读“华为十大内耗问题浅析”有感由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“读华为系列有感”。
读“华为十大内耗问题浅析”有感
一篇网上流传甚广的批判华为文化的文章：《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》出现在华为内部出版物上。且不谈华为文化的是是非非，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。
华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司或者车间变得高效能的绊脚石？ “本位主义”文化
高效能车间最为重要的是大家有共同的目标。缺乏共同目标的车间就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。
我们往往假设一个车间里，所有部门理所当然应该跟着车间或者公司的大目标走。其实不然，每个班组、每个工段由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾车间或者公司大局。
比如，华为公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。
如果我们车间也发生类似的事情，这时候我们该做什么？我们的班长、工段长以及小机长需要保证每个工段和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合车间及公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个班组、每个工段沟通：车间及公司希望大家重视什么，以及为什么需要重视，来保证大家的步伐一致。“各自为政”文化
班组或工段间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别人的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。经常在推出新的政策时不与其他相关班组或工段充分沟通而一厢情愿地期望得到别的班组或工段的全力支持。向领导争取资
源时毫不顾及车间的能力和对车间总体的影响。总是自己的班组或工段最重要，别人只是配角。
这种文化的形成和信息不透明有关，车间需要创建信息共享的环境、表彰奖励积极共享信息的员工，所以日常我们之间的工作交接，班组交接。当然工段或班组之间的协调也是很重要的一个工作。如果一个车间内部，各班组或工段之间没有信息交流的途径，也没有共享信息的文化，容易形成每个班组或工段各自为政，以自己为中心的情况，员工不容易看到其他班组或工段在发生什么，也看不到自己工段或班组对其他工段或班组的价值，更看不到对整个车间的贡献是什么。
“故步自封”文化
车间发展到一定阶段，在公司内拥有一定的优势时，故步自封的文化也会悄然滋生。毕竟，创新有一定的风险，即使大量的投入也可能面临失败，当车间发展得越平稳越好时，他们担心失去的东西也会越多，因而觉得维持现状也不错。
而车间一旦缺乏创新机制，对变化持有恐惧心理时，便会以保守的心态被动地应付。大家就会总觉得现有的模式和流程还可以继续，就不要去动它。假若车间不懂得未雨绸缪，等到追随者迅速赶上时就会措手不及。不试一试我们怎么知道不行，况且车间也会提前做好风险的评估，改变并不等于很大风险，不进步或进步小等于退步，我们要支持车间改变，配合车间改革，我们得有必要的紧迫感、危机感。
反面教材也很多，比如当初柯达故步自封地认为胶片市场依然会有很多追随者，数码产品有风险，也不会成气候，导致柯达最终亡羊补牢为时晚矣。
“小集体”文化
有利益的地方，就会有争斗。拉帮结派似乎是人的本能，从幼儿园时代起，最有威信的“孩子王”屁股后面总是跟了一串懵懵懂懂的小家伙。
而在车间里，站到了不同的队伍，工作内容或者工资水平兴许会大相径庭，于是每人进入车间时都忙着观望和分析几位当红之人的前途，希望自己能站对集体，靠在大树下好乘凉，但小集体的风险也很大。站对了队伍，的确短期内个人会获得更多的机会和优势，但长期以往对车间对班组的影响是巨大的，容易产生分歧，容易产生对立，容易拖慢效率。
拉帮结派式的“小集体”在任何类型的企业都或多或少地存在，在制药企业的车间也难以避免。这种文化容易导致大家顾及的是自己小团体的利益，而不是车间及公司的利益。争论的总是你对还是我对，而不是寻求真理在哪儿。严重的拉帮结派现象会导致企业内耗过大，影响整体目标的实现。这时就迫切需要完善而透明的监督机制，以及车间管理人员的及时干预，及时“打压”。
“Yes Sir”文化
高效能企业总是特别宣扬和强调“以人为本”、以员工为中心的企业文化。但在实际工作中，有时往往只是把员工当作服从命令的机器人加以管理。
员工只能默默地接受，甚至改变自己的想法去适应上级的指示，而无法以批评的眼光去分析、思考和消化管理层的决策。久而久之，导致的结果就是错误的决策无人指出而得不到纠正。员工们每天关注的也只能是“正确地做事情”，而不是“做正确的事情”。
这种文化下的员工感受不到企业对他们的真诚之心和敬畏之心，而这些是作为生产资料的他们理应得到的待遇。在知识经济时代，企业的竞争最终还是人才的竞争，如果员工无法在岗位上施展自己的才华，无法获得足够的发展空间，那么企业的发展也是有限的，因为他们留不住人才。
当然我个人觉得暂时还是需要强调执行力的，我们在什么时候，什么地步不再需要强调“Yes Sir”文化（所谓的“执行力”），我想我们还有一个长期进步的过程，因为我们自身素质、业务水平、个人觉悟都还不够高，我们需要指导，需要提醒。
我也建议公司要做的是真正将员工的发展和公司的发展统一起来，把以人为本的管理战略摆在与经营战略同等重要的位置来实践，这样员工和企业才会有共同成长的一致愿景。
“喊口号”文化
是不是每天有很多的会议却只流于形式，是不是有太多空泛的发言诸如：“今年比去年有显著的增长，明年还望有更大的突破。”却不以事实和数据说话，缺乏分析和依据。这好比只浮在云中望森林，不落到地下看树木。
“口号”文化甚至最终导致公司的核心价值观也只是贴在墙上的文字而已，员工不再自觉地去做对车间或者公司发展有利的事，只是应付敷衍了之。一些卓
越的企业，都将价值观作为激发员工工作热情和创造力的法宝，是企业核心竞争力的关键。一旦这种支撑企业成功的潜在驱动力量也流于形式后，企业很难获得持续而长期的成功。
归根到底，喊口号之所以滋生是因为缺乏执行和相关指标利益的支撑，缺乏对口号在实践中的有效解读。这非但没能促进车间进步，还浪费人力物力。
“拍马屁”文化
大型的民营企业很多都带有创业者的痕迹，这些公司的成功大都是个人带动整个公司的成长。一方面，由于一些领导者对自我认知存在偏差，刚性的执行力，喜欢“居高临下“的感觉，导致底下谁也不敢不愿去拆穿和戳破。而自古就有“顺我者昌，逆我者亡”。
另一方面，曾经立下汗马功劳的拓荒者们一直用创业阶段的思想引领企业，无法与时俱进，而为了保护自己的既得利益，老臣们很容易推诿责任，也不惜指鹿为马；底下的人为了继续求得生存，也唯唯诺诺没人敢说真话。
就这样马屁文化在公司蔓延开来。以领导为上，领导说的都是对的，凡是领导支持的，不管三七二十一大家都跟着支持，却殊不知这些都成了阻碍组织健康成长的因素。马屁文化盛行下的组织是脆弱的，因为大家对错误都会睁一只眼闭一只眼，自我免疫机能的正常运作需要征言纳贤，这也是对领导人的一种考量。
我们上中学的时候在政治课上就学过，华国锋的“两个凡是：凡是毛泽东说的都是对的，凡是毛泽东的指示我们必须坚决执行”。上过课后我们很明白“两个凡是”并不是正确的，“毛泽东思想”是个思想体系。“实事求是”是个重要的理论问题，“两个凡是”明显背离马列主义的基本原则“历史唯物主义”。
我们要以事实为依托，不要“溜须拍马”，更不能搞“个人崇拜”。
“官僚主义”文化
很多销售人员都有这样的经历：在产品销售之后，月底需要去财务部门开具销售票据并且交款，一件看似很简单的事情，对他们而言意味着遭遇难看的脸色、繁琐的手续和为此耗去漫长的时间。
在特殊的历史文化背景下，中国企业的金字塔结构比发达国家的更为牢固。被很多人深恶痛绝的“官僚作风”我们不用学习便生而为之。公司发展到一定规模，人员扩张到一定数量时，层级便会越来越多，因而解决一件事情需要牵扯的人也越来越多。层层上报、层层沟通、层层下达命令决策，就这样很长的时间便晃过去了。车间或者部分也是一样。
但对高效能企业而言，快速的反应能力是关键，这时办事拖沓、呈而不议、议而不决、决而不行的官僚作风便成了管理之痛。它使得信息不能迅速传达，沟通成本增加，导致在工作上的反应慢一拍，而且还瓦解员工的创新意识和主动性。
精简机构就能杜绝官僚作风了吗？一个车间或公司的文化很大程度上与管理者个人的意识和风格有关系。车间或公司的管理者要打造平等沟通的文化，要有接受批评的胸怀和承认错误的勇气。而且要有公开透明合理的考核体系。
“俄罗斯套娃”文化
这种文化下的车间或公司在选拔人才时，管理者总是怕新上来的人比自己强而抢了自己的饭碗。进而有意无意地会找比自己能力差的人。
尽管创新知识型企业从不掩饰对人才的渴求，但在具体落实上，管理者在选人和用人的标准上还是不可避免地会与车间或公司需求出现分叉，有时不是考量对方的能力有多强，而是考虑对方会不会很好地听命于自己。对显示才能的人才去压抑不让其出头。导致企业聘来的人越来越差，像俄罗斯套娃一个比一个小，结果企业走向平庸和衰落。
作为车间基层管理者的班长、工段长切不可如此，善于发现人才、培养人才是我们的职责和义务，因为我们需要质量和效率，而人才是提高二者的最强催化剂。管理者自己是否会被淘汰，不是取决于他们，而是取决于自己是否一直努力，是否与时俱进。
口服液2号车间：戴加银
2012.04.12
