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综合考核在非煤企业管理中的作用调研报告
摘要：本文结合公司的实际问题，组织人员通过走访、交谈、问卷调查等方法，了解公司现行考核的现状，分析考核过程中存在的问题并提出改进措施；通过多渠道的宣传形式，让所属厂网点充分认识到考核管理的目的与作用，掌握考核具体实施的步骤，从而有效促进公司整体考核水平的提升。
文中对公司为何选择综合考核体系，综合考核的作用与意义，效综合考核体系设立标准，公司实际情况，采取什么样的考核方式方法，取得成效如何等方面进行了详解。
关键词：公司
综合考核综合考核在非煤企业管理中的作用调研报告
综合考核是公司在一个时期内对所属厂网点完成工作任务目标评估考核的过程，它从任务完成的数量和质量两方面对所属厂网点在日常工作中的安全生产经营情况进行系统描述。综合考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的综合考核是不可能的。因为人们处理信息的能力有限，公司中也不可避免地存在许多政治因素，这种综合考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。
一、公司为何选择综合考核体系
一般而言，每种综合考核方法都有其适应性，综合考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相适应。关键是公司应该选择什么样的考核方法。公司所属厂网点的工作从工作环境上看有稳定和变动性之分，工作内容有程序化和不确定之分，工作难度有难易之分，公司所属厂网点的工作实际上是这三种特征的组合，相应地对所属厂网点工作考核就需要有不同的方法。
公司之所以采取综合考核体系是因为公司对所属厂网点考核的标准是集生产任务目标完成情况、安全生产情况、生产成本支出情况、人员绩效考核情况为一体的综合考核。不是单一的只考核一方面，如果考核目的是公司产值任务目标完成情况，综合考核时就需要收集所属厂网点在不同时期完成工作任务目标情况，如果考核目的是进行人事管理决策，综合考核时就需要收集关于所属厂网点之间工作情况差别以及所属厂网点员工特征的信息，如果考核目的所属厂网点绩效完成情况，综合考核地就需要收集关于所属厂网点之间的劳动效能及人员贡献的信息。
二、综合考核的作用与意义
通过开展有效的综合考核，公司可以发现自身存在的问题，同时也可促进公司所属厂网点向更规范化进程。大多数所属厂网点都愿意知道本厂在一定时期完成的工作任务及达到的发展目标，想知道本单位如何能创造更多的产值，创造更多的效益，综合考核可以为所属厂网点提供反馈信息，帮助所属厂网点认识本厂的优势和不足，发现本厂的经济增长的潜能，改进工作模式，促进所属厂网点长效发展。公司选择综合考核的最终目的是使公司的整体考核水平不断提升，管理制度更加完善，现场管理更加精细，专业管控能力逐渐增强，持续促进公司向又好又快地发展，达到工作制度化、标准化、规范化。
二、公司有效综合考核体系设立标准
公司有效综合考核系统体系建立同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。
敏感性是指工作综合考核系统具有区分工作任务目标完成的所属厂网点和工作任务目标未完成的所属厂网点的能力。
可靠性是指考核者对综合考核评价结果的一致性。不同的考核者对于同一个所属厂网点所作出的考核评价应基本相同。
准确性是指综合考核应该与工作标准、工作要素和考核评价内容联系起来，工作标准是明确一项工作成败的界限。
实用性是指综合考核评估体系的设计、实施以及信息利用都需要花费大量时间、金钱和努力，公司进行综合考核的收益必须大于其成本。
可接受性是指综合考核体系必须能够得到公司管理者和所属厂网点的共同支持。
四、公司实际情况
结合公司的实际问题，公司积极组织人员通过走访、交谈、问卷调查等方法，了解公司现行考核的现状，分析考核过程中存在的问题并提出改进措施；通过多渠道的宣传形式，让所属厂网点充分认识到考核管理的目的与作用，掌握考核具体实施的步骤，从而有效促进公司整体考核水平的提升。
结合考核调查问卷的统计结果，我们做了详细的分类统计。
（一）现行考核过程中，遇到的最大困难统计结果如下：
考核困难调查结果比例分布60%50%0.48390.38710.0967其 它 方 面所占比例40%30%20%10%0%0.0323考核目标难以量化评价标准制定较难把握尺度较难统一调查分类
由上图可知，考核标准的制度与目标量化是考核最大的困难，而考核标准制定的合理与否将直接影响到考核结果的公平与公正，另外考核目标量化不到位、不明确，会影响到考核的准确性、可操作性。
（二）考核结果应用方面统计结果如下：
考核结果应用调查结果比例分布0.087不同观点不合理0.13040.7391很合理0%0.043510%20%30%40%比例分布50%60%70%80%不同观点类别
从图中可以得知，有五分之一左右的员工认为综合考核结果的应用不合理原因主要是因为考核结果与实际情况存在一定的差距。
（三）考核执行过程中沟通情况统计结果如下：
沟通情形调查结果比例分布70%60%0.6554所占比例50%40%30%20%10%0%从不沟通偶尔沟通经常沟通其 它0.05080.04630.2475沟通分类类别 由上图可知，在考核执行过程中，有近三分之一的员工，感觉公司考核与厂网点沟通力度不够，需要加强。
根据调查报告统计结果，公司多次开会探讨，下面重点就公司所属厂网点产值任务目标完成情况和考核过程中存在的问题和解决措施进行详细的探讨与解答。
五、公司存在问题
1、公司所属厂网点众多生产经营状况不同，2、考核标准难以统一，3、公司运营过程中产生费用较多较多无法摊销，4、费用支出较高，（主要有材料、电费、燃油三项费用）难以管控。
5、公司负担重，资金链循环无法保证。
六、采取措施与考核结算方法
公司根据所属厂网点生产经营状况不同大胆创新。将厂网点分为三种生产经营运作模式，分别是一完全承包厂网点，二收入总额承包厂网点，三实行完全内部市场化经营运作厂网点。
（一）综合考核模式
1、对承包厂网点的考核内容在承包经营协议、承包经营责任书中规定。
2、对实行收入总额承包厂网点的考核，实行收入额等于支出额的费用包干。
3、对实行完全内部市场化经营运作的厂网点，按收入、利润率等完成情况的目标考核；
（二）综合考核结算方式方法
1、对承包经营厂网点的考核结算
（1）月度完成公司下达的经营考核指标，按公司下达的工资标准全额结算工资。超出工资标准以外的不计入公司工资总额。（2）、月度完不成公司下达的经营考核指标，按公司下达的工资标准的80%发放工资；累计统算完成的，补发扣发的月度工资20%部分。
2、实行收入总额承包、费用包干厂网点的考核结算
实行收入总额控制管理，在费用总额内按公司下达的工资标准结算工资、支付材料费。不得突破实际的收入总额，如果月度总费用出现超出实际的收入总额时，按实际超出的部分扣减工资总额。
3、对实行市场化经营运作厂网点的考核结算（1）、主要指标
①产品销售收入（不含税）②利润率
产品销售收入=生产加工产品销售(不含税)成本=材料费+电费+上月应结算工资+运费+修理费+装卸费+使用的内部产品+内部劳务服务+税金及附加+折旧费+企业部分“五险一金”和附加费+企业管理费（按上月实际发生额摊销）+财务费用。
利润率=（产品销售收入+内部产值—成本）÷产品销售收入
产品销售收入以财务开据的销售发票、实现财务收入的数额为准。因各种原因公司没能及时开据发票的，由经营管理部进行审核，并根据实际情况研究确定。
（2）、综合考核结算
按厂网点的产品销售收入（不含税、含内部收入）和利润率制订人均工资结算收入单价；按上级工资管理规定和市场化经营运作的要求，全民、集体职工个人固定津补贴不参与工资结算收入单价。
城合工工资结算单价按厂网点的收入总额（不含税、含内部收入）和利润率、劳动强度、技术含量的不同，核定基本工资和制订人均工资结算收入单价；核定劳务派遣工基本工资680元，不参与工资结算收入单价。
月度完成产品销售收入（不含税、不含内部收入）、利润率指标，按公司下达的工资结算单价标准全额结算工资收入，结算工资含管理人员系数。
实际完成产品销售收入每超考核目标的2%及以上时，按工资结算单价的0.8%奖励结算工资，奖励最高不超过结算工资的8%；实际完成利润率每超考核指标2%及以上时，按结算工资单价的1.2%奖励结算工资，奖励最高不超过结算工资的12%，奖励含管理人员系数。
超过结算工资及奖励结算工资以上部分的产品销售收入、利润额，可用于以丰补欠，但仅限用于弥补二项考核指标都没完成月度的指标统算。
月度只完成产品销售收入一项指标时，每欠利润率2%及以内时，按结算工资单价的1%扣减结算工资，扣减最多不超过10%；月度只完利润率一项指标时，每欠产品销售收入2%及以内时，按0.5%扣减结算工资，扣减最多不超过10%。扣减含管理人员系数。
二项考核指标都没完成的，按工资结算单价的80%结算工资；累计统算完成时，补发扣发月份的20%部分工资，扣、补均含管理人员系数。
指标的完成均为完成上级下达的指标、不含内部产值核算，内部产值作为超完成指标考核。
（三）加大费用支出管控力度
针对费用支出较高，（主要有材料、电费、燃油三项费用）难以管控问题，公司对所属各厂网点进行解剖式分析测算，制订万元产值费用率管理标准，每一个单项实际费用超过核定标准的5%及以内时，按每超出1%扣减0.1%人均结算工资；超过核定标准的5%及以上时,每超一个百分点，增加0.2个百分点扣罚结算工资；三项费用扣减最多不超过结算工资的20%，对各项费用制订详细的管理标准。
1、材料管理
（1）、从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制。每月末各单位向公司报送材料消耗计划。各厂点在核定的范围内进行领料，对于计划外的临时任务所需的材料，必须追加计划，报公司批准后采购办方能办理。
（2）、规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用，加强对车间月末材料、产成品的盘存。
（3）、建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
（4）、加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各厂点合理组织生产，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
2、电力管理（1）、公司所属各单位要加强电力管理，对公司下达的用电指标要层层分解、严格考核，对用电情况实行旬抄表，月分析，发现问题，及时解决，切实做到节约用电。
（2）、各单位电力消耗按照电表进行计量，厂点较分散的单位，所有分装电表数为该厂点用电总量。
（3）、各单位要积极推广节电新技术、新材料、新工艺，对高能耗设备应限期淘汰或改造，不断降低电力消耗。
3、燃油管理
（1）、所有的汽油、柴油等用油均以公司生产经营为目的，任何人不得用作他处。
（2）、仓库对于用油工作要依用油申请单做好台账记录，台账内容要明确记录有：申请日期、申请人（或单位）、车辆车号、申请数量、加油日期、实际加油量、经办人签字等。
（3）、无用油申请的、超过申请数量的或加油车辆与申请车号不相符的不得办理加油。
（4）、用油单位要根据实际工作情况，合理安排用油；外出的车辆用油要预计出发地点、路程、派出的车辆耗油情况等，车辆加油量要与车辆实际跑路路程比率基本保持一致，用油单位在不影响公司生产经营需要的前下，提出用油申请的量时尽可能贴近实际需要量，以减少油脂浪费现象的发生。
（5）、用油单位对申请回执联要专人保管备查，用油量大的单位，要做好油量管理使用记录台账。
4、其他规定
（1）、每月的25号前，各费用管理单位、厂网点将次月的材料、电费、燃油三项费用计划报公司经营管理部。
（2）、各管理单位、厂网点对三项费用的计划和使用要设专人进行管理，并且建立健全管理台帐，做到日结日清。
（3）、违反公司本管理规定的，视情况对责任单位负责人和责任人进行处罚。情节严重的公司另行研究处理。
通过以上考核管理，大大减少了费用支出，加大费用支出管控力度，降低了生产成本，实现了节能增收，使公司利润的最大化。
（四）综合考核取得的成效
通过综合考核，既解决了公司所属厂网点众多生产经营状况不同，不能采取同一考核标准问题，也解决了公司运营过程中产生费用较多无法摊销问题。更给厂网点指明了前进方向，制订了奋斗目标，各厂网点为争取更大的效益，结算更为积极，结算流程更加流畅，为公司争取更多的资金流，资金流尤如新的血液源源不断的注入公司，加固了公司资金链运作。
现综合考核办在总经理的直接领导下，全面负责公司考核办的日常工作，监督和考核公司各部门工作开展情况以及各项规章、制度的执行情况。本着实事求是、客观公正、分层管理、分级考核、严格考核、奖罚分明，坚持按劳分配，及时反馈，持续改进的原则。依据考核评价标准，对各厂网点安全生产经营管理工作进行客观、公正考核评价。发挥考核促进作用，改进不足，循序渐进推公司经营管理工作持续稳定发展。从公司综合考核的运行情况我们可以看出，综合考核在公司的生产经营管理中占据十分重要的地位，它作为公司企业管理的重要武器，对于公司建立完善的自我约束机制、提高经济效益发挥着重要的作用。它通过一系列的考核办法使公司内部生产经营管理工作得以持续开展，从而保障公司的持续经营与健康发展。
2014年5月28日
