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《管理的未来》读书心得
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摘要
《管理的未来》[美]加里·哈默 比尔·布林 著
陈劲 译 2012年9月，中信出版社
在产品生命周期日益算短的时代，传统的管理理念已经过时，未来需要梦想家和开拓者重新想象，重新创造，创新是唯一的方式。在《管理的未来》一书中，哈默用生动的笔触为企业的管理者们揭示了如何及时抛弃备受牵制的、过时的管理模式，迈进更加高产高效的创新大未来。但是在过去的时代，人们是工业化社会管理的囚徒，他们的能量、创造力和个人潜力远远没有充分发挥，哈默教授尖锐地指出了上述的种种弊端，提出了未来管理如何人性化，并且更加关注释放所有员工潜能的新视野，他认为应该是所有员工都积极参与公司的改革和创新中，这样才能使公司在21世纪的今天立于不败之地。通过阅读这本书，我深刻的体会到了管理的创新在我们未来管理中的重要作用，而对于一个公司的管理不仅需要技术的创新，更是需要以人为本的制度创新。
【关键词】管理创新，员工的价值，核心竞争力
目录
第一章《管理的未来》全书提要
1.1关于作者·····························04 1.2主要内容·····························05 第二章 为什么要管理创新
2.1传统管理的终结·····················06 2.1.1管理已成为一项成熟的技术··06 2.1.2现代管理的局限···············07 2.2管理创新的优势·····················08 2.2.1管理创新的定义················08 2.2.2管理创新的持续竞争优势····09 第三章 如何进行管理创新
3.1公司能够迅速调整··················10 3.1.1能够解决大问题················10 3.1.2拥有多个战略选择·············11 3.2让创新成为每人每天的工作·······12 3.2.1解决创新的种族隔离··········12 3.2.2改变旧思维模式················12 3.2.3杜绝懒散·······················13 3.3调整员工工作环境················14 第四章 实现管理创新··························14 第五章 感想和共鸣
5.1感想································15 5.2几点共鸣··························15
第一章《管理的未来》全书提要
1.1作者简介
(美国)加里·哈默 比尔·布林 著
陈劲 译
加里·哈默(Gary Hamel)，国籍：美国，职业：MLab联合创始人，咨询师。Gary Hamel是管理作家和顾问。他写有《领导革命》、《为未来而竞争》和《管理的未来》。他是伦敦商学院访问教授和管理实验室主任。
加里•哈默，前伦敦商学院战略及国际管理教授，创办了全球著名创新公司Strategos顾问公司。作为战略研究领域最前沿的大师，哈默在企业管理界获得殊荣无数：《经济学人》称他为“世界一流的策略大师”；《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”；《华尔街日报》最近评选的“全球100位最有影响力的商业思想家”中排名第一；《第五项修炼》的作者彼得•圣吉赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。哈默在策略思考领域地位卓著，提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。哈默与C•K•普哈拉德合著的《竞争大未来》出版时被《经济学人》、《金融时报》及《华盛顿邮报》评选为“最具影响力的商业书籍”。
比尔•布林，《快公司》创刊资深编辑。该杂志自1995年创刊以来，荣获无数奖项，其中包括两项国家优秀杂志奖，并赢得企业领导人和创新者的热烈支持。陈劲，1968年生于浙江省余姚市，博士，浙江大学求是特聘教授，博士生导师，杰出青年基金获得者。陈劲教授现任浙江大学公共管理学院副院长，浙江大学科教发展战略研究中心（教育部战略研究基地）主任，“创新管理与持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地常务副主任，浙江大学创新与发展研究中心副主任，浙江大学城市学院商学院院长，中国科学学与科技政策研究会副理事长，中国工程院第三届教育委员会委员，中国技术管理协会CAMOT的执行委员会委员，全国青联社会科学工作者联谊会副会长，中国系统工程学会系统动力学专业委员会副主任，中国技术经济研究
会理事，浙江省人民政府经济建设咨询委员会委员，浙江省委政策研究室特约研究员，浙江省青年科技工作者协会副会长。陈劲教授为浙江大学第二批求是特聘教授之一。
陈劲教授是美国麻省理工学院斯隆管理学院访问学者（1998）、英国苏塞克斯大学科技政策研究中心访问研究员（2000），英国 Manchester 大学PREST研究中心访问教授，也是清华大学中国技术创新研究中心学术委员会委员，清华大学科学技术与社会中心研究员，西南交通大学、中国地质大学、贵州大学、福州大学、河南大学兼职教授，英国 Manchester 大学PREST研究中心兼职博士导师。美国电气与电子工程师学会（IEEE）会员，美国工程教育学会会员、国际熊彼特学会会员、美国管理学会会员，国际技术管理协会会员。现在陈劲教授是《系统工程学报》、《管理工程学报》、《管理学报》、《科学学研究》、《科研管理》、《研究与发展管理》、《创新与创业》、《中国地质大学学报（社科版）》、《武汉理工大学学报（社科版）》、《技术经济》等杂志的编委，《International Journal of Technological Learning, Innovation and Development》编委，《International Journal of Manpower》的客座编委，《International Journal of Technolog Marketing》副主编以及《Journal of Technology Management in China》学术顾问等。
1.2主要内容
彼得·德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。《金融时报》
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。
“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里·哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣
获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！
无论是全食超市的“用脚投票”，或者戈尔公司的不“管”不“理”，抑或谷歌“跟着感觉走的研发自由”，这些公司的成功向我们昭示：在博客、播客、草根创意纷呈的网络化时代，那些发明于工业时期的管理理念已经与现代商业环境严重脱节，那些曾经给企业带来利润和效率的6西格玛、平衡计分卡等管理模式已经难以为继，它们无法像以前念一句“芝麻开门”的密语就可以实现有求必应，因为它们都忽略甚至压制了本世纪最重要的资源——员工的无限创造能力和激情。
这是一部气势恢宏的管理巨著，是一部足以鼓舞所有富有远见的企业家、管理者打破传统、重启思维的变革之书，是一部令官僚主义者惊恐失措、欲毁之一炬的诅咒之书，更是一部为激情四射的企业员工释放压力、激发能量的行动之书——只有让创意、激情自由发挥，公司才能获得独特无二的竞争优势和永续成功的内在动力！哈默的思考与见证将引导所有商业世界的梦想家，共同参与这场必将发生的“管理大未来”！
第二章 为什么要管理创新
2.1传统管理的终结
2.1.1管理已成为一项成熟的技术
与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。那些20世纪60年代出生的首席执行官尽管惊叹当今实时供应链的灵活性、全天候的服务能力，但他们也感觉到其所在的组织鲜有变动。不少组织不断变得扁平化，但是并没有削减官僚习气。一线的员工比以往更聪明、更训练有素，但在组织内仍要循章办事。高一层的经理们按惯例指挥着基层经理；公司的战略由高层领导制定。公司的重大决策由公司里那些拿着高薪的大人物作出；中层经理的薪水一直未获增加，只是重复地做着制订预算、分配任务、评估绩效、指导下属等工作。
正如弗朗西斯-福山所预见的“历史的终结”，我们已经到了管理终结的时代。如果自由民主是人类政治发展的最终答案，那么自20世纪发展起来的现代管理也许是最有效地集聚人类努力的最佳答案。我们可能已经或多
或少地掌握了管理人力资源、配置资源、明确目标、制订计划、效仿最佳实践的科学原理，也许大多数艰难的管理难题早已获解。自20世纪上半叶迅速发展之后，管理学达到了某个高峰，但现代管理并没有达到这样的高度，它所达到的高度要低得多。
每个伟大的发明，包括管理理念在内，都有一个从初生到成熟的过程，这就是典型的S形曲线，它的动态变化规律正如考夫曼所描述的，一旦达到物理极限，要取得重大的进展就变得十分困难。如同内燃机一样，源自工业时代的管理模式已经到了S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了。这也预示着现代管理的终结。
2.1.2现代管理的局限
现代管理不仅仅是一系列有用的工具与技术，它已形成一种范式。所谓范式，不只是一种思维方式，它是一种世界观，一种对所需解决问题的更宽泛、更深刻的信念。库恩指出：“范式是选择问题的准绳„„它能用于解决问题。科学共同体的成员们依据范式尽可能地解决选择的问题，而其他不值得花时间去解决的问题将被抛到一边。范式（即使脱离了共同体）不能简化，也无法用范式所提供的概念性和工具性语言来表达。”而我们均是范式的囚徒，但许多历史学家都把弗雷德里克-泰勒看成管理的鼻祖，称他是20世纪最有影响力的管理创新者。泰勒相信一种实证的、基于数据的方法能进行工作设计，从而大大提高生产率。作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等作斗争，这也是21世纪的管理者们常常遇到的问题。
泰勒坚持认为，效率来自精确地知道所分配的工作，并以最好和最省力的方式来实现。① 泰勒与如今节俭的经理们和讲究效率的咨询专家们，都坚信“系统化的管理”是提高生产率的秘籍。② 泰勒一定会对那些追随他的信条并提出六西格玛的人报以真诚的一笑。
著名的德国社会学家马克斯-韦伯是当代的“泰勒”。他将科层体制视为社会组织的核心：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能 7
极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。
尽管韦伯先生去世快90年了，但韦伯本人在科层体制中所赞颂的控制、精确、稳定、纪律、可靠性等依然是现代管理的价值观。我们或许抱怨“科层体制”，但它在无形中仍旧是每个商业企业和公共部门的组织管理准则。
这就是我们：仍然运用着泰勒的原理，继续生活在韦伯的科层体制中。公正地说，董事会和高层管理部门已经认识到21世纪管理面临的许多新的挑战。制约我们前进步伐的，是我们头脑里固有的“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式。由于现代管理存在的种种局限，管理创新已经极为必要。
2.2管理创新的优势 2.2.1管理创新的定义
根据我们的研究，管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。简而言之，管理创新将改变管理者做事的方式，并增进组织的绩效。
管理者需要做什么？哈默认为，管理工作包括如下内容：
设定工作目标；
激励与协调员工的努力；
协调与控制活动；
开发与支持人才；
积累与应用知识；
积聚与分配资源；
构建与融洽关系；
平衡与实现利益相关者的需求。
这些方面的工作是我们实现目标的关键，譬如向金星发射一颗卫星、运作一所中学、制作一部轰动一时的好莱坞大片、组织一场教堂蛋糕义卖，都需要做这些方面的工作。显著地改进这些工作就是在开展管理创新。
管理创新还包括调整能够增加价值的组织结构和组织角色。一个公司是由经营单位、工作小组、实践团体以及与供应商、合作者、重要用户的战略联盟等组
成的。例如InnoCentive公司，是从礼来公司（Eli Lilly）分离出来的一家企业，这家企业创建了技术专家的全球市场，组建了超过7万名专家组成的网络。需要帮助的公司可以通过投标的方式请这些专家帮忙解决科技难题。在创立后的三年里，InnoCentive公司获得了100万美元的收入，这些外部的专家群体通常能解决某些公司内部研发人员无法解决的问题。InnoCentive公司的经营目标是解决某些公司的科技创新难题，它建立起的问题“求助者”和“解决者”之间的平台是一项高水平的管理创新，而且它提供了一种有关知识的协作攻关、协调和应用的新途径——这些都属于管理活动的内容。
流程创新聚焦于一个公司的经营流程（包括采购、制造、营销、订单执行、用户服务等），而管理创新针对的是公司的管理流程——决定日常管理工作的方法与程序。对管理流程的偏重点不同，管理的价值观也会改变。简而言之，管理流程是管理理论应用于实践的“齿轮”，在一家中型企业，只有改变管理流程才能改变管理的目的与方式。2.2.2管理创新的持续竞争优势
柯达、索尼、西尔斯、通用汽车、玩具反斗城、太阳微系统等“恐龙”级公司，就因为未能及时进行自我调整而遭遇失败，并为之付出了代价。近年来新的持续竞争优势
哈默在书中提出，他研究了近两个世纪里的一百多项管理创新，得出了一个明显的结论——管理方面的重大进步往往导致竞争力的转移，给那些领先的企业带来了持续的竞争优势。
通用电气、杜邦、宝洁、丰田、维萨公司等这些20世纪最成功的企业取得全球领先水平的原因是什么呢？我们知道它们拥有伟大的产品、强有力的执行力和具有远见的企业领袖，但是更深地思索一下，不难发现，是它们勇于进行管理创新成就了卓越的业绩。通过查看这些公司的案例，能够看出管理创新是如何帮助企业建立起持久优势的，而其他因素却无法起到这样的作用。
不仅仅企业需要管理创新，同样的，军事上也需要管理创新。与商业相似，大多数战争的胜利是以巨大牺牲为代价的，而且取得的胜利也是暂时的。充满血腥的战争史表明，军事的胜利方尽管在人员和物质装备上不如敌方，但和敌方相比始终占有优势。
通过阅读军事史的书籍，我们可以了解到，获得长久军事优势的根本原因不是先进的武器和英明的将军，而是诺克斯和默里所指出的“永久的领导力”，这是军事理论与军事组织进步的结果。历史上那些最能获胜的陆军和海军常常是打破旧俗，在激励、人员任用、培训和开发方面推陈出新的部队。这就是管理创新。
第三章 如何进行管理创新
哈默在书中提出在新世纪里公司将面临的三项最艰巨的挑战：
1不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。2让创新成为每人每天的工作。3为员工创造愿意全身心投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。如果企业不能做到这三点，势必会被将面临的时代所淘汰。
3.1公司能够迅速调整
3.1.1能够解决大问题
未来，唯一确定的是不确定性。也就是说，未来几十年间，公司必将经历前所未有的挑战。① 面对变化，许多公司或者适应变化，或者犹豫不决，或者主动进行公司重组，或者在被动的重组中痛苦挣扎。回顾近年全球各个行业大公司的表现，就会发现，甘当被动者的公司数目比主动出击者的公司数目多很多。很少有公司能在环境变化前主动进行自我调整。，许多行业几乎整体都落后于变革的曲线，而造成这样的原因，则是我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化。
因此，面对这种变化，这样的挑战，我们的目标是建立能够持续进行“无外伤”自我调整的组织，就如人体的自适应系统那样。当你踏上跑步机进行锻炼时，你的心脏将自动为肌肉增加供血。当你在观众面前发言时，你的肾上腺自动分泌出激素，使心跳加速，技能提高。当看到令你心仪的异性时，你的瞳孔会自然放大，以体会视觉享受。“自动的”、“自发的”、“条件反射的”，虽然这些词汇我们通常不会用来形容组织的变革，但这其中就潜伏着我们最大的挑战——如何将深刻的变革转变成为一种组织自适应系统的反应。我们需要构建这样一类组织，当危机出现时，它们能够进行持续的自我调整。3.1.2拥有多个战略选择
为了逃脱因经济性变化造成商业模式变革所带来的影响力，公司需要储备一些具有说服力的战略选择，即我们需要储备一些令人激动的、能用来更替当前
战略的替代方案
创新遵循幂律分布规律（Power Law）：每1 000个新奇古怪的想法中，只有100个创意值得去尝试；这100个创意中，仅有10个项目值得大力投资；而在这10个项目中，仅有2~3个项目最终能成为财富之源。风险投资家深谙此道。一个典型的风险投资公司每年都会浏览成千上万的商业计划书，与其中数百位可能成为未来企业家的创业者面谈，选择其中的十几家企业作为投资对象，期盼其中的一两家能够成为未来的谷歌、思科或Amgen（世界最大的生物技术公司）。然而，很少有经理人能够认可这条不可避免的创新定律。
对此，粗壮挺拔的橡树是一个很好的类比。当你漫步于南加利福尼亚的森林中时，你会发现地上铺满了橡树的果实。既然大自然不会挥霍资源，那么该如何解释这种奢侈的铺张浪费？很简单，因为橡树不知道哪一寸土地是肥沃的，哪一寸土地是贫瘠的。挥霍橡树果，让它们铺满森林是一种“搜寻战略”，目的是为了找到最适合的生长条件，拥有富饶的土壤、充足的阳光和适度的潮湿。和公司内部创新的幼苗一样，我们不可能提前知道哪一颗橡树果会破土发芽，而哪一颗不能。例如，1996年，谁能料到eBay——一个初出茅庐的初创公司，有一天会成为市值350亿美元的公司？现实中，公司高层通常只有在确保各个新推出的创新项目未来必定成功的前提下，才愿意在创新项目上投入小额资金与人力资源。显然，这种做法阻碍了创新。
当然，这也并不意味着所有的新想法，甚至是不理智的想法，都值得投资。就像一个徒步旅行者能够分辨橡树果和野兔粪便一样，我们也可以将有潜力的项目与明显愚蠢的项目区分开。也就是说，公司高层必须像风险投资家一样，对一些战略选择进行投资组合，并且必须抵制过早地将投资集中于一两个“必然成功”的项目中的诱惑。这只不过是个数字游戏。虽然投资公司投资组合的中位回报可能接近零（这种情况很常见，众多投资最后往往是失败的），但是平均回报率却能让人眼前一亮——原因是其中的一两个项目获得了巨大的成功，它们的投资回报率极高，对平均数的影响极大。因此，经验很明显：为了构建适应力较强的公司，管理层可以少花时间考虑如何去除那些成功概率较低的新想法，花更多的时间与精力去考虑如何形成战略选择的广泛组合。
3.2让创新成为每人每天的工作
3.2.1解决创新的种族隔离
许多人包括公司首席执行官在内，都认为仅仅小部分人极富创造力，而大部分人欠缺创造力。这种偏见在“创造性”职业中尤为严重，例如导演、设计师、企业家等类型的从业者中。虽然这类人可能有创造天赋，但实际上他们的创造力有很大部分归功于环境因素，例如循循善诱、鼓舞人心的教师，勇于破除陈规的家长，幸运的职业选择等，这些环境因素点燃了激情，为他们发掘潜力创造了机会。其实，大部分人在生活中的某些领域都能展现出很强的创造力。史蒂芬-弗莱是一位英国演员，和其他演员一样，他以扮演他人作品中的人物为生，但同时他本人也是一位成功的作家和诗人。人们常常通过画画、作曲、园艺或寻找新的方法来自娱自乐。如果人们在工作中显得缺乏创造力，那并不是因为他们缺乏想象力，而是因为他们缺乏机会。
历史告诉我们，创新往往来源于那些不起眼的角色，来源于那些在亲朋好友眼中的“普通人”。计算机横断扫描仪CAT的发明者、诺贝尔奖获得者戈弗雷-豪斯菲尔德，从来没有获得大学学位。理查德-布兰森（维珍品牌的创始人）在汽车尾部行李箱开始他的唱片销售生意。安德烈亚-帕维尔，随身听的发明者，是一位住在瑞士而获得巴西哲学专业学位的学生（在对索尼的诉讼中，他为自己的专利获得了数百万美元的赔偿费）。还有无数类似的例子都证明了“普通人”的创造力，但是极少数公司管理者相信“普通职员”可能成为超级创新者。而在如今，在这个创新比任何活动都更重要的年代，这种“沙文主义”的思想（普通职员不可能是超级创新者的思想），不仅是个固执的错误，更是一种慢性自杀行为。
公司研发部门作为新项目的投资机构当然能发挥其独特的职能，然而小部分公司“天才精英”的秘密创新是无法和公司全体职员都充满创造激情的创新相匹敌的。日本丰田公司因充分发掘员工解决问题的能力而获得成功，成为全球知名的公司，试想如果我们的公司若能充分利用全体员工的创造力，那么成就一定是不可限量的。俗话说“三个臭皮匠赛过诸葛亮”就是说明集体的智慧并不是像壹加壹等于二那么简单，而是呈指数递增的。3.2.2改变旧思维模式
创新者的天性是不断持反对观点。如果昨天的“异类”最后成为今天的“规矩人”，12
创新就将停滞，增长曲线也将趋向平缓。
让我们来看看戴尔公司。戴尔的运营模式，如直销渠道、产品设计、网站客户支持系统等，使戴尔成为全球最大的PC制造商，公司的创始人迈克尔-戴尔则成为了亿万富翁。试想，要让戴尔先生承认他大加赞赏的商业模式即将“过期作废”是件多么困难的事情！让他承认惠普公司已经缩短了与戴尔之间的成本差距同样也很困难。苹果公司光鲜亮丽的产品和高端概念店让消费者蜂拥而至，这同样也让戴尔公司难以接受
许多和戴尔公司一样类似的例子都表明，战略创新的障碍不仅仅是“否定”，更深入的障碍来源于一个复杂的信念组合：对公司超强商业模式的信赖、对已被千千万万消费者所验证的信念的依赖、对有形基础设施和操作说明书的信赖、坚定的如宗教信仰般的信念
与流行的看法相反，阻碍大公司创新的真正原因并不是因为大公司不愿承担风险。实际上，大公司常常甚至是每天都在鲁莽地冒险。制约公司创新的真正桎梏是旧的思维模式。长期为某一公司工作的管理者常常将大笔资金感情用事地投入到公司的现行战略中。特别是公司的创始人在这点上更为鲜明。虽然公司创始人在创业之初极富创新能力，然而伴随着成功，他逐渐转变成为维护“真理”的“执法者”。公司创始人很难认同那些威胁到他们最初创立的商业模式的理念与想法。一旦理解了这点，处于组织更低层级的员工则会自动改变自己的想法，因为他们意识到与公司传统思维相距甚远的观点是无法获得高层支持的。结果导致公司创新的范围越来越狭隘，潜在的风险越来越大，公司内部富有创新精神的新一代职员开始向别的公司寻找机会。
对于创新而言，公司的传统理念非但不是资本，反而是负担。几乎没有公司能够创建一套深刻挑战公司制定战略时的前提假设的系统管理流程，几乎没有公司大胆尝试开放战略制定过程并迎接反对意见，几乎没有公司明确鼓励开展颠覆式创新。更糟的是，一般公司高管还在用他们教条的观念，来决定支持或反对某一新观念。这一点必须改变！3.2.3杜绝懒散
在追求效率的过程中，公司在日常运作中尽量杜绝懒散现象，这是件好事。尽量减少库存、压缩流动资金、削减企业一般管理费无可非议。然而，问题是，如果你把公司中所有的“懒散”都排挤出去了，创新也会被排挤出公司。创新需要时间——做梦的时间、思考的时间、学习的时间、创造的时间、试验的时间。创新
需要不受干扰的时间，需要你有时间站起来走走，凝望天空。
虽然公司也为研发人员和新产品开发人员提供了创新的时间，然而，他们却“无福消受”——每天都有大量的电子邮件、语音邮件以及接二连三的会议。总之，当人们的注意力被各种必须负责的琐碎事务切割成零散的碎片时，就没有了“思考的时间”
3.3调整员工工作环境
如果想在未来的“创造力经济”中占领制高点，那么你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要他们兴致勃勃、诙谐幽默、充满热情。但是现代组织从莫种程度上剥夺了人类的适应性和创造性。哈默认为主要是有三个原因妨碍了组织拥有创造力这一天赐的才能：1管理太多，自由太少；2等级太多，社区太少；3督促太多，理想太少。虽然大部分管理者都承认进取、创造、激情的价值，但他们却面临着一个棘手的、进退维谷的难题。他们被训练并培养成为管理者，公司花钱请他们来专门从事监督、控制和执行，然而如今最有价值的人类能力——创造力，几乎不可能被“管理”。虽然很多管理工具可以让员工更服从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。因此，哈默又提出了一些新的问题。
在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下，怎样通过更少的管理拓宽员工的自由度？
如何脱离机械的科层体制，构建一个以社区共同体精神凝聚员工的企业？、如何在整个组织中放大共同使命感，让员工乐于奉献？
第四章 实现管理创新
管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变管理者的做事方式。
“在这里，我们自己决定商品库存；在这里，工作的压力来源于我的同事而非我的老板；在这里，由我们的工作团队而非公司管理者来决定是否雇用应聘者；在这里，我们中的每一位成员在工作中都真切地感受到仿佛是在经营自己的小生意。” 想象一下这样的一家公司，每个雇员都了解公司里其他同事的薪酬水平，高层管理人员的薪酬不得超过公司平均薪资水平的19
倍。如果可以，请想象一下这样的一家公司，它并不认为自己是一家公司，它认为自己是由一群致力于改变世界的人们组成的，而这种使命感是公司运作的基础。这就是全食超市，通过改变食品零售业的游戏规则，创造了一种颠覆传统的、使命至上的商业模式。全食超市独特的管理系统建立在一系列与众不同的管理原则——博爱、共同利益、自治、公平、透明、使命的基础之上。
戈尔公司没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。如果你召开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导。在这个系统中执行着的权利永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免他的头领。戈尔相信，对组织而言，自发的承诺在很多时候比服从有价值的多。
第五章 感想和共鸣
5.1 对《管理的未来》感想
本书所有有关管理创新的基础和潜在的理念，就是改变了以前对人的看法和认识。人不在是传统意义上的劳动力。在资本主义社会，劳动力向来与生产工具一样，都是可以购买的商品。而现在要把每个员工都看做事有个人意愿的，有创造力和创新能力的主题。因此作者提出要改变对一线员工的看法，要尊重每一个员工，给他们相应的权利。“进取心、创造力和激情都是天赐的才能，它们是公司员工每日每时每刻对公司的恩惠，员工可以给与或者拒绝，这是命令不来的。责任感无法靠打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠几天事后努力修补出来。它来源于一种真正的使命感、可能性，或者愤怒。责任感不是强加给他人的，而是要彻底令人信服。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。”
5.2 几点共鸣
1.制约组织实现优良业绩的不是其运营模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。管理创新是一个公司获得长久竞争力优势的特殊能力。
2.如果你想在未来的“创造力经济”中占领高点，你需要的不仅 15
仅是认同、专注和机敏的员工，更需要他们兴致勃勃、诙谐幽默、充满激情。
3.对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任，相信员工能够采取有利于公司的行动。
4.5.全食公司是一个为其他人创造价值而共同努力的工作社团。让创新成为每位员工的工作。管理创新最大的障碍是对创通管理的深信不疑。
6.在网络结构下同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的连接，时间信息可以流向各方，不需要中间层的过滤。
7.在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监督-他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。
8.在经济价值越来越多的成为与员工工作中发现灵感、使命感和快乐感的产物。
9.10.11.谷歌的组织向互联网一样：高度民主、密切联系、扁平化。唯一的管理就是发挥组织的集体智慧来解决大大小小的决策 深刻的变革会带来危机。驱动变革需要强有力的领导，变革从高层开始。
12.管理创新不是一个六个月就可以结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它以最简单的为什么开始
13.建设未来公司所需的5条关键设计规则：生活-变异；市场-灵活；民主-参与；信仰-意义；城市-偶遇。
14.在一个依靠创造力来发展的世界，富有激情的员工的业绩永远超过那些仅仅只是勤奋的员工。
15.吸收创意，激发创新源泉。处理系统问题，你必须理解问题的根源。设立变革性目标，但采取渐进的步骤，永不放弃，创新是永恒的！
16.通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断扩展个人和组织的生产边缘，实现更好的业绩，这也是管理创新的核心 16
目标。
本书得我留下深刻印象的是：作者具有极强的反思精神，可以反思一切问题从劳资关系来直接开刀，显示了作者无畏的勇气。从社会主义的角度来看，甚至可以认为这是资本主义社会作出的最重要的自我调整。社会主义社会面临资本主义社会做出这样的调整，我们应该如何应对？他们的调整给我们带来什么样的启示？我们现在面临创新的任务，我们创新的基础理念是什么？我们创新的目标是什么？我们创新的主要困难又是什么？怎样才能把创新的目标真正落实？这些都是值得我们深思的问题。
