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管理学名著阅读心得
“高瞻远瞩公司的创办人通常是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打入市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线;他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切”（选自《基业长青》 中信出版社）。
企业的外部环境存在着很大的不确定性和复杂性，就具体环境而言，尤其是顾客，他们对企业的产品的要求或者需求是会随时间流逝而改变的。曾几何时，一部大哥大就是一种身份的象征。而如今，简单的通话功能早已不能满足顾客对手机的要求，现在的手机大多都集通话，短信，拍照，听歌，上网于一体，大哥大早已被市场所淘汰。近几年，随着触屏手机的普及，按键手机的市场份额也逐渐被触屏手机所取代。就一般环境而言，随着经济条件，社会文化条件，技术条件等条件的改变，各种产品的需求量也在发生着巨大的变化。曾几何时，电脑还是一个庞然大物，而如今，它已经走进了千家万户；曾几何时，大多数人的代步工具还是自行车，而如今，政府正为解决由于私家车过多而造成的道路拥堵而头疼。由此，我们可以的出结论：再好的产品都会过时，都会被更好的产品所取代。企业只有通过不断创新，研制新的产品以适应外部环境的变化，才能保持企业的长盛不衰。所以，企业成败与否，绝对不取决于它是否拥有一个，甚至可以说拥有多个特别优秀的产品，而在于它是否能持续不断的研发，生产出一系列满足市场需求的产品。就像迪士尼，若不是它源源不断地创作出一部又一部家喻户晓的动画作品，它如何能生生不息的屹立在动画电影制作界的巅峰？如何能成功阻止一场来势汹汹的吞并危机？这一切，绝不仅仅是一部《米老鼠》或是《白雪公主》可以做到的。至于，一位高瞻远瞩的领袖对企业的重要性，在我看来，甚至比一个高瞻远瞩的产品更加不如。一个长久的企业，必定要经历无数次领导人的更迭。如果一个企业，仅仅靠一位领导人的高瞻远瞩的话，在这位领导人离职后，他还有可能长存吗？这个答案肯定是否定的。相反，从另一个方面，如果企业拥有一种高瞻远瞩的组织文化，在这种文化下，则可能诞生出一位又一位杰出的领导人，继而引导整个组织取得一次又一次的成功。中国著名的企业海底捞就是很好的例子。他们的管理层从不招“空降兵”。不管是他的店长，抑或是小区经理，甚至是高层领导人，无一不是从基层成长起来的，无一不是纯正的“海底捞人”。当然，并不是说，拥有一项高瞻远瞩的产品，或者是拥有一位高瞻远瞩的领导人不重要。只是相对于高瞻远瞩的组织特质来说，他们对企业的促进只是暂时的，而优秀的企业文化对企业的影响则是贯穿企业发展始终的。就拿海底捞创始人张勇来说，对于海底捞这个企业，张勇当然很重要，毕竟，没有他，就没有海底捞。但张勇的成功之处就在于，他一直都致力于将“服务至上”的理念融入海底捞，包括他大胆的放权，还有各种对员工的奖励制度，都是基于为了让顾客享受到更周到的服务，他并没有像很多企业家一样将时间花在巩固自己在员工心目中的权威，或是努力提升自己的影响力，引用文中的话说，就是取得高瞻远瞩的人格特质。也正因为如此，海底捞才可以持续培养出数量如此巨大的优秀店长，优秀经理，优秀领导人。这些并没有太高文凭的人，却成为各大餐饮业想争相挖角的人才，这难道不是因为海底捞拥有良好的组织特质吗？ “高瞻远瞩的公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归属感。这种理念，在很长一段时间里一直相当固定。”（选自《基业长青》中信出版社）。
组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。例如索尼公司，索尼一直以产品创新为核心，从1950年的第一部磁带录音机，到1955年第一部晶体管收音机，1957年第一部袖珍型收音机„„这一个个的发明无不彰显着“索尼人”的创新精神。“索尼的先驱精神”已经成为了索尼公司的核心理念，这个理念无时不刻地鞭策着索尼员工通过不断创新，使索尼企业长盛不衰；通过自己的创造来改变世界。所以，索尼从不做过多的市场研究，而是致力于产品研究，他们不是生产满足市场的产品，而是设法去创造产品的市场。无独有偶，福特公司也有着自己独特的企业文化，那就是“人员第一，产品其次，利润第三”，在1908年到1916年间，他们把汽车价格降低了58%，并大胆采用工人日工资5美元的制度，大约是业界标准薪资的2倍。在当时供不应求的条件下，福特大可以像大多数企业那样，通过提高价格，剥削劳动力以使股东获取更高利润，但他们没有这样做。因为人员，产品，利润的排序是“福特人”共有的行为准则，他们的所做的每一个决定都是仅仅围绕这一目标的，这也是为什么别的汽车公司成为不了福特的一个很重要的原因。由此，我们可以知道每一个优秀的组织都会有自己核心的组织文化，虽然他们不尽相同，但强有力的组织文化必然是一个组织能够长存的重要条件。我认为只有当组织中的大多数人都拥有共同的价值观，行为准则时，他们才能真正成为一个团队，而不是一个群体。而这种强有力的组织文化，也恰恰决定了这个企业的发展方向，决定了它会是怎样一个企业，甚至决定了它能否在变幻莫测的经济市场中长存。
“我们当然不是说，高瞻远瞩的公司对利润或股东的长期财富没有兴趣。不错，它们追求利润，可是它们也同样追求更广泛、更有意义的理想。扩大利润的目标并不主导一切，高瞻远瞩的公司是在能够获利的情况下追求目标的——他们同时达成两种目标。”（选自《基业长青》中信出版社）。
近年来“诸如“三鹿”“蒙牛”等的一些大牌企业总是一波未平一波又起。所以，我想对于当今中国企业，创建企业的道德文化应该成为重中之重。对于企业来说，扩大利润固然重要，毕竟，没有利润，就谈不上企业发展，更谈不上回馈社会。但是，若企业只着眼于攫取大量利润，将创造利润作为企业的最高准则，甚至是唯一准则。将创造利润多少作为评判员工的唯一标准，只要结果，不关心过程，这样的企业就很有可能走上歪路。文化的道德和力度会影响到一个组织的道德氛围及其成员的道德行为。组织的管理者可以通过故事，仪式，有形信条等形式，致力于加强企业的道德文化，使道德理念深入人心，从而影响员工们的行为方式，让他们明白获得利润绝不是依靠偷工减料来实现的，这样即使侥幸获得短期的高回报，当内幕被公诸于众时，代价必然是惨痛的，“三鹿集团”就是很好的例子。我们都应该明白，对于一个优秀的企业而言，除了利润，还有一些东西更值得企业去追求。
