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Google模式报告心得
硕一
B14091102177 黄展
鹏
Google模式这本书是 由goole领导团队人首度公开企业内部的运作和思维的。本书由google董事会执行主席：Eric Schmidt, Google前产品部自身副总：Jonathan Rosenberg编写的。
Eric Schmidt, 1955年出生。是一位电脑工程师，他拥有普林斯顿大学电子电气工程师学士学位，同时有加州大学伯克利分校的计算机科学学士学位和博士学位。2001年到2011年四月十年间担任GoogleCEO，2001年由Google 创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）从 Novell 公司聘请其担任这一职务，此前他在 Novell 公司任董事长兼首席执行官，负责公司的战略规划、管理和技术发展。也曾是苹果公司董事会成员。同时他亦为卡内基美隆大学和普林斯顿大学理事会托管者，并亦是程式编译器lex的共同作者。
Jonathan Rosenberg，乔纳森毕业于克莱蒙麦肯纳学院（Claremont McKenna），以优异成绩获得经济学专业文学学士学位，荣获著名的大学荣誉学会会员（Phi Beta Kappa）资格，并在芝加哥大学获工商管理硕士学位。拥有18年业界工作经验，他所领导的团队管理着谷歌的创新产品组合和投放市场战略。乔纳森负责谷歌所有产品的开发、改进和客户认同工作，包括从客户服务到商业服务在内的各项事务。他所领导的团队特别专注于提供出色的用户体验、持续创新以及实施高相关性、可靠且非传统的营销活动。
Google被认为是全球最大的搜索引擎，在全球拥有无数的用户。今日的google是全球最具指标的企业，在各项领域创新，并取得技术上的进步。在我读这本书之前我只知道google是一个科技巨头公司但是却不了解它为什么会成为这样一个世界领先并且可以引领科技进步的公司。而google模式就会深度让你了解体会这么一个世界巨头是怎么样的，它又是在什么样的模式下运行的。
书本目录
本书分为前言；文化 相信你的标语；策略 你的计划错了；人才 招募是最重要的事；决策 共识的真意；沟通 当个 超优质的陆游器；创新创造原生泥浆；介于 想像难以想像的境界。
书中开篇就提到了“先找工程师谈谈的google文化”这表明了google对人才的方面的关注，因为布林和佩吉在创立gooogle时候并为接受过专业的企业经营训练，也从来没有过这方面的经验，他们凭着自己的感觉在经营着公司。一个个性十足的google，在罗森柏格在想佩吉提出计划书时，佩吉会回答他：这个计划干什么呢？这只会让我们碍手碍脚。一个不需要计划书的企业或许有人认为是不成功的，但是google 用他的实际行动告诉了人们计划书并不代表一切。
本书在“文化相信你的标语”章节中提到了公司文化，书中运用了对比的方法揭示了google和其他公司公司文化的形成的不同，当别的公司把成功因素归功于碰运气时，google的高层就认为“明智之举”才是一个公司成功因素，当你在创立公司时就应该想好后者是定义好自己公司的文化，这样才能选择最佳的途径构成你的核心团队，换句话说就是与你志同道合的同仁。试想下一群有志向相同的人和一群志向不同的人组建公司最后成功的一定是志向相同的人，因为他们有明确的目标有共同的路要走一起奋斗。
google一个吸引我的管理方式：当公司团队租下了第二栋大楼（可以容下所有客服部门），别的公司会让部门员工搬入新的大楼中，但是google却不会，它会把新租的大楼用做午餐休息的场所或者娱乐场所，而客服人员将会继续留在原来拥挤的办公室里。他这么做的目的就是为了避免员工了办公室空间问题产生嫉妒心里，当没有人拥有私人办公室时候就不会有人去抱怨这方面的事情。一种与众不同的方法。
在很多人眼里杂乱是不好的，在一些公司眼里杂乱是被禁止的，抑制杂乱一个整洁的环境才会使员工有更高的工作效率。Google管理层认为“杂乱通常是个好征兆，他是一种自我表达和创新的副产品。抑制杂乱或许还会有反效果。
有趣的比喻在公司往往能够胜出的论据都是那些“河马”提出来的，（本文说的河马是最高新姿的人的意见）而google公司认为好的论据和新姿高低无关，经验固然重要，但前提好似要构成一个有说服力的胜出论据，经验才会被采用。这样我想到了现在社会的现象，很多有才干的年轻人因为刚到公司有能力却被一些“河马”打压致使不能把才能发挥出来，最后变成无用武之地。Google公司很好的处理了这点避免了有才干的人不能够发挥自己的力量。
说了这么多大家都会认识到其实google公司成立至今他们给我们传达的一文化就是鼓励创新、平等、放权的文化。这种文化表面上看似乎是无为而治，但实际上是要求管理者用“员工愿意被管理的，愿意被公司管理的方式来管理员工”。google十一个工程师当家的公司，官兵力方式自下而上的，通常最主要的沟通是发生工程师与工程师之间，而不是主管与主管之间的，这就是放权表现。这就是意味着很多事情都需要工程师积极运动并自己作出决定。虽然大家都知道这点但是许多公司员工还是根深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要 决策问老板，有了问题找老板解决。
在本书中提及了人才的招募,招募人才是一个公司的重要环节.合适的人才使公司越来越强大,而不合适的人才会使公司越来越差,最终导致公司破产。书中129页开始至176页都是讲如何招募人才的，从书中写到的9个人才招募守则：
1、招募比你更聪明、更有见识的人；别招募你无法从他们身上学习或对你没有威胁的人（这里的威胁是指你公司地位受到了挑战）
2、3、招募热心、会自我激励、有热忱的人；别招募指向找义愤工作的人。招募能够与人合作共事并能鼓舞别人的人；别招募偏好独自工作的人。
4、招募能随着土队和公司一起成长、学习进步的人；别招募只有狭隘技能或者兴趣的人。
5、招募能够给我们的产品或文化提高价值的人；别招募在这良方方面都做不了贡献的人。
6、7、招募能够把事情搞定的人；别招募指挥想着问题的人。
招募多才多艺、有独特兴趣和才能的人；别招募没有生活、只会共组哦的人。
8、9、招募有道德、坦诚沟通的人；别招募耍心机、操纵别人的人。招募人才时做到宁缺毋滥；别随便降低对人才的要求。
结构化的面世更能发现人才有着叫好的预测能力，这种方法的面试可以给应聘者和面试官双方带来更好的体验，同时也是最公平的。
看到了google决策篇不难让人想到google在中国大陆的情形，正如徐志摩问中写的“轻轻地你走了，正如你轻轻的来了，不带走一片云彩”，却带走了我无数地思念。进军中国大陆确实是正确的选择也是必然的选择，中国大陆是个大市场，作为世界巨头怎么会放过一块那么大的一块肉呢？虽然在中国市场的决策赢得了全球 google人的广大好评和支持，但是 google却发现这块看起来肥美的肉他们并不能消化。经历了骇客事件后，google黯然的离开了中国市场。这正符合了本篇的主题“共识的真义”。google和中国政府的格格不入无法达成“共识”是真正的原因。
进入本书末章Eric Schmidt提到了沟通。每个参与会议的员工都会可以提出问题，并由全体员工进行处理，这整个过程 让广泛的员工都参与进来促进了他们的积极性让他们更好的发现问题、提出问题、解决问题，能更好的激发员工的自豪感和归属感。这里包括了纵向沟通和横向沟通，纵向沟通分为：下行沟通和上行沟通。可见，在google 的管理中沟通也是重要环节，坚持以人为本的员工关怀机制，为员工尽可能的创造出更多舒适的工作环境并通过沟通方法帮助人才保持积极的心态，充分的调动了员工的大脑和双手，使他们能在无拘无束的工作环境下，创造出新的创意。
Google创新致力于一个好的环境（20%时间计划）让员工拥有20%的时间去做自己喜欢做的事情，花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，这在其他公司绝对不能想像的。发创意的公司文化谷歌在行动上真正做到把员工当作最重要的资产，它为员工提供了很多激发智能的机会，并营造了很好的知识工作环境，以独特的公司文化吸引了最聪明的人才。一般来说，创意的构思过程是混乱无序的，但谷歌却以一套以数据为驱动的创意评估流程，很好地平衡了这种无序性，谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。
本书的结语部分告诉我们google的精神“没有最好只有更好”的理念，所有的管理制度和政策最后的目标都是创新。其中诠释了我们在“新一代一片光明”下，做“新一代的智慧创作者”。
