常德强神饲料业务员流动调查报告由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“业务员市场调查报告”。
对湖南强神饲料公司业务员流动大原因的调查与分析
调查目的：深入了解湖南强神饲料公司业务员流动大的原因，对该公司的良性发展提供一定建议。
调查时间：2011年7月至8月 调查对象：湖南强神饲料公司
一、公司基本情况调查
（一）背景介绍
湖南强神成立于2003年，在2006年前湖南没有自己的生产厂房，前期主要靠在岳阳市湖滨路租借厂房生产，公司当时主要生产鱼料、猪料、鸡料和鸭料，到06年止公司饲料年均总销售量不到2万吨。05年公司在常德德山开发区选址建厂，06年5月底竣工，6月份岳阳海大全部员工到常德工作。在常德通过06年、07年、08年、09年、10年，5年时间（准确的说是四年半的时间）取得了现在的年均总销量突破12万吨，鱼料销量突破4万吨的成绩。
一个好的企业想要发展，根本在于公司理念和员工积极性。强神集团是股份有限公司，于1998年在湖北建厂，又在09年的11月27日上市。
（二）企业文化
公司理念：为广大养殖户朋友带来效益，帮助农民朋友赚钱。公司理念是强神集团内部人员13年来一直铭记的信条，所以强神公司理念是得到广大员工认可和信赖的。
强神员工体系：总经理—--销售副总（生产副总）-----业务员（生产工人、财务内勤、销售内勤、开票内勤、品管员、原料采购）。员工是企业的根本之一，在强神公司员工主要分为两个板块：公司内勤和饲料销售人员，公司内勤又包括生产工人、财务内勤、销售内勤、开票内勤、品管员、原料采购等，业务员也有级别之分从上到下依次是销售副总—销售经理—销售副经理—片区经理—主任—高级服务工程师—中级服务工程师—初级服务工程师—转正业务员—实习业务员等10个级别。两个部分都相当重要，两个部分紧紧相连不可分割，但公司的管理各有不同，内勤关系到出厂产品的安全性和持续性，是公司和客户沟通的窗口代表公司形象，这一块公司以绩效管理、考核管理、基本工资保底、时时安排培训、到分公司参观学习等来提高积极性。业务员关系到公司生产的产品销路和售后服务，是公司和客户沟通的桥梁代表公司形象，这一块在公司相当重要，业务员在收入方面：以工资+提成+过程考核的考核模式，在个人成长方面：公司外请专家培训；内部人员上台演讲自我培训；公司内请服务经理、销售经理、总经理等进行培训。个人发展：公司给予岗位晋升，在高级服务工程师以下公司每一季度给予一次晋升机会，在销售经理以下公司每半年给予一次晋升机会。在这中考核机制下海大到11年初为止业务员每年流动量都在10人—15人之间，为什么？
二、业务员流失原因
1、业务员待遇不平衡 强神业务员待遇由：工资、（差旅费、电话费、车费）补贴、过程考核奖金、饲料销量奖和海联科销量奖等5大部分组成。当业务员职位一定的前提下工资和补贴都是固定的，主要浮动也是影响业务员全年收入主要的是过程考核奖金、饲料销量奖和海联科销量奖三个部分。
过程考核奖金，过程考核主要包括：下市场电话报差、养殖户服务、客户开发、单月饲料销量、海联科销量和自我成长等6个部分，其中在6个部分中又以养殖户服务、客户开发、饲料销量和海联科销量为主，考核以100分制计算。其中电话报差、客户开发、单月饲料销量和海联科销量是量化指标容易理解完成，而养殖户服务和自我成长没有没有量化不好把握，主要是由个人直接领导根据表现打分，容易犯主观上的错误。又业务员主要是销售饲料为主，考核部分的海联科销量应该不和业务员考核直接联系，同时既然要求考核就应该给出赏与罚的明确制度，不应该只是扣考核分，即直接让业务员少拿钱。饲料销量奖和海联科销量奖，对于业务员来说市场上的情况是瞬息万变的，公司年初既定的目标也只是公司80%左右的人才能完成，剩余的部分人员是完不成公司目标的，这就会影响到年底的饲料销量奖，在这种情况下公司或多或少会考虑给业务员加点奖金。因为每个业务员是单独拿奖金的，所以不知道相互之间差距有多大，这种情况下公司是否能订立一个完整的奖金发放方案呢？
首先各个业务员所辖区域大小不一，客户不一，这就会导致业务员海联科销量有差距，甚至差距会很大，这也会影响到业务员的年底收入。对于业务员来说做的事情都是相同的，不存在谁多付出与少付出，公司既然在中途制定了相同的惩罚方案，为什么年底不平衡一下海联科销量奖金呢？
2、公司权力不下放，业务员思维空间不大
公司习惯性安排业务员做事，给业务员做好一个月甚至半年的计划。同时业务员就好比一个`无大脑’的机器人，做着重复而又机械的运动，这样会让业务员思维产生惰性。和客户交流时业务员时时都在想着这个事情领导是否能通过，公司是否能通过，在思考的过程中容易让客户对我们产生怀疑，怀疑我们是不是公司的人，怀疑我们是不是能做主，导致很多客户想直接和领导交流，我们没有主动权，对以后的服务工作也会有影响。比如说：某某业务员今天拜访一位上千吨的大客户，然而客户在认同公司文化、认同饲料质量、有意向打款提货的前提下，提出让公司搞一个短期优惠促销的要求。而我们公司在其他地方也在促销，但是领导又没有给我们这个权力下。我们只有联系领导，让领导来表态，最终领导和客户签订了合同。这样是不是对我们以后的工作有所影响呢？
3、时间安排不当，浪费时间
公司加大服务强度、宣传力度和客户开发力度等之后，业务员的个人空间本来就不多。每天早晨7：30起床开始，下午5点左右下班，完成当日总结已经是晚上7-8点，还要开一个不太重要的会议3个小时以上，到晚上1点左右才能休息，天天如此，拖得人心疲惫。这样既浪费了时间也没有完成预定目标，同时也会影响到工作质量。没有给业务员留充分的思考时间，每日做机械运动，应付完成工作。
4、公司提倡三得：说得、做得、写的，`说得’真的很重要？
说得，能在公司坚持一年以上的业务员都能说会说，但部分人员只在面对客户时说得，面对领导时“说不得”；而部分人员在客户面前一般，面对领导时“说得”，这种情况下领导又是如何界定，如何以防万一呢？机会该给谁呢？
5、公司奖励有点大锅饭的形式，业务员固定待遇差距小，提不起积极性
首先公司业务员的级别工资差距小，其次高级别与低级别的差旅费、电话费等补贴无差距。这样业务员的积极性得不到提高，没有往上提升的动力。
三、个人建议
1、让业务员拿到他们认为应得的待遇
养殖户服务工作和自我成长尽可能的量化。每天必须服务几位养殖户，对服务整个过程做详细记录；每天拜访客户个数，对谈话内容做大概记录；对服务过程中提出问题、分析问题、给出解决方案；下来后在周记中表达自己的感受及收获；要求业务员每月读书或者实践学习月底上台演讲收获。海联科产品有惩有罚。既然订立了海联科考核标准就应该附加完成销量后的额外奖励。针对未完成销量的业务员制定一个年奖激励政策。让大家心里有底，同时也让大家知道公司是公平的。平衡海连科销量奖。大家都在为养殖户做服务工作，虽然有的片区小，养殖户少，海联科销量小，但他们可能服务的次数多。
2、尽量下放权力，让业务员多些思考。下放权力一方面代表公司对业务员的信任，另一方面也方面业务员在下面表态，在客户面前树立形象。不要一个模式走到黑，让业务员开拓新思路，找到新模式。
3、安排好业务员日常时间，开有意义的会。开会的时间尽量短，不能天天开。大问题领导开，小问题找准中心在开，开会后一定要达到既定目的。业务员天天出差时间安排太紧，要给予空间和安排集体活动。
4、分清说得和“说得”。两组词完全一样，但意思有很大差别，有时领导容易混淆，真正的分清还是困难的。
5、拉大业务员的岗位工资待遇。让业务员有冲劲，提高效率。
