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读《大败局II》有感
朋友推荐去读《大败局》，因为这些曾经我们耳熟能详的企业的没落是那么的让人痛心，千辛万苦在学校图书馆找到了《大败局II》，感慨万千。该书是一本关于中国第一批民营企业失败的教案，它全程回放了十多年前创立的那批新兴民营企业中最著名的九家企业跌宕起伏的命运和企业家悲壮的陨落。这些企业有李经纬的健力宝，潘宁的科龙，唐氏兄弟的德隆，吕梁的中科，仰融的华晨，孙宏斌的顺驰，戴国芳的铁本，赵新先的三九，宋如华的托普。作者吴晓波通过这些鲜活的案例揭示了这批企业由盛极到衰落的原因，在痛心的同时给我留下了沉重的思考。
据统计:中国民营企业的平均寿命只有2.9年,中国每年约有100万家民营企业破产倒闭,60%的企业将在5年内破产,85%的企业将在10年内消亡,能够生存3年以上的企业只有10%,大型企业集团的平均寿命也只有7-8年。其中有40%的企业在创业阶段就宣告破产。在中国每天有2740家企业倒闭,每小时就有114家企业破产,每分钟就有两家企业破产。日本企业的平均寿命为30年,是我们的10倍;美国企业平均寿命为40年,为中国的13倍。中国企业,倒底怎么了? 在《大败局Ⅱ》中，吴晓波将这些企业的失败称之为“中国式失败”。“‘中国式失败’的前提是，存在一个独特的中国式商业环境。在过去的三十年里，中国一直处在一个剧烈转型的时代，法制在逐渐的建设和完善之中，冒险者往往需要穿越现行的某些法规，这造成很多商业行为都将在一种灰色的中间地带运行，企业家将遭遇商业之外的众多挑战。”因此，在《大败局Ⅱ》中，吴晓波笔下描绘了李经纬、顾雏军、唐万新、吕梁、仰融等多位企业家人物的命运起伏，并在具体的记述中，总结出了导致企业“中国式失败”的原因，他们是：“政商博弈的破局”、“创业原罪的困扰”和“职业精神的缺失”。这三个因素导致了从转型年代走过来的中国企业往往遭遇灭顶之灾、经营性失败的宿命。
不难发现，这些原因其中有外因，也有内因；有社会、时代导致的，也有组织、个人造成的。如果一味把中国式失败归咎于中国式国情显然有失公允。诚然，在那个时候，由于国家、政府不恰当的政策、命令、制度安排使得很多企业产权不明，致使政商破裂最后利益分野，或者在地方利益竞争格局中被迫成为牺牲者，但也应该一体两面地看到，正是那个法律、制度、权责严重缺失的年代，才能造就某些企业短期内发家、迅速崛起。在一个所有领域都被规范得中规中矩、有法可依的空间里，像德隆、顺驰、中科创业那样以不可思议的速度完成资本积累，大胆金融操盘又谈何容易？成也萧何，败也萧何。关于这一点，吴晓波也意识到了，他引用了美国罗斯福总统的话来强调：“我们多么幸运。我们不时遇到麻烦和灾难，我们不能期望逃离生命中的灰暗时期——因为以辉煌或金色为落日的生命是不常有的。”生命如此，国家如此，企业当然也如此。
在任何一个商业社会中,成功永远是偶然和幸运的,而失败则无所不在。商业,就本质而言,是一个关于幸存者的游戏;对企业家来说,失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾但不可耻的事情,失败往往伴随着伟大的创新和冒险。从某种意义上而言,正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心,在一次次地颠覆着陈旧的秩序,掀起并发动了商业上的巨浪与革命。
我称这些企业家是时代的英雄，因为他们各个都是营销的高手，在那个市场就是一切的年代，他们如鱼得水，大显神威，创造了曾经的辉煌。但是我们也必须要冷静下来分析他们失败的原因，用以祭奠那些辉煌一时的企业。这些游走在制度与政策的边缘的英雄们，一开始就宿命般的为自己的结局下了某种定论，归结起来，他们失败的主要原因有以下几点：
1、政府与企业的矛盾。政商之间的博弈在历史和现实中也似乎不断的进行着，官员最重视的是本地利益及政绩的最大化，因此他们的视野带有一种先天的局限性，而企业家们最重视的则是企业利益最大化，他们为了寻求更广阔的资源配置空间，需要放眼全中国，因此就难免产生利益冲突，而在这种冲突中，不懂得适当妥协的企业家，往往连带着企业成了博弈的牺牲品，当然这也并非出自企业家和政府的本意。健力宝就是这样一个血淋淋的例子，无论其管理多好，产品质量多高，市场多大，现金流多好，由于当地政府与李经纬经营团队的决裂，一切都成了空想。地方政府的意愿往往会主导企业的发展，比如铁本，原本戴国芳想一步一步发展，而当地政府为了当地利益，铁本项目从200多万吨级加码到840万吨级，工程预算为106亿元。戴国芳提出“3年内超过宝钢，5年内追上浦项”，最主要的是地方政府背着中央政府审批用地，最总导致铁本的胎死腹中。
2、诚信的缺失。诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏，但即便是这样，客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信企业情有独钟。
3、不规范的经营。中国的经济市场尤其是资本市场仍处于初步发展阶段，存在着很多不规范的地方，或者说漏洞。也许靠着小聪明能占到一时的便宜，但是市场终究会觉醒，会走向规范。德隆，顺驰的短融长投，最终导致资金链的崩溃。中科的坐庄操纵股市，托普靠玩弄一些新概念或高科技，忽悠政府市场，空手套白狼，都不得善终。
在本书的9个案例中，让我印象最深刻和感触良深的案例是健力宝的案例，那个曾将陪伴我快乐童年、家喻户晓、让中国人为之骄傲的东方魔水现在已经彻底的消失了。当健力宝被仓促卖掉的那一刻，李经纬仰面朝天，泪光闪烁的那一声长叹，难掩无限落寞。他的定格，是中国企业史上最悲情的时刻。
我认为李经纬是营销的高手，因为：
1、他是懂得抓住机遇、善于动脑子、敢于创新的创业者。1984年3月李经纬把目光瞄准了8月即将在美国落杉机举办的第23届奥运会，国家体委将在6月份决定中国代表团指定饮料是什么。就是这次契机让李经纬创立了“健力宝”的品牌，从起名、包装、设计、配方等无不表现出与众不同的气质，尤其是用易拉罐做包装的健力宝在当时无疑是一个大胆的举措。1984年奥运会实现了金牌“零的突破”，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运会代表的首选饮料，健力宝获得了不可想象的关注，而新闻媒体的炒作更让健力宝借助女排（东方魔女）获胜而一夜而为天下知。
2、他懂得借势造势，不断抬高自己的身价。1987年11月在广州举办全国第6届运动会，第一次出现了中国企业与国外跨国企业（可口可乐）同场竞争的场面。李经纬以250万元击败对手可口可乐（100万元）获得“六运会指定饮料”的名号，并外加赠送10万元饮料。在赛会期间，在新建成的广州天河体育中心，大到墙壁，小至痰盂、垃圾桶，都铺天盖地地印上了健力宝的广告。闭幕式当天，200多名工作人员身着清一色印有健力宝标志的运动服，还向入场的8万名观众每人赠饮一听健力宝饮料。通过以上的情况我们可以看到，李经纬是一位很懂得市场营销的人，同时也说明他很会进行市场定位，怎样在自己势力并不大的情况下借势造势，不断抬高自己的身价。
3、他的健力宝不随波逐流，而他本人能拒绝诱惑。健力宝在创业的前10年无竞争对手，但1994年前后沈阳飞龙和山东三株以其大胆的营销方式抢占了保健品市场。沈阳飞龙的“太阳神”口服液以毫无投放技巧和艺术效果的密集型广告轰炸市场，而山东三株以任意夸大功能、欺骗消费者的营销方式屡试不爽。当李经纬发现了危险性后，及时阻止了健力宝的随波逐流，并始终以体育运动为投放主轴，以小投入、小效应的新闻公关策划为特色。在1997年全国保健品市场信用总崩塌的时候，健力宝并没有受到太大的波及。它甚至没有走上多元化扩张的道路，产品线一直非常单纯，现金状况很好，资本运作始终在力所能及的范畴内进行。这一切说明了李经纬有着卓越的定力和善良的秉质。但是李经纬不是一个很好的政客，因为：
1、产权不明晰，是李经纬的致命弱点。“健力宝”到底是谁的？一直困扰着他。这个问题不光是健力宝的问题，可能是更多企业的问题。健力宝名义上是三水的地方国有企业，而其实却是李经纬独力做大的事业。在创业的前10年里，地方政府可以说是不遗余力的支持健力宝，无论在企业用地划拨还是各项优惠政策上都给予大力倾斜。没有政府的大力支持，可以说健力宝想走的更远更好是很难的。一旦企业做大做强后，政府对企业的制约和限制又使企业很难在激烈的竞争市场中保持强有力的生命力。随着TCL李东生与政府签定的放权经营协议和美的集团整体出售给创办人何享健及其团队的出现，李经纬在设计他的宏伟蓝图时显得太一厢情愿。
2、李经纬是“政商博弈”中失败者。随着李经纬对产权理顺计划的逐步实施，三水市政府对健力宝的离心行动认为是叛离。1997年李经纬策划健力宝在香港联交所上市方案将通过，方案中其中包括了经营层的股权分配。但三水政府以李经纬团队“没有香港暂居证，因为不得购买H股原始股票”为由，拒绝批准该方案。李经纬一怒之下，放弃上市。从此，矛盾变得公开化。从1998年开始，三水市政府加大了对健力宝的控制并警惕李经纬借开发新产品之名转移资产。这个时候的三水市政府可以说是步步为营紧控健力宝，但个性豪爽而耿直的李经纬始终没有放下身段，与政府部门沟通以缓和关系，这也是他最大的失误。1999年三水市政府换届，李经纬的处境更加艰险。在这个时刻，李经纬提出了公司内部实行员工股份合作制的几个方案，均很快被三水市政府否决，理由依然是“担心经营层的钱来路不明”。随着健力宝的经营业绩逐步下滑并由“香饽饽”成为“烫手山芋”时，政府宁愿把健力宝卖给外人，也不愿意把企业买给创业者，这也是注定了李经纬失败的结局。
健力宝的这个案例中，在处置国有企业产权的时候，握有生杀大权的地方政府出于对经营层的极端不信任，转而试图从外部寻找产权改造途径，国有资产成为跨国公司和资本运营者们争相追逐的猎物。在这个过程中，对现有经营层的无情排斥，与对外来力量的盲目信任，形成了鲜明的对比。如果说经营层因为缺少透明的操作流程而有国有资产流失及不公平现象的话，那么，健力宝式的改造途径则产生了更大的经营风险和交易的灰色性。在这个案例中，所有你能够想象得到的商业戏剧性——神话、欲望、博弈、阴谋、报应、轮回都一一上演了，它充满了那么多的偶然性，但却又仿佛滑行在一条必然的悲剧之轨上。
我之所以关注这个案例和感到特别的悲伤，正是因为健力宝这个产品的陨落不是因为道德的缺失，不是因为经营的不规范，这明明是一个有着无限潜力和让中国人为之骄傲的好产品。而这样一个产品消失的原因根本上来说只是企业家和政府的一场博弈的产物。我不禁想问：中国政府究竟在企业的发展上应该扮演一个怎样的角色呢？谁来为这个企业家辛勤的耕耘买单？谁又来为这个产品负责？谁来为这个产品忠实的消费者负责呢？
最后我想说，在《大败局Ⅱ》中所有失败的企业家，尽管有时候，他们会漠视道德的底线和破坏他们自己参与建立的商业准则，但更多的时候他们是在冲破旧的规则，大胆的尝试和创新，用他们自己的辛酸和血泪给我们点亮了企业发展和制度制定的引航灯。他们是我心目中的英雄，虽败犹荣！
