太中银项目责任成本管理汇报材料由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“浅谈项目责任成本管理”。
精细管理 过程控制 全面提升项目创效水平
中铁十五局集团公司太中银铁路工程指挥部
尊敬的各位领导、同志们：
大家好！
中铁十五局集团公司太中银铁路工程指挥部承担太中银铁路站前工程ZQ-1-2标段的施工任务。上场以来，针对施工方案变化大、施工干扰大、工期压力大等难题，坚持“精细管理、过程控制”的管理方针，切实加强项目责任成本管理，提升了项目创效水平，下面我将责任成本管理开展情况简要向各位领导汇报，不足之处，请批评指正。
一、抓好基础工作，为成本管理营造良好环境
我标段，原设计主要工程量有路基填方235万方，路基附属工程16.7km，特大桥2座4100m，中桥12座，涵洞工程32座。由于工程地处太原近郊，市政府后期规划同原设计冲突，市政府要求路基改桥梁高架通过，铁道部同市政府意见分歧较大。所以征地拆迁、方案报批反复修改，迟迟不能定案，造成大部分地段无法开工，面对越来越紧迫的工期压力，只有通过精细化的管理和严格成本控制，才能在夹缝中求得生存。
(一)提升全员成本意识。上场之初，我们在进行层层施工动员的同时，加强成本意识教育，先后开展教育活动6次，培训员工180余人次，举办成本意识教育专栏6期。教育过程中，我们着重引导职工看重责任，强化执行，把自身发展、项目发展和企业发展三者紧密联系，以此提升其主人翁意识和成本意识，使成本控制逐步变成全员的自觉行动。
(二)夯实成本管理体系。我们将成本管理作为基础工作夯实抓紧，按照财务管理和会计核算要求，建立全方位、多层次的成本管理体系。与此同时，进一步明确责任，将整个责任体系划分为两个层次八大责任中心，第一层次是公司和项目各职能部门签订包保责任状；第二层次是项目和各工班签订包保责任状。各责任中心分别对人工费、材料费、机械费、间接费进行有效管理。由于组织健全有力，责任明确无误，指挥部形成了模式简化有效、逐级负责、协调联动、全员参与的责任成本管理格局，为规范项目责任成本核算和成本管理工作打下了坚实基础。
(三)完善成本管理措施。在健全成本管理组织的同时，我们不断完善成本管理措施，立足关口前移，精心编制责任成本预算，细化指标，将成本指标分解到各成本中心，具体到人，严格考核。我们规定：指挥部计划部门负责编制施工预算，周密编制施工计划，做好调查，准确测算施工单价，减少窝工浪费；工程技术部门负责制定降低成本的技术措施，严格检查监督执行情况，确保质量创优，降低质量和施工技术成本；物资部门负责编制物资采购计划、运输、发送、管理，降低采购成本和使用成本，定期考核分析预算成本和实际成本节超的原因，控制费用之处，降低工程成本；施工队及班组具体落实工序单价承包责任制，严格执行成本控制指标。由于措施得力，前期施工中的各项指标均处于可控制范围之内。
二、强化过程控制，为成本管理提供可靠保证
在成本管理工作中，我们注重过程控制，尽量把工程成本控制到每个关键环节，从而降低工程成本，提升经济效益。
(一)加强人工费控制。在实际工作中，我们把加强人工费的管理和控制作为挖潜减耗、开源节流的突破口。一方面，我们实行指标控制，依照企业规定明确人工费标准，以节约人工费支出。另一方面，我们将工程项目分类，给各分项工程作出单独核算，最终把人工费细化到每个桩基、承台和各号段上。在计价时，我们根据施工技术部门核定的单项工程和材料费定额，核算出工程量，据此核发工费，做到工前有预算、工中有核算、工后有结算，事前有控制，事后有对比。如跨208国道特大桥下部构造原责任预算核定的工费为93.5万元，最后工程完工对工班的结算费用88.5万元，节余5万元。
(二)加强材料费控制。开工以来，我们始终对材料用量和价格进行严格管理，重点做好甲控材料、自购大额材料和小型材料的管理。采取公开招标、集体研究采购的方式，实施“阳关采购”，做到提前谋划，货比三家，保证材料质量和价格合理。通过对采购环节的有效监控，杜绝了盲目采购、人情采购、关系采购，降低了采购成本。进场以来，我们共进行了两次物资采购招标会，对水泥、钢材、外加剂、模板、土工格栅、粉煤灰、桥梁支座等进行招标，在确保质量的前提下，坚持合理低价中标。2007年，在未正式展开施工前，我们提前储备了28000 方优质砂石料。且由于订货及时，在砂石料涨价后，我们仍以原来的价格继续采购，直接为企业创效 112万元，有效地缓解了材料风险。同时更为重要的是，从细微环节入手，挖掘潜在效益。在拌和站管理上重点抓配合比控制，2007年共生产商品砼2.5万方，在不影响质量的前提下，砼配合比调整8次，从开始成本价235.23元调整到后来的205.72元，直接节余资金73.77万元，按全部工程16万方砼计算，可节余资金 472万元。并对砼搅拌运输使用进行跟踪管理，对砼的生产、分部工程砼使用数量进行抽查，规范了各施工单位操作行为，减少了施工中的漏洞。如承台垫层的施工由刚开始的损耗系数1.307控制到最后的0.923，承台及墩台身的损耗系数由刚开始的损耗系数1.053控制到最后的1.017。
(三)加强机械费控制。为了节约成本，克服运能不足的矛盾，我们精心策划，积极整合当地汽车运输资源展开施工，计划合同部配合基层作业队负责人与当地村组多次艰苦地谈判，最后将土方运输价格定在0.625元/m3·KM，折合0.39元/吨·KM，与原先承包单价0.824元/m3·KM，再加上起步价2元/m3相比，土方综合运距按22KM计算，土方运输按200万方估算，松铺系数按1.23考虑，土方运输就可减少支出478万元。
(四)加强管理费控制。在实际工作中，我们除了对影响成本节超的关键环节进行控制外，还切实加强了日常管理，取得良好效果。一方面，我们实行经费包干，对办公费和通信费实行定额包干使用，无论是办公费，还是通信费，严格按标准核算。办公用品如纸张等综合利用，厉行节约。另一方面，严格控制差旅费和业务招待费。严格遵守“财务审核，领导会签”制度，根据企业及指挥部制定的具体报销办法实施报销。同时，依照集团公司《工程项目管理办法》中“项目班子精干化、项目经理职业化、技术干部专业化”的要求精选项目人员，达到“强相关、满负荷、少而精、高效率”的人员配置效果，尽量压缩各项管理费用。
三、抓好经济分析，为成本管理提供科学依据
为加强成本预控，我们坚持一个月开展一次项目经济分析会，把握成本运营规律，寻求降耗提效捷径，取得良好效果。
(一)做好项目总成本分析。队伍上场之后，我们在优化施工方案的同时，本着“预算在先，指标控制，方案调整，考核兑现”的原则，对工程成本进行详细分析，并以此测算出项目总成本的分割费用，然后横向分解到指挥部业务管理部门，纵向落实到施工作业队。与此同时，参照《公司内部定额》，编制初步的成本费用计划，依据工程计划任务，细化分解指标，逐级逐项落实到人，使每个职工有职责，每个岗位有指标，每道工序有控制，形成“人人讲成本，人人讲节约”的良好氛围。
(二)做好施工活动分析。为做好成本控制，我们每个月举行一次由项目领导、财务、物资、计划、工程等部门组成的成本活动分析会，主要对阶段性或当月完成施工计划、工程进展、质量安全、成本消耗和盈亏情况以及对影响施工活动的基本要素进行分析讨论。通过分析，找出了薄弱环节和存在的问题，进而提出整改措施并强力推进。
(三)做好项目财务分析。我们在进行施工活动分析的同时，一并对财务状况进行分析，主要对项目财务、目标成本控制执行、项目营运和盈利等情况进行分析。通过分析全面系统掌握了项目施工生产活动现状，进而进一步挖掘潜力，改进工作，对消除潜亏、提升项目创效水平起到了积极作用。
四、创新管理体制，为成本管理注入无穷活力
我们以“看重责任，强化执行”主题活动为载体，按照“成本管理精打细算”的管理方针，把项目做精、做细、做实，力求项目效益最大化。
(一)创新管理模式。一方面针对实际情况，缩短管理链条，采取扁平化一级管理模式（指挥部直接管理工队模式，队级不设财务），降低管理支出。另一方面通过公平公正的招投标手段，选择有实力的队伍进场配合施工。如桩基施工，回旋钻机的市场行情价2006年底当时φ1.0m孔径为235元/m，经招投标活动后，与协作队伍的单价定为200元/m。此后又进行了正反循环钻机的协作队伍选择，单价定为180元/m，同时充盈系数由1.15降至1.12，按单价和节约砼量两项可间接创造效益182万元。
(二)创新管理技术。根据工程特点、工期要求、质量标准和现场条件，我们牢固树立“方案决定成本”的理念，把优化施工和设计方案作为重点工作来抓。一是做好施工方案优化，即“小变更”增效创优。如跨208国道特大桥，原设计有两跨连续梁，经多次比选，改32+48+32连续梁为32+32+24+24四跨简支梁，为单位减少支出200余万元。而另一跨48+80+48连续梁，业主要求改为现浇施工，经过比选，采用现浇的安全防护措施费用更高，且需要大量的支撑设备，投入更大，而我们现有的挂篮可重复利用，并且有较为成熟的施工经验，在不影响工期的前提下，报业主同意仍然采用悬灌施工，既减少了投入，也能保证工期和质量，目前该悬灌工程正有条不紊地进行。另外还通过优化资源控制成本。如本标段内桥墩台数量多，结构不一，原设计161个墩台，其中墩柱型号8种，桥台型号28种。通过详细地分析和研究，我们仅使用了11套总重不足400T的桥梁墩台模板，就满足了标段内全部桥梁墩台工程的施工任务。二是紧抓主要矛盾，即“大变更”减少风险。太中银铁路初设与施工图相比，主要存在量差、土方运距以及地质不符等风险。由于地处太原市郊，政府提出要求改变设计方案，抓住路改桥这一机会，我们和业主及设计单位紧密联系，尽可能地在二次勘测设计时提供配合和服务，同时有理有据地沟通工地现状。原设计跨太长高速公路特大桥主跨为40+64+40m连续箱梁，主墩基础侵入既有公路路基边坡，近1/4承台在公路路基正下方，这样既影响施工安全，也会给竣工后造成很大的行车安全隐患。经我们多次努力，最终该桥主跨变为64+80+64m连续箱梁，纳入了整体路改桥的范围，从而量差的风险得到了缓解。原桥梁下部构造基坑开挖为无水无挡明挖，而实际地质条件十分复杂，地下水位高，我们施工中必须采用钢板桩围堰或井点降水的方案。在这次路改桥的设计中，我们收集了大量的地质、气象资料和基坑开挖的施工照片，与设计单位及时沟通，最终设计单位在基坑开挖的设计方案中采取了薄壁支护再开挖，并在概算中纳入了该项费用，从而减少了总承包的风险。各位领导、同志们，工程项目责任成本管理是一项系统工程，只有全面系统地加以控制，才能取得良好效益。在太中银铁路工程施工中，我们的责任成本管理才刚刚起步，与先进单位相比还有较大差距。我们决心借这次经验交流的机会，虚心学习好的做法和经验，积极实践，为不断提升项目创效能力而不懈努力。
谢谢大家！
