德鲁克的管理智慧读后感专题由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“管理读后感德鲁克”。
我们如何改进管理
当我们提到“管理”的时候，我们首先会想到什么？传统上的“管理”进入人们脑海的不外乎是制定、执行、检查和改进等这些字眼，但是归根到底，“管理”给人的印象依旧是“领导为主”。德鲁克毕生的管理智慧都是根治于“人”之上的，他认为“只有人才是最重要的”，这和众多企业对“管理”的理念有着本质的不同，有些企业强调股东价值最大化，把它作为衡量组织成功的唯一标准，其实这在当前的社会形势下，真的是无可厚非。但是真正的专业管理人士，从长远来考虑和实践，需要承担的不仅仅是当前的义务，还需要更多的道德、社会和伦理方面的自我修养，而这些才是彼得·德鲁克管理学的真谛，管理学是一门人文学科。它是一种艺术，更是一种修养。
《德鲁克的管理智慧》一书汲取了德鲁克的管理理论精粹，结合大量经典商业案例，根据中国企业实际状况，对如何吸引人才，改造员工，提高团队凝聚力，打造学习型组织，培养精英等方面提出了适合中国经济模式的管理智慧，让人可以花最少的时间和精力读懂德鲁克。最重要的是，这些案例可以用来帮助我们在将管理原理应用于实践时，把书中学到的信息和事例转变成自己习得的真正知识。除此之外，德鲁克思想不拘泥于“管理”，他的许多思想在我们生活中的各个方面都可得到应用。
读完这本书，我对“管理”二字有了更加深刻的认识，由于人员是
一种独一无二的资源，这就要求使用这种资源的人一定要具有特殊的品质。不难发现，在每一个成功的组织中，总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也并不同人友好相处。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求很高，但他常常比其他任何人都能培养出更多的人才来。他比那些最爱护人的人赢得了更多的尊敬，他苛刻地要求自己和下级都要有高超的技巧，他制定了较高的标准，并期望人们能够达到这个标准，在判断是非时，他对事不对人。虽然他本人常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理入员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，他也只是一种威胁，应该得出的评价是:“不适于做一个管理人员和有教养的人。”有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但却必须具备的——那不是天才，而是正直的品格。这便是每位管理者自身需要培养的一点。管理人员要培养人才，包括他自己。制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核和人员培养。关于我们改进管理的重点，我总结出了几点感想。首先是自上而下的愿景。如果一个组织，没有一致、强大而美好的愿景，那么，一切都无从谈起。缺乏一致、强大而美好的愿景，可能有两个原因，一是最高管理集团缺乏一致、强大而美好的愿景；二是组织的信息传导机制存在问题，这个问题的产生，很可能来源于两个方面，一是信息传递的规则有问题，二是承担信息传递任务的中层管理者没有尽到自己的责任。
其次是组织的目标。仅有愿景，只是万里长征走出了第一步，接下来还需要在各个管理层次上设定出清晰、高远且符合实际的目标。卓越的管理源于卓越的目标。管理者只有在实施管理工作之前确定好目标，同时列出详细计划，才能避免做无用的事情。任何一个部门的目标，应该服务于组织的整体目标；组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。组织的重点必须放在绩效上，而不是互相迁就。如果人际关系不是以“在工作中取得杰出绩效而感到满足”为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。组织弱点的最大暴露，就是其中杰出人物的长处和能力成为对闭体的一种威胁，而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。但目标实现的具体方式，则应该尽可能由部门来决定，只要这种实现方式不影响到整个组织的绩效。在部门目标设定以后，管理者还应该鼓励其中的每一个成员据此设定自己的目标，并给予必要的资源支持和切实的帮助。
再次，要有合理的原则。某种意义上说，在一个组织中，没有什么可以完全预先设定，除了原则。对一个组织来说，无论外部环境和内部资源如何变化，有效的应对必定是在一定的原则指导下进行。管理的原则，与微观层面上做人的原则，以及宏观层面上治国的原则，大同小异。在这方面，最好的办法是通读中国古代先哲的著作，然后再吸收西方关于个体自由的种种理论。在此基础上确立的原则，基本上可以说是具有普遍的指导意义。
第四，还要有良好的制度。有了愿景和目标，组织就有了灵魂和方向；确立了基本的原则，组织就有了解决问题的元规则。但是，在通向成功的道路上，还需要有具体而正确的规则体系，这就是制度。制度的制定，应该遵循简单适用的原则，应该内在地包涵企业的愿景和管理原则，应该有助于实现组织的目标、部门的目标和成员自身的目标。制度的建立是个漫长的过程，需要不断的试错和纠偏，不断的改进和删减。
第五，还要有伟大的管理团队。这个问题，可以说触及到了管理的核心问题。组织绩效不佳的大部分原因，都可以从各个层面的管理者身上找到原因。管理者是否有伟大的愿景，是否理解组织的目标和基本的管理原则，是否严格按照制度行事，都是影响绩效的重要因素。更为重要的是，管理者是否足够正直。一个自私自利、拉帮结派的管理者，绝对不可能带出乐于奉献的团队来；一个拒绝给下属提供指导、帮助、必要的资源和机会的管理者，绝对不可能带出有能力的团队来。
第六，还要有畅通的知识与信息传递通道。与胡雪岩的时代相比，知识和信息在现代社会中的作用发生了翻天覆地的变化。知识与信息，堪称组织的营养。营养的吸收与输送系统，对于一个组织的成长，当然具有十分重要的意义。可以说，一个组织的成长速度，在某种程度上取决于从外部获取知识与信息的能力，以及知识与信息在内部分享的程度。
“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。彼得·德鲁克为管理下了一个最经典定义：管理就是
界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
