的沟通与交流，所以在2013年05月04日在玉树项目部开展“管理提升 青年先行”知识竞赛活动，在活动的过程中管理提升与“央企青年登高计划”相结合，体现了青年素质提升是管理提升的基础，为了落实“青年素质提升年”的有关要求，将管理提升活动与“央企青年登高计划”相结合，制定切实可行的青年队伍素质提升措施，以一流的青年职工队伍保障企业的管理提升。玉树项目部通过简单、有趣的方式在“五四”青年节这天将管理提升与团的工作相结合。在知识竞答中使之提升管理水平，通过管理提升活动促进团的工作更加符合形势任务的需求，更加融入项目部的中心，更加具有活力和凝聚力。同时找准本项目部开展管理提升活动的切入点和着力点，搞好规划部署，协同推进实施，确保高质量完成规定动作，营造出管理提升活动开展的良好氛围，保证了管理提升活动做到实处、不留死角，实现了项目部管理提升与青年职工队伍塑造的双赢局势。
回顾项目部管理提升活动的第一、第二阶段的各环节，审视项目部管理提升活动过程中所出现的种种问题。在这种种问题面前，我们积极面对，认真落实整改，并通过整改细化平时的基础工作，认真梳 6
理，制定方案，健全项目部的管理体制建设。运用对标手段，确立标杆，超越标杆，树立新标杆的原则，全面推进管理提升活动第二阶段第二环节的顺利进行。
在后续活动开展工作中，我们仍然保证统一思想、提高认识，严格按照公司、分局每个活动阶段的部署与要求。认真总结、加大宣传、，突出重点，扎实、有效、有序地推进各项工作，以确保管理提升活动取得阶段性的成果。
